第二部分 實現藍海轉型的五個步驟
The Five Steps to Making a Blue Ocean Shift
第五章 選擇正確的起始點
每一個藍海計劃蓄勢待發之際，都麵臨一個問題：我們從何處入手？答案是：我們先確定計劃的範圍，也就是要確定我們要針對的是哪項業務或產品/服務。
對於一家初創公司或者隻經營一種主要產品或服務的企業來說，選擇正確的範圍是簡單直接的：要確保該產品或服務在藍海中推出，而不是淹沒在紅海中，這家企業的藍海計劃就隻需要針對它正待開發的這一產品或服務。單一業務的組織和小型企業——無論是一家餐館的店主、管道維修服務商，還是獨立經營的牙科診所，都需要專心改革現有業務。
然而，對於已經擁有多項業務的組織而言，如何選擇正確的範圍就不那麽簡單了。例如通用電氣、IBM、寶潔，都分別有許多大型業務，每項業務都包括眾多的產品和服務，即便是其中一個業務部門要實施藍海轉型都有多種選項。例如荷蘭電子巨頭飛利浦旗下的消費者生活方式部門，就經營著從電動剃須刀、電動牙刷、帶噴嘴電動牙線到吹風機、卷發鉗、女士電動去毛器等產品。
為了幫助這樣結構複雜的組織確定藍海計劃的範圍，我們創製了一個簡單卻強大的工具，叫先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖。憑這張簡單的圖像你可以評估當前的業務組合或產品/服務組合，以看到今天的業績之外的前景。有了這個工具，你就可以對你的組織在價值創新方麵的布局，如何或是否有這樣的布局了然於心，可以對你的業務組合中蘊含的增長前景有清晰的認識。
在這一章中，你將學到如何為你的組織創製先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖。我們將向你展示如何使用這一方位圖，為你的藍海計劃選擇正確的範圍，也將示範該圖的創製和使用過程，加強人們對藍海計劃的信心和支持方法，以及如何避免在作圖中的錯誤。
■ 繪製今天，放眼明天
從傳統來講，企業組織的領導慣用兩種指標來評估企業業務組合的優勢度：市場份額和產業吸引力。他們認為，市場越具吸引力，你所占有的份額越大，你的業務就越健康，你也就越不需要作出改變。這就是一個重要的戰略判斷。
然而真是如此嗎？
市場份額的確重要。企業大都想要獲得更大份額。但是市場份額卻是一個滯後的指標，它反映的是過去的而不是未來的業績。例如，當數字攝影興起時，柯達正是攝影膠片市場的龍頭企業，它占有比例驚人的市場份額，但從戰略角度而言卻不堪一擊。與之相反，蘋果推出iPhone之際，它在智能手機市場的份額還很小，那時的市場主導者是黑莓手機。但是後來發生了什麽，我們都知道了。蘋果當時的市場份額小，是因為它剛進入該產業不久，而這並不能預測它未來成功與否，正如黑莓的市場份額是其曆史產物，卻掩蓋了它在戰略上的脆弱性。
同理，我們也可以論證，今天極具吸引力的產業，明天可能會變得全無吸引力。例如，當眾多企業蜂擁而至，將大量資源投入這一產業時，這種情況就會發生。
先驅者-遷移者-安於現狀者布局圖通過以“價值”和“創新”置換市場份額和產業吸引力，就基本上可以避免這類問題。價值是關鍵，它迫使你不再躺在過去的功勞簿上不思進取，而是以每一項業務當前所提供的買方價值為基礎去評估它們。今天你提供的價值所引起的買方行為，決定著你未來的增長前景，而昨天你所提供的價值隻決定了你今天的市場份額。
另一方麵，創新也是關鍵，它使你能夠克服現有的產業條件。沒有創新，企業就會墜入提升競爭力的陷阱。有了創新，即便是一度衰落的產業也能收獲利潤滾滾、增長強勁的市場。例如，ActiFry空氣炸鍋薯條機的戰略行動，就將家用電動炸薯條機市場這個非常沒有吸引力、產品同質化、價值每年縮減10%的產業，轉化為高增長、高利潤率的新市場空間。再如citizenM酒店，正在將增長停滯、利潤低下的中端酒店業轉變為高增長、高利潤的輕奢酒店業這一新市場空間。說到底，產業最終是由我們來塑造。去做一番激動人心的事業，去創新，你的產業就會變得生機勃勃。繼續因循舊路，你就會坐視產業的吸引力下降。
依據你的產品或服務為買方提供了多少創新性價值來評估它們，就能讓你看到你的產品或服務組合在戰略上缺陷有多大，或者是多健康強大。你需要搞清楚的是：你的哪些產品/服務或業務屬於“我也是”型，僅提供模仿性價值；哪些略微優於競爭對手，提供改進性價值；哪些構成價值創新，提供了價值的飛躍。我們將先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖分為三段，以捕捉住這三種情況。
·先驅者即代表價值創新的業務或具體的產品/服務。它們擁有的不是顧客，而是粉絲。它們提供前所未見的價值，開拓了新的價值-成本前沿。這些業務或產品/服務是更新你的業務組合的關鍵。它們的戰略與競爭對手迥然相異。先驅者定然會帶來強勁、利潤豐厚的增長。
·安於現狀者在另一極端。這些業務或具體產品/服務隻基於價值上的模仿。它們對產品/服務或其價格作出漸進性的改善，以與對手競爭。它們的戰略與產業中其他企業的戰略趨同。除非產業本身正在增長，還能產生利潤，否則安於現狀者會幾乎或完全沒有增長的前景。
·遷移者在上述兩者之間。它們代表相對於競爭對手的價值改善，甚至是同類中最佳的。但是它們並不提供創新性價值。
圖5-1展示的是一家消費者家電生產企業繪製完成的先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖。在實際情況中圖中的圓圈分別代表不同的業務、產品或服務，為了方便，在此我們統稱“產品”。產品對應的圓圈的大小表示當前的營收額多少。這樣，就不僅能通過圓圈所處位置看出哪些產品能帶來增長，哪些麵臨衰落，還能看出可能得失的財富額有多大，圓圈越大，可能得到或失去的財富也就越多。
圖5-1 一家消費者家電企業的先驅者 - 遷移者 - 安於現狀者方位圖
在上圖顯示的消費品家電企業這一例子中，一個事實顯而易見：這家企業在戰略上十分脆弱，因為它基本就是靠過去的成功存活。由於它的幾個業務單元的產品在市場中擁有統治性份額，今天它仍可能獲利。但是它的產品組合已基本屬於安於現狀型，這意味著該企業一直在吃以往成功的戰略行動的老本，而沒有采取新的行動，去開創未來收入和利潤的來源。在擁有藍海產品的企業中，你應該看到先驅者產品，它們為明天的利潤和增長播下了種子。
如果你將微軟的產品組合繪製到先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖上，你就會發現它與前述消費者家電企業處境差不多。微軟在過去十來年賺到了超過1000億美元的利潤，但是它的股價卻平平，也不再像過去那樣能夠聚攏人才。為什麽呢？將它的產品標注在圖上，你就會看到它的所有利潤幾乎都來自於兩個產品——微軟Office和微軟視窗，兩者都是推出幾十年的安於現狀型產品。股市和人才對它不感興趣，是因為他們看不到這家公司的下一個爆款應用或其他先驅者型產品在哪裏。當然，微軟的研發中心算得上世界上規模最大、資金最充沛的，但問題在於這家企業並未把其技術上的進展轉化為價值創新型產品。
不隻是微軟有這個問題。當我們讓不同組織繪出它們當前的業務或產品組合時，它們大都與前述消費者家電企業的狀況相似。你的情況如何？如果讓你來繪製你所在組織的業務或產品組合，那麽從價值創新的角度講，它處於什麽樣的位置？你正在為了明天的增長打造藍海業務嗎？還是沒有？
了解你的公司業務或產品組合的價值創新度有多高是至關重要的。根本原因有二：其一，它使你能看到今天的業績數據以外的現實，認清你在戰略上是否存在缺陷，是否需要采取行動來補救；其二，以價值和創新這兩個從根本上驅動買方行為的指標為參照來俯瞰你的業務或產品組合，就能讓你做好準備，開始確定藍海計劃的範圍。我們說“做好準備”，是因為即使你的產品組合已基本為安於現狀型產品，就像那家消費家電的企業一樣，你的企業也絕不應該貿然發起行動，想要一夜之間改變一切。這樣做，範圍就過大了。而且，一下改變太多東西，會降低人們對你和整個進程的信任，也會讓所有人精疲力竭。
一個成功的藍海進程要讓事實為自己開道，我們稱之為“贏得成長的權利”。這就意味著要選擇一個安於現狀型產品，對其應用藍海轉型進程，並獲得成功。然後，再基於這一經驗，將進程推廣到其他業務或產品/服務。這種方法除了能幫助你確定藍海計劃的範圍，還能建立和加強員工的信心，讓他們感到，你公平而明理。這樣他們的心態會更放鬆，也更樂於聽取和接受新想法。
■ 如何繪製你的先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖
現在就讓我們來具體看看如何製作你的組織繪製方位圖。明確你的行動範圍能讓你在企業中就企業業務組合的價值創新能力形成共識，並理解在組織內部進行變革和采取藍海行動有多麽廣泛的必要性。下麵就是你應采取的步驟。
○ 列出組合中的關鍵業務和產品/服務項目
首先，你要列出關鍵業務或產品/服務項目，並選擇參與藍海進程的人員。這一團隊最起碼要包括組織中各個業務部門的領導。被選上的人員還經常希望把自己手下的一兩個關鍵人員帶入團隊。這樣做有益且令人安心。因為這意味著，輪到他們在圖上標注自己的產品時，他們能和同部門的人商榷和修正自己的想法。
○ 識別產品/服務項目中的先驅者、遷移者和安於現狀者
下一步，你要向每位經理講明先驅者、遷移者和安於現狀者的定義。你需要明確強調，這一步的目的是研讀每一個業務或產品/服務項目的價值創新度，而不是市場份額和所處產業環境的吸引力。同樣重要的是，你要提醒人們，要從買方角度評估這些項目，而不是與組織中其他項目橫向比較。這就是說，一個買家會如何判斷你的產品/服務項目：是先驅者、遷移者還是安於現狀者？我們見到過一些經理人犯過這方麵的錯誤，他們將一款產品標為先驅者，因為這是企業中最具創新力的產品。但是，當我們要求他們確切陳述與其他現有的可替代產品相比，這款產品哪些方麵提供了買方價值上的巨大飛躍時，就可以清楚地看到，從買方角度看，這款產品實際上與其他產品非常類似，應該被標示為高度安於現狀者。一個組織過於關注內部情勢，就會出現這種近視的現象。
在標注業務或產品/服務項目時，請告訴每個人，圓圈的大小對應該項目相對於組織中其他項目的收入規模。也就是說，相對的收入額越高，圓圈就越大。如果你有一款先驅者產品，顧客卻未趨之若鶩，那麽它對應的就是一個小圓圈，請在圓圈裏畫一個問號。當一款產品提供了前所未見的價值，它的收入額應該反映出這一價值。但如果收入上不去，就應該問問為什麽了。也許是因為產品剛剛推出，這就很好理解。但也許是因為它其實不是價值先驅型產品，隻是技術先驅而已，買方並不認為它具有價值。請一定探究這一點，很多研發預算龐大或者在科技密集型產業運營的組織經常陷入這方麵的誤區。當他們在先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖上標出其業務或產品/服務項目時，先驅者俯拾皆是。但是相應的圓圈通常很小，而這並不是因為這些項目剛剛推出。我們仔細探究，就會發現，盡管這些業務項目的經理能夠解釋這些項目在技術上如何實現了突破，他們卻無法簡明扼要地表述這些突破為什麽以及如何為買方提供價值上的飛躍。這一點很重要：這種情況往往顯示出研發人員和買方之間嚴重脫節。如果想要將研發和技術進步轉化成具有強大商業價值的藍海，就必須解決這一問題。
○ 繪製你的業務或產品/服務組合
現在，請在一張空白的先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖上，將你的團隊對每項業務或產品/服務的評估結果標示在圖上。為方便你更有效地完成這項任務，我們在www.blueoceanshift.com/ ExcerciseTemplates這一網址提供相關材料和模板供你免費下載和使用。通常而言，一旦管理高層團隊學會了先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖的核心概念和應用機理，他們聚在一起就能相對容易地完成該圖的繪製。
這項工作的目的是捕捉住每項業務或產品/服務在方位圖上的當前位置。請注意我們說的是“你的團隊”的評估，而不是“你”的評估。為什麽呢？正如我們在上一章中解釋過的，親自發現和公平過程是藍海轉型進程的關鍵組成部分。雖然你可能對如何標示組織的業務或產品/服務組合有直接感受，但這並不意味著團隊其他關鍵人員會同意你的想法。比如說，一個規模頗大的業務部門或產品/服務項目經理可能對他的部門過高估計，即便其產品/服務可能早就“泯然眾人矣”。如果你想把其業務或產品/服務標為安於現狀者，他很可能會因為你貶低了他的部門而憤然離席，抵觸和厭惡你。
避免這類問題最好的辦法就是讓不同部門的經理共同來完成產品/服務的標示。首先讓每個經理在圖上標出自己部門的產品/服務，然後組織討論，讓人們能夠相互質詢，為什麽他們如此標示自己的產品/服務。這樣有助於讓每個人都保持誠實的態度。當經理們相互傾聽意見時，每個人對組織的全套業務組合都有了更深的了解，並達成共識。這樣一來，最終將產品/服務標示為安於現狀者或低位遷移者的，是這些部門的管理者。這是他們的決定，不是你的，而結果正是你所想要的。
在繪製先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖時，你的經理們可能會說他們需要做進一步研究，以準確地評估其產品/服務所處的位置。這聽上去有道理，但在指導過程中我們發現，當人們在團隊中合作繪製方位圖時，他們的想法能達到近80%的準確度。繪圖的目的是捕捉住產品/服務在產業中的相對位置，而不必追求完美。我們發現，多數情況下，市場研究的量化結果隻能稍微而不是顯著地改變圖上圓圈的位置。而這樣的研究不能根本地改變產品/服務的相對位置。例如，經過進一步研究，我們所說的“低位遷移者”也許被證實是“高位安於現狀者”，也就是說它應該在遷移者和安於現狀者分割線的下方，而不是上方。然而，這種微弱差異並不能改變最終的結論。因此，當經理們提出這一議題時，你可以問他們這些問題：“你覺得進一步研究的結果會是什麽？”“你認為目前標示的結果會大幅改變，還是隻會有微調？”“一個安於現狀者實際上是先驅者，或者反之，這種可能性有多大？”在實踐中，我們發現答案幾乎永遠是微調。這樣一來，這個問題就告一段落了，整個團隊又可以集中精力關注大局。
如果團隊成員們對一個產品或服務項目在圖上該標得高還是低有不同意見，那麽就請讓他們相互挑戰對方的觀點，質詢對方該產品/服務在價值和創新性方麵有何獨到之處。這個業務或產品/服務項目真的是遷移者或先驅者嗎？它提供哪些前所未見的價值？它是否抓住了市場的目標大眾？或者，如果人們覺得一個產品/服務項目在圖上標得太低了，你可以問：“這真是個安於現狀者嗎？”要仔細把關，確保人們不過高估自己部門的產品。或反過來，確保他們沒有低估自己產品的成就。就這樣，不斷挑戰人們的思維，讓討論持續下去，直到人們對業務或產品/服務項目在圖上的標示方式取得共識。這樣你們就能對當前的業務或產品/服務組合達成一致意見，得出較為紮實的評估。
繪製先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖是一個互動過程。雖然一開始人們常常會在評估結果上各執一詞，但我們發現異議很快會縮小，經過一番移動更改，每個人都會認可最終版的方位圖。
■ 走進一家電子服務企業
實踐中關於先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖的討論到底是一幅什麽樣的場景？讓我們聽聽一家美國電子服務企業的最高層管理團隊是怎麽描述的吧。我們姑且將這家公司稱為ESC，該公司的總裁召集最高管理層的成員來繪製他們的先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖。ESC的一項成功業務就是為電子產品公司的中端客戶以及大企業的IT和電信基礎設施提供現場維修。現在，我們就來看看，在繪製方位圖的過程中，他們的團隊成員之間是如何互動並建立共識的。除了總裁外，與會者還有業務開發總監、全球運營副總經理、IT總監、戰略規劃經理、財務主管、歐洲運營副總經理、亞洲運營副總經理以及人事經理。
“如諸位所知，我們過去幾年幹得不錯。”總裁這樣開場，“我們現在營收已近5億美元，有5000多名員工、10多個站點。”總裁這時轉向財務主管，後者補充道：“我在此確認，我們的營業毛利明顯高於母公司(一家營業額數十億美元的企業)。”各主管們紛紛點頭，幾乎是立竿見影的，他們在椅子上都坐得更直了。人們顯然為自己的業績表現感到高興和驕傲。
“雖然我們的業績不錯，”總裁接著說，“但我們未來盈利和增長的前景如何呢？市場中有幾個新挑戰已經開始出現了。”
團隊先是聽取了一位藍海戰略專家對先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖的介紹，然後就開始在圖上標示自己的業務組合。初次下筆後，大家覺得企業正在藍海中遨遊。“企業客戶項目肯定是先驅者，”業務開發總監在團隊開始作圖時這樣說，“我們的利潤率居行業之首。”“同意。”亞洲和歐洲運營副總經理們點頭附和。財務主管核查了銷售額後確認：“總體上說我們的先驅者占總業務的35%。不僅是利潤率高，營業額也高。”眾人擊掌相慶。又經過一番討論後，團隊將另外30%的業務標在遷移者一格內，而安於現狀者隻有35%。管理高層團隊對此感覺不錯。
在詳解繪圖結果時，藍海戰略專家指出，該團隊是以企業客戶項目為單元，而不是基於他們的服務項目組合在圖上做標注。從企業客戶項目的角度看，方位圖上的項目分布的確很強勁。但藍海戰略專家說，這並不是繪製此圖的目的。一名團隊成員反駁道：“我們這一行就是以企業客戶為基礎思考和行事的，而不是以服務項目為單元。我們這個行業就是這麽運作的。”
“像我們這樣的B2B服務行業，運作方式是完全不一樣的，”業務開發總監解釋道，“我們追求的是大企業客戶的招標書。這才是能賺錢的地方。”主管們都讚同地點頭。“企業客戶項目利潤大，說明我們一定是做對了什麽。對我們來說，大概也對整個行業而言，它就是個先驅者。”會議室的氣氛漸漸熱烈。
“不錯。”總裁回答道，“從企業客戶角度看，我們的確做得很棒。但是我們都知道競爭越來越激烈，問題是我們現在提供的這些服務是否能在未來仍然卓爾不群，為我們爭取到大客戶，而又不必大幅降低利潤率呢？否則的話，我們又怎能期待在未來數年取得獲利性增長呢？”總裁微妙地重構了關鍵問題，而大家顯然也意識到其重要性。產業的關注焦點可能的確在企業客戶大單和高利潤率上，而在現有服務項目上，ESC這兩點都做得不錯。但要評估ESC未來的利潤和增長表現，需要從客戶角度出發，以其服務項目組合有多強大為基礎。顧客總是會選擇為他們提供超價值的服務。
該團隊同意回過頭從服務項目視角重新繪製業務組合，這次的標示結果完全不同。不管高層團隊如何爭論和尋找每一個服務項目的獨特之處，最終答案總是一樣。所有項目都是“我也是”型安於現狀者。團隊最終的結論是：“按我們的判斷，我們基本上和其他企業沒有區別，都在以同樣的方式提供同種服務。維修質量大致相同，價格相同，客戶服務的水平相同，周轉速度相同……”
團隊成員沉默了，他們的先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖十分紅海化。“把企業客戶項目和盈利改為服務項目和價值創新，怎麽會有這麽大的差別？”一位成員問道，“我們還以為我們正在藍海中暢遊呢。”團隊開始探究造成這種差別的原因，並茅塞頓開。很多最初被標為先驅者的企業客戶都是公司的長期客戶，與它們的合同已持續了五到七年。而最近兩年內新增的客戶則被標在安於現狀者的區域中。
衡量一個真正的先驅者或遷移者的標準，在人們頭腦中漸漸成型。團隊意識到，他們可能對自己的業務評價過高。在這一產業中，合同周期往往持續數年，高利潤率的企業客戶項目實際上反映的是以往的成功和顧客惰性，而不是創新性價值和未來的業績。近期以來，贏取一份標書與幾年前相比，要花更長的時間，利潤率也顯著降低。此時，人們的情緒變了，會議室的氣氛沉重起來。
還是總裁打破了沉寂。“我們還沒墜入死亡之穀，”他安慰大家道，“我們仍被公認為行業龍頭，對此我們應該感到高興。但是非傳統型企業已開始進來了，例如那些谘詢公司，它們都想要瓜分我們的市場。另外還有一種說法也越來越盛行，即一些企業主張把現場維修程序植入客戶公司，以密切客戶關係。”
“我們未來五年增長的期望值是多少？”人事經理問。
“實際增長率10%。”財務主管回答。
“從我們的先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖看，我們能做到嗎？” IT總監接下去問。
“我也在想同樣的問題。”業務開發總監一邊說，一邊把剛才團隊共同繪製的方位圖投影到牆上，讓每個人都能看清楚。此時無聲勝有聲。團隊成員意識到，他們的努力都放在了比照競爭對手、改善運營方麵。ESC幾乎不曾有計劃地投入資源、重新檢視和創新其服務項目。
“好了，現在我們知道該做什麽了，不是嗎？”總裁總結道。
■ 你的方位圖背後的真相
繪圖完成後，你就可以討論其戰略影響了。你的業務組合中是否有過多的安於現狀者，就像ESC以及多數增長停滯甚至衰退的企業一樣？你的企業是否有一項業務，過去曾是先驅者，帶來過巨額利潤和增長，但最近變成了安於現狀者，預示著如果企業不推出一個新的先驅者，其增長就會減速？
當然，理想的組合比例取決於你所在的產業。例如，你在快速發展的產業中，就需要有更多的先驅者、更少的安於現狀者。而在企業固定成本高、買方沉沒成本高的產業中，正確的組合方式可以是幾個可靠的遷移者加一個先驅者，以確保今天的成功，同時為明天打好基礎。
你要對團隊成員強調，目標不是創製一套完全由先驅者主導的業務組合，而是在今天的業務——即為你提供現金流和穩定收益的安於現狀者——以及將成為明日增長引擎的先驅者之間達到健康的平衡。圖5-2標出了前述消費者家電企業業務組合的轉型路徑，展示了該企業管理者們是如何著手將組合的重心從安於現狀者身上移開，並轉向實現遷移者和先驅者並進的良性平衡的。
圖5-2 創製健康、平衡的業務組合：以一家消費者家電企業為例
完成這個練習以後，如果你發現你目前的方位圖已經體現了先驅者、遷移者和安於現狀者之間的良性平衡，那麽你的組織就能在抓住今天的同時穩步走向未來。這樣的話，你就可以暫緩啟動藍海計劃。要擁有能帶來強勁增長的業務組合，企業需要強大的先驅者，同時也需要穩定的收入和現金流，以滿足市場預期並提供資源。安於現狀者和遷移者的作用在這裏就顯現出來了。
在另一種情況下，如果你標出的組合狀態與圖5-1顯示的情況相近，就請用下列問題引導團隊去理解現有組合的戰略影響。例如：“我們的這些安於現狀型和低位遷移型產品是否有強勁的獲利性增長前景？”“有沒有一個高速增長的產業，讓企業即便隻擁有安於現狀者和遷移者，也能取得強勁的獲利性增長？”
再問問團隊成員，如果我們把這張圖給華爾街的分析師看的話，他們會預報企業將出現非預期盈餘嗎？還是僅會將你的股票評為持有或將之降級？最後，再討論一下顧客看到這張圖的反應。如果買家看到你的產品是安於現狀者或低位遷移者，他還會對你的產品另眼相看、不離不棄嗎？也許更可能的情形是，他們會要求你降價，從而給你的利潤率帶來更大的壓力吧？
此練習的關鍵是要讓與會者共同認識到，麵對這樣一張圖，如果再不行動，會有什麽樣的後果。你的企業追求增長的雄心壯誌與先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖上的總體情勢是否相符？還是存在差異？當這些思考產生效果後，團隊就有了更堅定的決心和更強的動力去啟動藍海轉型計劃。此時，正好借勢說出你的意圖，告訴大家你想要選擇一項業務或一個產品/服務項目來推出藍海轉型計劃作為突破口，開始將整體業務組合升級。
■ 界定正確的範圍
在研究你已繪製完成的方位圖時，你可能會發現，正如ESC和圖5-1顯示的消費者家電企業的狀況一樣，供你選擇進行藍海轉型的潛在對象有很多，讓你不知何去何從。我們發現，麵對這種常見的困境，下述標準格外有用。最理想的情況是，你的行動範圍應該限定在滿足下述所有四條標準(或盡可能多地滿足其中幾條標準)的業務或產品/服務項目上。
第一，該業務或產品/服務項目是安於現狀者或低位遷移者，也就是說它僅略高於安於現狀者的位置。這說明該項目目前正處於紅海之中。
第二，該業務或產品/服務項目的管理者渴望衝出紅海，並堅信為此目的必須進行戰略反思。選擇擁有這樣想法的部門經理十分關鍵，該經理的熱情及致力變革的信念，在藍海進程中，會支持員工一路走下去。這種能量不僅能加強人們的信心，也向員工表明，沒有動搖卻步的餘地。這一點，能大大地幫助管理者帶領員工一路同行不掉隊。與之相反，如果一個業務部門急需改變，而其經理卻不停地為業務進展不順利尋找借口，或擺出各種理由強調為什麽新創意或新方法可能行不通，那麽，如果選擇他的部門發起藍海轉型，結果肯定是還未出兵敗局已定。這類經理傳遞的是負能量，會讓手下覺得他們並不真正相信正待發起的藍海計劃。而這又會相應地削弱人們的信心和全力奮進的意願。你可以將一匹馬引至水源，但卻不能代替它去喝水。因此，不要做無用功。
第三，該部門最好不要有其他正在進行的重大行動。如果一項業務或產品服務項目的支持人員已經忙於另外一個重組行動，比如鋪設新的企業資源規劃係統，那麽通常你不該從這個部門開始藍海轉型，即使該部門領導真誠希望采取行動。但人們的精力是有限的，超出常規負荷太多就很難把事情做好。
第四，該業務或產品/服務項目必須背水一戰。如前所述，雖然安於現狀者的增長前景有限，但這並不一定意味著它正在虧損。實際上，它很可能還很賺錢。但是，當一個安於現狀者或低位遷移者不僅是陷於紅海競爭中，而是已在赤字運營或是麵臨市場中迅速崛起的全新競爭對手的猛烈攻勢時，這種境況就會讓人們產生一種緊迫感，會有嚐試新創意以圖力挽狂瀾的意願。這種自然的能量往往讓人們如饑似渴地尋找新方法，可以選它進行藍海轉型。
如果需要的話，接下來的一個星期或幾個星期中，你可以與每個部門的經理分別對話，評估他們以及下屬部門是否做好了轉型準備。然後選擇滿足前述所有關鍵條件或滿足條件最多的那個部門。
隨著你界定了藍海行動的正確範圍，建立了戰略方向的可信度，也積累了正能量，現在是時候組建適當的團隊來實現藍海轉型了。這將是下一章的主題，讓我們一起來看看吧。