第四章 以人為本，激發信心和創造能力
人是一個矛盾體。一方麵，我們渴望有成就，想要把世界變得更好，這令我們熱血沸騰，鬥誌昂揚。與此同時，我們大多數人又生怕自己力有未逮，我們需要慰藉。
無論表麵上看起來多堅強、多自信、多老練，其實我們每個人的內心都是柔軟的。當我們把人當成人，而不是企業高管、創業家或政府官員，當然更不是當成人力資源時，我們就會意識到，在一個個頭銜背後，我們每個人都是極為脆弱的。我們力求不受批評，我們不想在人前出醜，我們竭力不讓人發現我們也有不懂的東西。在我們所在的組織中，我們往往擔心開誠布公地**心聲會令自己失去地位、尊重、安全和權力。因此，我們習慣於維持現狀，而不是探索其他可能性。這也包括組織的最高層領導，他們的自尊心往往是最怕磕碰的。
這是你的真實一麵，是我們的真實一麵，也幾乎是所有人的真實一麵。它並不代表軟弱，而隻是彰顯了我們的人性。不能應對這些人性中的基本事實，假裝它們並不存在，是讓很多試圖令組織更具創造力和創新性的變革性努力和試驗最終失敗的原因。這是因為，這些做法沒有認可以人為本的原則並將之貫穿在轉型進程中。而構想和執行藍海轉型的進程則做到了這一點。
以人為本的原則將心理學的認知融進戰略進程中，讓人們自願在每一步都全力合作，即便他們還有猶豫，相互不夠信任，或對自身能力還抱懷疑態度。當我們感到，我們作為完整的人真正受到理解和欣賞，我們受到尊重不是因為我們聰明、大膽和完美，而是因為我們雖然不自信、有弱點，卻仍能貢獻一份力量，而且有舉足輕重的作用，我們就不再以假麵目示人，不再有所保留，我們信任他人，我們渴望以行動回報企業給予我們的信任，甘願付出額外努力，以取得成功。
簡而言之，做到以人為本，就能夠讓我們全情地投入，提升行動的信心。它令我們放鬆，給我們足夠的安全感，讓我們走出熟悉的範疇，探索未知的事物。它激勵我們去充分發揮我們的豐富和強大的好奇心與創造力。在此之前，無論是我們的組織還是我們自己，都遠遠沒有發揮和利用我們這些潛質。這對於重新繪製和塑造產業邊界，是至關重要的。
■ 從以人為本到提升創造能力
以人為本可以提升我們的行動信心。市場開創工具和其清晰的應用指南則能加強我們的創造能力。它能讓人們從理性上理解實現藍海轉型所需做的實地工作。
這就如同你想要完美塑身。擁有正確的思維模式能將你的思想焦點從廚房轉到健身房。行動的信心能激勵你真正開上車，到健身房去，並開始鍛煉。但是正如任何一個運動員都會告訴你的那樣，要想讓身材大變樣，你必須知道具體要做什麽：應保持什麽樣的健身頻率，如何做動作，使用器械的順序如何，負重多少，重複幾次，如何分配有氧運動和力量訓練，如何正確進食。隻有擁有這些知識，你才能擁有足夠的力量、韌性和靈活性來完成塑身的目標。一個以創造性框架和行動性工具為基礎的係統性進程，對市場開創戰略所能起到的作用正是如此。這些工具和框架為開拓和再開拓市場提供了具體指南。它們能將你的雄心升華成創造能力，讓你能操控每一步驟，向對你有利的方向重塑市場邊界。
當行動的信心和創造能力相結合時，就有可能去實現目標了。要實現變革和轉型，這兩者缺一不可。一個空有轉型藍海的信心卻不知該如何實施的組織，就如同一個賭徒，種種錯誤和失敗會接踵而至。與之相反，一個對如何開創藍海了如指掌卻缺乏行動信心的組織，永遠不會真正去實施藍海行動。而下麵就讓我們看看藍海轉型進程是如何兼顧這兩方麵的吧。
■ 如何貫徹以人為本的原則
為了幫助人們建立行動信心，藍海轉型進程包括了三個環節，以應對我們人性的不同側麵，即任務微型化、親自發現、公平過程。讓我們一個一個來闡述。
○ 任務微型化
藍海轉型代表著市場戰略方式的重大改變，但在組織內部，則刻意不讓人們產生相應的感受。藍海轉型時會發現，目標之大，之新可能會令人不勝負荷。“你想要我們衝出現有市場開創未來？你靠我們推陳出新，重塑產業邊界？可是我們……有能力做到嗎？”這是多數人的第一反應。這麽想也是很自然的。
那麽你如何動員你的員工，實現藍海轉型？要想一蹴而就是不可能的。你要將這一艱巨的任務細化成小的、具體的步驟，推著人們循序漸進，在過程中激發和加強員工的信心。例如，你可以讓員工們識別產業的競爭因素，或者找出實現產品簡單易用這一目標的最大障礙，或者深入分析那些本可從產業的產品或服務中受益，但目前卻不購買這些產品或服務的群體。經過這樣的設置，每一步都拓展著我們的思維，但每一步都不會太沉重。而且，在任一階段，沒有人會抱怨要做的事跨度太大。然而，這些細小的步驟，累積在一起就指向了藍海轉型的最終目標。
我們因循著愛因斯坦的思路，將這種做法稱作任務微型化1， 也就是說，如果你把任何挑戰分解到基本組成部分或者說原子層麵，集中精力一步一步去攻克它們，那麽即使是最艱巨的挑戰也會從難以承受變為輕而易舉。當人們見證每一步的可行性時，實實在在的證據就積少成多，向人們展示開創新市場是可能的。人們逐漸認識到，原本可望不可及的宏大目標實際上觸手可及。當人們感到自己的創造能力不斷延展時，恐懼便開始轉化成無言的信心和自豪感。
○ 親自發現
什麽是可能實現的？什麽是我們的能力所及？我們對這些問題的看法不僅取決於我們所麵對的挑戰大小，也來自於我們過去的認知和經曆。在各個組織中，我們大多數人看得見的是競爭激烈的紅海，而這就恰恰使它成了我們情感和思想認識上的避風港。我們在紅海中裹足不前，雖然我們知道這樣做不對。
挑戰人們對世界現有的認識，要求對既有的戰略作出改變，這就與上述的人性自然傾向相悖離。但是自然並不意味著不可改變。問題是，如果一個組織的行為常態就是維護現狀，為此不惜削足適履屈從現實，那麽領導者該做什麽呢？
我們的研究顯示，領導者要做的就是讓人們親身去體會、去發現變革的必要性，而不是告訴他們該怎麽做。藍海轉型進程從兩個重要方麵去實現這一點。
第一，這一進程不是將事先預設的結論塞到人們手中，而是在每一個步驟，都將相關工具交給人們，讓他們自己找到答案。這些工具向他們展示，如何以新的方式思考，並令他們能夠親自去發現是否有必要進行藍海轉型。由於沒有預設的結論，人們便不會有受人操縱的感覺。因為這一進程為他們提供空間，讓他們自己得出結論，他們的創造力和對現實的判斷力都得到拓展，他們對進程要達成的結果更用心也更負責。
第二，這一進程改變了我們的觀感和體驗，解放了我們的思想，通過親眼所見的事實改變了我們原有的認識。2為達到這一效果，藍海進程不是坐等靈感，或是閉門造車推出產品，想當然地認為人們會感興趣，或是依靠第三方的市場調研，而是富有創造性地讓你和你的團隊直麵市場現實。它讓你走出辦公室，深入實地，與顧客和非顧客交談；或扮演買方，從他們的角度體驗產品和服務，感受那些一直存在而你卻從未看到過的痛點；或觀察他擇性產業[1]和人們的行為。
總之，就是要匯集每個人發自肺腑的感悟。在這一過程中，人們就開始看到和感到變革的必要，也開始理解，通過轉換戰略環境，他們就能實現這種變革。
眼見為實，這話不假。親自發現這一步驟令我們從懷著忐忑而脆弱的心態說上一句“我不知道”，到沉著而自信地說出“我知道”。而且，這不是因為我們聽取了相關報告或焦點小組的意見，而是因為我們親眼目睹和經曆了市場現實。人們開始清醒並思考：“如此明顯的事實，為什麽我們過去沒有看到？”無論有多固執，他們開始看到一些曾經忽視或輕易否定的規律。這樣，人們的信心提升，樂觀情緒增長，創造力得到擴展。
○ 公平過程
以人為本的第三個要素就是公平過程。公平過程針對的是我們作為人的根本特質，它傳遞信任，使我們放鬆，喚起我們的忠誠感和自願合作的精神。
什麽是公平過程3呢？從根本上說，它包含三項原則：主動接觸、解釋原委、明確期望。對之我們已闡釋和研究了近30年。這三項原則的作用，怎樣評價都不過分，它們是藍海轉型進程的基礎。
主動接觸就是主動邀請人們參與到將對其產生影響的戰略決策中來，征求他們的意見，允許他們相互反駁和挑戰別人的觀點和假設。管理者這樣做，就讓部下感到他們及他們的想法受到了尊重，這就強化了集體智慧。這樣做，就能作出更好的決策，贏得戰略執行者更強的忠誠與承諾。
解釋原委就是要在每一環節清楚地解釋進程和戰略決策背後的思想邏輯。這樣做，能讓人們安心，讓他們明白，管理者考慮了他們的想法並在切實考量企業整體利益的基礎上作出了決策。這就讓人們更加信任管理者的用意，即使自己提出的想法不被采納也一樣給予信任。
最後，明確期望指的是在進程的每一環節以及進程結束開始執行戰略之際，都要明確告訴員工，將會發生什麽樣的改變，他們的作用和責任又是什麽。盡管這些期望意味著人們要付出艱巨的努力，但是當人們明確了最終目標和階段目標，並了解自己在其中的責任時，他們就會感到安全、受尊重。
我們所說的期望，指的是對組織所有人員的期望，而不僅僅是針對藍海團隊而言的，這樣，每個將受到轉型影響的人都能夠與組織同舟共濟，不至於最終發現木已成舟而大吃一驚。正如團隊領導要以公平過程對待其成員，團隊成員也要以公平過程對待自己部門的下屬，主動接觸他們，讓他們了解團隊的新發現，向他們解釋其背後的過程，明確告訴他們下一步將發生什麽、為什麽要這樣。對多數組織而言，如果你想獲得人們的讚成，就不要製造驚奇。如果一個進程讓人們感到不受信任、被迫服從，那麽即使是一份驚喜，他們也可能不會接受。4
公平過程之所以強大，是因為它以行動告訴人們，他們作為個體的人，是多麽受重視，他們的思想和情感價值，又是多麽地獲得認可。5當我們感到受重視，我們在情感上就有安全感，就能發自內心地去貢獻全部力量。我們去信任、去承諾，我們從封閉的自我保護變為樂於分享、探索未知、願意獻出我們的最佳創意，即使我們不知道人們的反響如何。任何在一個組織中工作過的人都知道這有多重要。
公平過程所傳達的尊重感觸動了人類精神的核心部分。它從內部教化了我們自己。它讓我們擱置武斷的評判，建立信任，使我們能夠傾聽、學習、考慮相互的觀點，並獻計獻策。沒有這一過程，人們就往往會表麵接受，實際上卻打算反其道而行之，因為他們感到內心受到了冒犯。公平過程為填平人與人之間的鴻溝邁出了一大步，這在變革時期尤為重要。
將公平過程與任務微型化及親自發現一起納入進程中，就落實了以人為本，從而激發和加強了行動者的信心。這樣一來，戰略執行就不是決策之後的事了，而是通過獲得人們對進程結果的讚同，將執行融入進程中。這種做法的特別效果在於，人們的讚同會始終如一，即便進程產生的最終決定與人們最初期望的不一致。雖然我們對結果感到惋惜，但也會接受它，因為人們明白，不可能總是事如人願，而為了組織的生存與成功，作出短期個人犧牲有時也是必要的。然而，這種接受的前提條件是進程必須人性化。
圖4-1集中展示了將以人為本的原則貫徹到藍海轉型進程中的精髓。此圖展示了三個要素如何從不同方麵貫徹以人為本，合在一起又如何創造行動信心，實現藍海轉型。如圖所示，任務微型化將挑戰拆分成小塊，變得容易操作。親自發現讓人們看到過去從未看到過的東西，使人們堅信變革的必要性。實施公平過程則讓人們感到受重視、受尊重，從而促使他們自願合作。
圖4-1 如何在進程中貫徹以人為本的原則
當人們這樣發自內心地去主動實施戰略，而不是被迫行事，或是被以胡蘿卜加大棒的方式而操縱，人們就會自願支持和實現戰略，以完成藍海轉型。藍海轉型進程結束之際，人們的態度是顯而易見的，那就是“現在發射”!
■ 正確的工具和正確的指導
創業者中，失敗的十之八九。換到其他任何領域，這都是一個令人震驚的統計數字，我們無法接受這個結果。但是不知為什麽，長久以來，創業者群體對此卻坦然接受。藍海轉型進程包括五個係統性步驟，將開拓新市場的隨機性和出錯率降至最低，將你一擊得中的概率最大化。它采用經實踐檢驗的市場開創工具和框架來提高一個組織的創造能力，助其開拓新的價值-成本前沿，並建立相應的商業模式，以同時追求差異化和低成本。它為在實戰中如何應用這些工具提供了清晰的指南，包括轉型全程會發生什麽，如何避免差錯和失誤。這些工具直觀性強、易於理解和應用。在我們指導下使用這些工具的有企業高層、一線人員，也有小企業主，效果都是一樣的。藝術領域、政府部門以及教育機構的人們，甚至高中生、宗教組織的人員，也用這些工具開創了藍海。我們敢說，一個人隻要經曆了這一進程，他們看待和理解市場的方式就一定發生了改變，以下就是該進程的順序，以及每一步你會接觸的工具及其使用指南。
○ 第一步：啟程
第一步，你要選擇藍海行動的正確起始點，確保你的轉型區域不要跨度太大、太冒進，在組織條件製約的前提下，將轉型的力量集中在最可行的領域。為做到這一點，我們在此引入一個叫“先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖”的工具，它能引導你瞄準你在藍海之旅中最能獲益的領域。在這一步我們會討論如何應用這個方位圖，得出的結果又能揭示什麽。我們也會指出應用這一工具時可能遇到的陷阱、可能犯的錯誤，以及如何避免。
一旦你確定了轉型範圍，就該為你的藍海征程組建團隊了。團隊該由多少人組成？成員需要具備哪些不同技能？在各職能部門和職位等級之間如何分配名額？團隊成員能將多少時間花在此進程上？你又期望他們花多少時間？這將如何影響人們的日常工作？如果你是一個小企業主或創業者、一個公司的首席執行官、一個產品經理，或一個政府部門領導，你會遇到怎樣的具體情況？
○ 第二步：了解你的現狀
第二步教你如何自然地為團隊及整個組織敲響警鍾，讓他們了解企業在產業中所處的現狀。這一步向你展示如何集眾人之力，清晰地勾勒出競爭格局的全景。當人們親眼看到戰略現實是什麽，並認同變革的必要性時，你就能真正地協調各方，贏得人們的集體意願，去實現轉型。
為此目的，這一步驟采用了戰略布局圖這一工具。戰略布局圖讓你的組織能夠在一張圖上看到產業競爭與投入的所有因素，以及買方得到什麽，產業中的主要企業的戰略輪廓又是什麽。它清晰地向人們揭示出主要企業的戰略在買方看來是多麽相似，這又如何將產業推向紅海。在這一步中你將學到如何繪製戰略布局圖，這期間會遇到什麽情況，布局圖完成後，如何詮釋它，如何對其戰略影響達成共識，以及在應用這一工具時，可能遇到的潛在陷阱，及如何躲開它。這一步的妙處在於，當你完成之後，你就無須再告訴任何一個人藍海轉型是必要的了，整個組織都會發現這一點，並且反過來告訴你。人們發自內心地感到變革的需要。
○ 第三步：設想未來
在第三步中，為實現從現狀到理想的轉型，我們將用到買方效用定位圖這個工具。這個分析工具幫你發現在你當前或目標產業中，買方體驗到到強加在他們身上的痛點及令他們卻步的因素。更重要的是，它幫助你識別那些有價值的待開發市場空間。在藍海轉型進程中，痛點和邊界都不是製約因素。它們是改變戰略環境的明確無誤的機會，而對這些機會，多數產業都視而不見。我們將教你如何實際使用買方效用定位圖，以及在追蹤和評估買方全程體驗時應注意些什麽。我們將討論如何詮釋分析結果，著重說明使用工具時可能遇到的陷阱以及如何避免它們。當你明白了一個產業——即便競爭激烈——如何阻礙了買方價值的實現，又如何自毀長城地降低產業的吸引力，變革種子便在你心中發芽，促你尋找新路，以開啟創新性的價值。人們獲得了自信，知道藍海機會就在眼前，而他們沒準兒還有能力去抓住它。這樣，讓大家看到前方唾手可得的機會，企業組織就已經從中受益。
此後，第三步還要展示如何擺脫窠臼，不再狹窄地定義誰是產業的顧客。為此目的，我們將介紹三個層次非顧客的概念。這一分析框架能讓企業突破對現有產業的認識，識別全部的需求格局。我們將展示如何根據具體情況分析每一層次的非顧客，討論如何詮釋分析結果，重點指出人們在使用此框架時容易遇到的問題以及如何解決它們。在這一步中，企業原本看不見的非顧客向它們現身，由此便可開啟新的需求。伴隨著震驚、詫異甚至是自嘲的幽默，人們開始清醒過來，發現人人爭搶的顧客其實僅是可能的顧客群體中的一小部分。藍海的概念不再是個比喻，人們開始實實在在地看到、感到和確認其潛力。
○ 第四步：找到路徑
在第四步中，企業組織學習如何通過重新界定戰略環境，來開創具有強大商業價值的新市場空間。在此你會學到如何應用係統的路徑分析，重建市場邊界、開創和再開創市場，而不是采用隨機無序的頭腦風暴方式。這一步所引入的分析工具六條路徑框架，為藍海的開創去神秘化並提供整體架構。這些路徑向你展示，如何以全新視角看待市場空間，如何看到別人看不到的東西。你會學到如何探索每條路徑，汲取所需靈感，來重新定義、重新想象並改變市場邊界；你在實地應該訪談和觀察哪些人才能獲取真知灼見；如何記錄和綜合整理你的調查結果；如何識別和避免在走向重建市場邊界的道路上常見的陷阱。經過這一步，你就獲得了第一手的見解和感悟，能夠找出切實可行的方法，重新構想和定義產業麵臨的問題，識別和解決新問題或者是抓住全新的機會，以及為產業現有問題創造突破性的解決方案。
第四步還要向你展示如何理解這些第一手獲得的見解和感悟，並將之製定成構造嚴密的戰略。為此目的，我們還要引入四步動作框架這一工具。它驅動團隊去關注他們應該分別剔除、減少、增加、創造哪些元素，從而構建六種潛在可行的藍海戰略行動。這個工具的強悍之處在於它迫使每個人都絞盡腦汁，以做到同時追求差異化和低成本。而這恰是打破價值和成本的取舍定律並開創藍海的關鍵。
○ 第五步：采取行動
第五步將應用藍海展覽會這一工具。在這個展覽會上，組織要決策采用哪條藍海行動建議。展覽會旨在決策民主化，獲取人們對戰略選項的認可和反饋，並加強人們對所選藍海行動的承諾和支持。這一步將討論展覽會的各項細節，包括哪些人出席會議，要做哪些演示，各項戰略行動建議的報告將如何呈現，以及與會者如何就各戰略行動的長處和弱點進行投票。這一步也展示了戰略製定過程中的調整和修正，即先由人們分別說出自己的觀點和邏輯理由，然後由管理高層最終選擇其中之一加以推行。
通過這一步，企業得出了清晰的決策。這一決策也得到了關鍵利益相關者的確認，他們提供的豐富反饋和見解能夠幫助管理高層進一步改進所選中的戰略行動，並在戰略執行中，迅速有效地彌合潛在的缺失。展覽會後，就要針對所選產品或服務的初步樣品進行快速市場測試，以便複核市場反應，並在需要的情況下改進創意。
此後，第五步還要詳細介紹如何最終確認和啟動藍海行動。在此，我們將展示如何將籠統的商業模式具體化，使你能夠為買方提供價值的飛躍，同時為自身創造強勁的獲利性增長。對非營利組織來說，相關事業捐款會有飛躍性淨增長。
你將學到如何有效啟動和推行你的新藍海行動，如何使用戰略布局圖導出實際工作中的決策，依此確定該做什麽、不該做什麽，以使企業組織在執行戰略中保證與戰略原有導向的一致性。這一推行過程也展示了如何進一步確認、校正、改進你的藍海開創方式，以將新市場的規模和你的成功最大化。
■ 如何成功實施藍海進程
圖4-2是藍海進程的總覽圖。這一進程是心靈與思想交匯平衡的進程，是以人為本，建立自信和創造能力的進程。當你平衡了心靈和思想，你就贏得了幫手：人們行動起來了。藍海進程的妙處在於，五步中每一步及其相應的分析工具和指南都有價值。這一點十分重要，因為這五步雖然構成了藍海轉型的全部進程，卻不是每個組織都從同一起點出發。例如，你的公司可能是市場領導者，利潤流仍很強，但競爭對手正在迎頭趕上。買方評估顯示你所在公司的產品或服務不再一枝獨秀，但是管理層的大部分人仍不願承認。對你的公司而言，完成整個進程的時機還不夠成熟，但你知道你需要喚醒整個組織，應對迫近的威脅，可又不想白費努力對牛彈琴、得不到回應。怎麽辦呢？應用進程的第二步，即戰略布局圖這一分析工具。這種方式，能夠高效地將對話從幻想和否認模式轉換到務實的模式。
圖4-2 藍海轉型進程概覽
另一種情況是，你所在組織的產品和服務仍然卓爾不群，但是你的產業規模很小，你渴望獲得增長。與競爭對手爭奪現有顧客隻能降低你的利潤率，但你卻不清楚產業的非顧客是誰。那麽，就直接跳到第三步，運用三個層次的非顧客這一分析框架，以發現和洞悉你有可能開發的潛在需求。
你是否已厭倦了采用A/B測試方式[2]評估隨機性的新商業創意，寄望於有一天會撞上大運，開創新市場？你是否覺得創意思路枯竭阻滯？無論是哪種情況，都請跳到第四步，學習如何應用六條係統性的路徑，開創具有強大商業價值的市場空間。
任務微型化的原則對個人適用，對組織也適用。今天，雖然大多數組織都需要衝出紅海，我們卻發現，很多組織雖然想要開創藍海，卻並未做好完成藍海之旅全程的準備。但這並不意味著它們還有原地踏步的足夠空間。這就是為什麽我們在進程設計中，分不同步驟，將轉型任務微型化。如此一來，這個進程的每一步都變得有價值，不同組織可以按需應用其中一步或幾步以啟動變革。換句話說，對這個進程而言，不隻是全套上馬或按兵不動這兩個選擇。
如上所示，不同組織可以重點關注最能解決它們當前需求的步驟，對其單獨加以應用。無論是作為單獨實施的步驟，還是作為整體進程的一部分，每一個步驟都能產生從紅海邁向藍海的靈感。在接下來幾章中，我們將逐一介紹每一步，每一步所擁有的獨立價值就會清晰地呈現出來。每個組織可以基於自身的情況以及對轉型的接受度采取相應步驟，向藍海啟程。重要的是，每一步都融入了以人為本的三個因素，這使你的組織信心增強，創造能力提高。這樣，戰略動員就內置到進程的每個步驟中。
理解了上述藍海轉型的進程以及每一步如何同時加強信心和創造能力之後，我們就來深入體驗這一進程。下一章涉及的是第一步驟中的第一部分，它向你展示如何為你的藍海行動選擇正確的起始點。
[1] 譯者注：他擇性產業(alternative industries)和替代性產業(substitute industries)不同。使用“他擇”而非“替代”的概念是藍海戰略與基於競爭的常規戰略的關鍵區別之一。作者在《藍海戰略：超越產業競爭，開創全新市場》一書第三章中詳細闡釋了這兩個概念之間的區別。本書第十章也有這方麵的論述。
[2] 譯者注：A/B測試一般指網頁分析中的一種對照實驗，即就同一目標設置兩種方案A和B，讓一部分用戶使用A方案，另一部分用戶使用B方案，記錄下用戶的使用情況，看哪個方案更符合設計。它是一種統計假設測試或“雙樣本”假設測試。