第三章 藍海戰略家的思維特點

當別人眼前隻有利潤和增長都在下滑的紅海時，藍海戰略家是如何看到新機會的？別人想當然的東西，他們不輕易相信。他們擁有的視角能讓他們提出與眾不同的問題，從而讓他們分辨和理解那些固有的假設，及我們下意識地為自己劃定的邊界背後的謬誤。他們的視角與多數企業高管主流思維邏輯非常不同。

為完整地描述藍海戰略家的思維軌跡，我們來分析兩個戰略行動，其中一個是由一家非營利性B2C組織實施的，另一個則是由一家典型的營利性B2B企業實施的。這樣，你就可以明白如何在各種產業和部門中應用這種思維方式。

■ 從博同情到快樂募捐

你能想象鬧市裏有個人帶著一台電冰箱要求搭便車嗎？或者隻穿短褲的男女在街上攔截過往車輛行人，索要小額捐款嗎？或者是你的CEO鼻子上整天頂著個高爾夫球大小的軟塌塌的紅球，來主持工作、召開會議嗎？歡迎，你邂逅了“喜劇救濟”，這是一家於1985年成立的英國慈善機構，它每兩年舉辦一次名叫“紅鼻日”的募捐活動。截至它的第16個紅鼻日，這家慈善機構已經在英國募集了10億英鎊以上善款。2017年的紅鼻日一次就募集了7300萬英鎊。

現在，想象一下“喜劇救濟”誕生之時的英國慈善募捐業，那是一片紅得不能再紅的海。產業中不僅有成千上萬家慈善機構，而且它們的事業類別也多有重合，光是在倫敦，就有600多家癌症慈善機構、200多家無家可歸者救助機構。更有甚者，僅僅用十年多一點的時間，慈善機構的數量又躥升了60%以上。競爭自然是越發激烈。

與此同時，捐贈者也開始感到心理疲勞，向慈善機構捐款的英國人數下降了25%以上。人們厭倦了麵對募捐請求的內疚感、持續遭人索捐的壓力感，以及在眾多慈善機構中不知該選擇哪家的困惑感。他們對慈善基金到底該如何使用也有疑慮——是用來支付管理成本還是真正用在慈善事業上。

這樣，慈善募捐組織都會采取了一種意想得到的戰略，正與我們在各個產業中看到的情況一樣。它們不約而同地集中力量，力求在現有產業空間的邊界內更有效地競爭。它們瞄準大客戶，即那些富有、教育水平高、年紀較大(55~64歲)的捐助者。它們在全年進行的營銷推廣和募集資金方麵投入巨資。它們公開表彰大筆捐贈，鼓勵這些捐贈者再上一層樓。它們組織超炫的募捐晚宴，同時又舉辦嚴肅和令人壓抑的募捐活動，激發人們心中的內疚感。簡而言之，善款募捐產業正在萎縮，慈善機構卻仍在為獲得產業的更大份額而拚搶。它們所關注的顧客和產業的競爭狀況一樣。這樣做的效果無疑是負麵的，那就是需求下降時，成本卻上升了，這令現有的捐贈者更加不悅。

“喜劇救濟”的辦法則完全不同。它發起了“紅鼻日”，全國範圍的搞笑風格社區募捐日，以及眾星雲集(且全部免費出演)的超長喜劇秀紅鼻夜，為慈善募捐業帶來了革命。今天，“紅鼻日”幾乎成了英國的全國性假日，“喜劇救濟”的品牌知名度達到了96%的驚人水平。

為實現這一切，“喜劇救濟”重新定義了慈善產業所麵臨的問題，從通過喚起富人的內疚感而獲得捐款，變為讓所有人都為募捐事業做點兒有趣的事。本質上，這是將募捐眾籌化。當其他慈善機構紛紛舉辦炫酷的特別活動，以吸引有錢人出席時，“喜劇救濟”取消或減少了舉辦昂貴的募捐晚宴、全年募捐及向各類機構申請資助，轉而使用提供公益谘詢和照護服務等做法。它也不再將富有的捐助者當成目標顧客，拒絕將自己限製在這個狹小的細分市場中，它麵對所有人：無論貧窮還是富有、年輕或是年老，甚至幼兒園的孩子也是潛在顧客。憑著想象力，也許還需要一點兒勇氣，最窮的人都能被動員起來為慈善作貢獻。例如倫敦一家旅行社有個雇員，人稱“話簍子”，她發起了24小時不說話的行動，並動員朋友們讚助，最終募集了500英鎊。再如曼徹斯特有一位以體毛多得出名的人，為募捐剃掉了全身的毛，以此也募集到了500英鎊。參加募捐活動很容易，門檻也極低，例如那種到處有售、可愛無敵的塑料紅鼻子，買一隻就行了，目前價格僅一英鎊一隻。所有參加超長喜劇秀的人和機構，包括電視台在內，都無償提供服務，因為他們熱愛這一事業，並通過參與表達善意。

“喜劇救濟”通過提供群星薈萃的高質量娛樂節目，和在社區中組織讓每個人都能瘋狂一把的趣味募捐，以及在全國各地售賣小紅鼻子，創辦了一項獨特的、激勵人心的活動，吸引了廣大民眾。而且，由於“紅鼻日”每兩年才舉辦一次，就不會出現捐助者心理疲勞的問題。“喜劇救濟”有得不是支持者，而是粉絲。此外，英國其他頂尖慈善募捐組織大約能將87%的收入用於慈善目的，而“喜劇救濟”保證100%的捐款都直接用於慈善事業。“喜劇救濟”能夠信守這一“黃金英鎊承諾”，是因為它成本低廉，這得益於它剔除和減少了一些運營環節，僅讚助費和投資收益就能支付它大大低於其他組織的管理成本。而市場營銷的成本，在英國為零，這是因為“紅鼻日”在全國各地舉辦的活動產生了口口相傳的免費廣告效應。2015年，“喜劇救濟”的“紅鼻日”正式登陸美國。

■ 你關注何處，能量就流向何處

這無疑是個振奮人心的故事。但是我們從中學到了什麽？如果持紅海視角的話，還能想出“喜劇救濟”這個點子嗎？要想知道答案，讓我們按四組問題來梳理一遍。我們這麽做的同時，也請你想想你自己的思想狀態是什麽樣的。

第一，如果“喜劇救濟”把現有產業邊界當成給定的條件，並任憑它在英國慈善募捐業的產業結構條件下塑造它的戰略，它還能想出“紅鼻日”這個主意嗎？或者，更可能出現的情況是，因為競爭如此激烈，需求下降，成本攀升，它的創始人可能根本不會考慮進入這一產業。那麽你呢？你在這種情況下會怎麽做？

第二，如果“喜劇救濟”集中力量，比照其他慈善機構的最佳實踐標準，努力模仿並做得更好，結果又會如何？它的戰略還會與眾不同嗎？或者，更可能的情形是，它越是集中力量比照和超過競爭對手，其戰略就與競爭對手越相似？你所在的組織是否也常常這樣做？

第三，顧客滿意度、理解顧客需求都是熱門概念。多數組織定期監測顧客滿意度指標。但是如果“喜劇救濟”當初將精力放在怎樣讓產業現有的富有捐贈者滿意方麵，是否還能激發他們的靈感，促成他們去發動所有人——無論貧富——都為募捐事業做一點有趣的事？或者，這些顧客隻會呼籲他們做產業一直在做的事，隻不過做得更好而已？你現有的顧客是否也是這樣，讓你關注現在所做的，而不是去創新做法？

第四，如果“喜劇救濟”當初在差異化和低成本中二選一，它的戰略會有什麽不同？如果它采取了差異化戰略，它是不是就會給產業現有做法添枝加葉，而不會去想他們能剔除和減少哪些元素，以同時實現低成本？如果它采取了低成本戰略，那它是否犧牲了現有有競爭力的成份，而不去創造能使它脫穎而出的新價值？你的情況呢？你是否認為實現差異化就意味著花掉更多的錢，而要以低成本取勝就必須在你所能提供的獨特價值方麵打折扣，並據此行事？

■ 從紅鼻子到B2B空間中的藍海

現在，讓我們轉向B2B部門，並看一看客戶關係管理軟件(CRM)這個行業。CRM軟件被用來管理企業組織在各項業務中與顧客的互動以及銷售前景。CRM軟件業是一個價值數百萬億美元且在增長中的產業，可以想象，這一產業競爭也高度激烈。主要的企業資源規劃供應商，如SAP、甲骨文、微軟長期主導著這個產業。它們擁有初創公司沒有的優勢，即雄厚的財力，可以支付與產品開發相關的高額研發成本。

然而，雖然這些供應商實力雄厚，但從客戶角度看，它們的產品都大同小異。這些商家都開發了高度定製的軟件，以滿足客戶需求。在銷售上，它們都采用了軟件業的傳統商業模式，即出售永久性許可，允許客戶無限期使用售出的軟件。此後，還要為每一家客戶現場安裝和配置軟件，並做個性化調試，這需要供應商提供大量專業服務，對客戶方人員的專業知識也有很高要求。軟件還必須與客戶現存的係統相兼容，這便會為其原有的工作進程和基礎架構帶來相當大的改變。總的來說，CRM軟件昂貴，安裝又耗費時間，總體擁有成本高。供應商為在產業中獲得好業績，達成交易，通常會在兩種戰略中選擇：要麽添加更多功能，使產品改變現有軟件；要麽在談判最後階段給出很大的折扣。無論采用哪種戰略，所有供應商都集中力量將CRM軟件銷售給那些能買得起的企業，即結構複雜的大型企業。

具有諷刺意味的是，由於軟件複雜、購買和維護價格不菲，安裝困難，又需要大量中間件和硬件來配合運行，CRM軟件供應商實際上限製了自己所在產業的需求。

這時Salesforce.com出現了。1999年，甲骨文公司前高管馬克·貝尼奧夫、帕克·哈裏斯、戴夫·默倫霍夫和弗蘭克·多明格斯創建了Salesforce.com。這家公司沒有認為現有產業結構是不可改變的，也沒有去試圖打敗對手，而是通過移除傳統產業中客戶又不得不接受的一些“痛點”，徹底甩脫了競爭。值得深思的是，在很多的產業中，這些痛點都被認為是理所當然的。比如，人們認為種疫苗就意味著要挨上一針，即使多數人怕打針，也隻能硬著頭皮接受。每次去機場，我們也認為排隊等候、情緒緊張是正常情況。而在乘坐美國國內航班時，頭等艙的票雖然貴很多，座位卻不比經濟艙寬敞舒服多少，我們對此也是習以為常。

Salesforce.com決意從充斥著雷同產品的紅海中衝出來，並為此啟動了市場開創戰略，開啟了新市場空間的藍海。它創製了可靠性高、使用方便的CRM解決方案，可直接從網絡接入。用戶按月付費，注冊後便可立即使用。用戶不再需要購買軟件許可證，也不再需要斥資鋪設基礎架構、部署和維護軟件係統，這就將總體成本降低了90%。Salesforce.com允許用戶隨時取消訂約，大大減少了軟件的部署風險。此外，最開始Salesforce.com隻提供一個版本的CRM軟件，這就顯著降低了單位研發費用。通過對使用率的分析，它也能了解哪些功能有用、哪些沒用，以便將戰略重點放在那些對用戶最有用的功能上。

結果是，成立僅十年後，Salesforce.com的年銷售額就達到13億美元。它將中型甚至小型企業也拉到了產業中，擴大了需求，將過去的非顧客變成顧客。今天，Salesforce.com有兩萬多名員工，年銷售額接近80億美元。

CRM軟件業和英國的慈善募捐業顯然是兩個風馬牛不相及的產業。然而，我們卻再次看到了兩者之間驚人的相似之處。首先，我們又一次看到，產業中的許多企業常常亦步亦趨地相互跟隨和比照。它們用同樣的方法競爭，用同樣的方法投資，關注的都是產業的現有顧客，結果令產品趨於同質化，限製了產業規模的增長。其次，我們也看到，很多時候，當所有企業都去拚搶產業中現有需求的更大份額時，市場潛在需求實際上要大得多。然而，企業組織的行事方式，說明它們在用現有市場邊界去界定事實存在的市場，而實際上，這些邊界並不是固定的，而隻是我們思維方式限定了它的邊界。當我們透過新的視角去看世界時，這些邊界就可以被突破。最後，我們又看到企業組織可以通過對戰略基礎的重釋，在產業中開創新的市場空間，同時實現產業的差異化和低成本化。

問題是，這些企業是怎麽實現這一切的呢？

■ 變紅海思維為藍海思維

現在，我們就來研讀一下藍海戰略家的思維模式，以及他們與紅海邏輯迥異的獨特思路。這樣做的目的是幫你理解藍海戰略家如何進行思考，從而讓你在踏上藍海轉型之旅時，能夠掌握這一邏輯。這一思維模式就像指南針一樣，可以指引你的戰略導向。這一點如果做得不對，在實踐中，再好的市場開創工具也會被錯誤應用，從而無法實現你所希望的轉型。我們對指導原則逐條梳理的同時，請你想一想，這些原則是怎樣讓你發現新機會的。

藍海戰略家不把產業條件看成是給定的因素，而是著手去重塑它，使自己獲益。

當企業高管們開始製定戰略時，他們幾乎總是從分析外部環境開始：

產業是處於增長、停滯還是萎縮狀態？原料價格是漲？是跌？競爭對手是否在建造新工廠，推出重要的新產品？是在大規模裁員，還是正在招人？顧客需求上升了，還是下降了？

多數高管就在這樣的評估基礎上製定戰略。換句話說，這就是結構塑造戰略1。這一戰略觀點帶有環境決定論色彩想法。第一，它認為組織的戰略選擇受環境所製。第二，它用產業的現有條件束縛了管理者的想象力。

當產業具有吸引力時，持這樣的觀點還沒有什麽問題。但如果你的產業不再有吸引力，連你的頭號競爭對手都在艱難度日，甚至陷入虧損呢？你的戰略又該是什麽呢？想辦法比別人虧損得少點兒？撤出這一市場？無論哪種做法似乎都不是上策，但要走向強勁的獲利性增長，路又在何方？

藍海戰略家認識到，我們多數人常常會忘記產業條件是存在的，但它們起初是從微觀個體的企業中創造出來的。既然個體企業能創造產業環境，那也就能改變它，就像“喜劇救濟”和Salesforce.com所做的那樣。20世紀初，不就是福特就開創了汽車產業的大眾市場嗎？這不也正是後來施樂在複印機產業所做的事，以及佳能在個人複印機產業所做的嗎？還有麥當勞之於快餐業，蘋果之於手機應用業，聯邦快遞之於快遞業，不都是如此嗎？就連美發沙龍Drybar也在美國美發業中創造了“隻吹頭發”的市場空間，而不是提供洗剪、染發、燙發的全套服務。

正如單個組織能通過強大的創意推動整個產業，單個的組織也能塑造現有產業及開創新產業。2產業邊界不是固定不變的。它的可塑性取決於你的想象力。最具諷刺意味的是，產業的衰敗也常常是組織自己一手造成的。如美國郵政服務，今天已被邊緣化，人們棄之而轉用電子郵件和快遞服務，後者比郵局的服務要貴得多。為什麽公立郵政服務的需求會萎縮？是因為新的、替代性行業本身很強這麽簡單嗎？有部分原因是這樣。但另一個原因就是郵政服務的用戶體驗太差了。你踏進郵局，有多少次能夠得到快捷、高效的服務的？窗口全開、不用排隊、員工笑臉相迎的機會有多少？郵局的體驗是否愉快到你還想再來一次？大概不是。更有可能的是，你是排在長長隊列中的一分子，臉上掛滿失望。或者，你可能是那些排了五分鍾再也等不下去的一個，最終隻能心情挫敗地離開，發誓再也不去郵局了。

組織常常自毀長城而不自知，卻總是將失敗歸咎於它們不能控製的外部條件。藍海戰略家則不然。他們拒絕將現有產業條件看作是給定的因素，也不會將自身的困境歸結到產業條件上。他們從自身尋找答案，而不是讓產業條件限製住他們對可能性和利潤前景的理解。共有的產業邏輯雖然能幫你理解現實世界，卻大大限製住了你的創造性思維。它驅使你不去質疑一些假設，不去探索新的想法，而隻是忙於捍衛現狀。它令你喪失信心。正如史蒂夫·喬布斯所說：“人們往往會告訴你世界是運行的……但這隻是非常有局限性的看法。一旦你發現一個簡單的事實，你就會發現生活實際上要寬廣很多。而被你稱作生活的東西，其實就是你周圍所有的事務。它們都是並不比你聰明的人創造的，而你本來也可以改變它們。你可以造出你自己的東西，讓別人使用。而一旦你明白你可以觸動生活，你就可以改變它，你可以塑造它。最重要的事情大概莫過於拋卻那種錯誤的想法了——不要再把生活當成一層不變的事，而你隻有接受它的份兒。明白這一點，你就從此脫胎換骨了。”3藍海戰略家憑著這種感悟行動，這就拓寬了他們的創造力，令他們不去輕易抹殺，那些能夠改變現有產業條件的創意，而是做認真考量。

藍海戰略家不尋求打敗競爭對手，他們誌在徹底甩脫競爭。

很多組織都陷入了競爭的陷阱4。當企業管理者將產業結構視作給定條件，他們就會去比照競爭對手，全力去超越他們的表現，以獲得競爭優勢。實際上，不提建立競爭優勢的話也就談不上什麽戰略了。但是一味打造競爭優勢卻會產生一個意想不到而又格外諷刺的效應，那就是這樣做會導致模仿性市場行為，而非創新性行為。怎麽會這樣呢？這一點必須厘清，因為它對你的組織及你所做的事的影響，比你想象的要大。

讓我們從最明顯的地方入手。每一個成功的組織，自然擁有競爭優勢。“喜劇救濟”和Salesforce.com當然是這樣。擁有競爭優勢是好的，沒人質疑這一點。但競爭優勢解釋的是一個組織已經實現了的東西，是其戰略的結果。在統計學中，它被稱為因變量。問題是，長期以來，人們已經將製勝戰略的結果，也就是競爭優勢，與實現它的過程或稱自變量搞混了。因此，要求管理者打造競爭優勢，以擊敗競爭對手的呼聲越來越強。

乍一看這種想法似乎有道理。如果成功的組織擁有競爭優勢，那麽追求競爭優勢似乎就是通向成功的直接路徑。問題在於思維框架的設定。當要求管理者去獲得競爭優勢，管理者們有可能會怎麽做呢？他們會自動地去關注競爭對手，評估競爭對手在做什麽，並力圖比他們做得更好。但是這樣一來，他們的戰略思維不知不覺間就向競爭對手的方向靠攏了。競爭，而不是買方價值，就成了戰略的決定性變量。這就將組織的視野局限在產業競爭元素和現有對手共同的假設上，由此令該組織沿著既定的軌跡尋求改進。

但是你的戰略是否該向這個方向推進呢？我們的研究顯示，不應該，尤其是當你身處一個越來越沒有吸引力的產業中時。全力打造競爭優勢會分散你的注意力，讓你無法改造舊產業和開創新產業。它會遏製創造力，將你禁錮在框住每一個人的常規競爭方式中。

與之形成鮮明對比的是，藍海戰略家堅決不把注意力放在打造競爭優勢上，而是放在如何徹底甩脫競爭上。5對於競爭對手在做什麽，他們並不在意。他們不認為，因為競爭對手在做一件事，這件事就值得效仿。他們念念不忘的是，如何無須營銷，也能贏得買方大眾？為什麽要加上這個設定？不是因為這些組織不像我們一樣相信或使用市場營銷，它們當然使用，但它們的目標是推動自身去創製強有力、人見人愛的產品或服務。正如開創了輕奢酒店新市場空間的citizenM酒店創始人之一邁克爾·勒維所說：“我們的目標就是不依靠營銷去銷售客房。我們要創造一種入住體驗，讓它為我們營銷。因為人們會不由自主地推薦我們的酒店，在臉書和Instagram分享酒店的照片。”也是秉持著這種精神，史蒂夫·喬布斯毫不通融地對蘋果施壓，要求它去創造“好到瘋狂”的產品和服務，而不是好過競爭對手的東西。當然最終，它們的確也比對手的產品和服務要好。

當組織以這種方式構想戰略挑戰時，比照競爭對手毫無用處就變得明顯了。這種新思維模式能使管理者從根本上挑戰和重新考慮產業競爭和投入的元素，並尋求價值上的飛躍。雖然相對於競爭對手的漸進性改進能使你獲得競爭優勢，卻隻有價值的飛躍才能讓你徹底甩脫競爭。

正是這種要徹底甩脫競爭的決心能讓一家組織睜大眼睛，看到產業競爭元素和買方大眾心目中的價值之間的不同。奇妙的是，雖然藍海戰略家並不集中精力去打造競爭優勢，最終他們卻往往獲得了巨大的競爭優勢。

藍海戰略家全力開創和奪取新需求，而不是去爭奪現有顧客。

幾乎每一家達到一定規模的組織都會定期進行某種形式的顧客滿意度調查。即便你運營的是一家小企業或非營利性組織，讓顧客滿意也通常是重中之重。因此，各個組織會向顧客征求反饋，詢問他們對什麽滿意、對什麽不滿意，對組織的評價如何，有什麽地方需要改進。隨著組織獲得這些認識，它們就能更好地理解現有顧客價值取向上的細微差別。而這就導致了對市場進一步細分，對產品進一步度身定製，以滿足顧客的特殊需求。顧客滿意度也幾乎總是隨即得到改善。“一點沒錯。”你可能會想，“我們就是這麽做的，也善於這麽做。”或者是：“我們的方法非常具有創造性，能對我們的產品進行定製，以最好地滿足個體顧客的需求。”

盡管尋求提高顧客滿意度的做法有其長處，但它也容易讓組織深深陷入現有市場空間的紅海中。在大多數產業中，組織者對誰是它們的顧客的定義趨向一致。例如，在英國慈善業中，顧客是年紀大、富有、教育水平高的捐款人；在企業資源規劃軟件業中，顧客是組織結構複雜的大型企業。這種共同定義又決定了這些組織將資源和努力花在誰身上。當產業處於增長期時，全力關注現有顧客是可以的。而當需求停滯或衰退時，這種做法的局限性就顯現出來了。它讓組織看不到產業之外有待開發的更廣的、潛在的新需求。正如“喜劇救濟”和Salesforce.com的案例所示，在很多產業中，與通過市場開創戰略可以獲得的非顧客6相比，現有顧客隻是九牛一毛。

此外，當你詢問現有顧客，怎麽才能讓他們更滿意時，他們的見解往往趨向熟悉的老套，如“東西要更好，價格要更便宜”。但這幾乎總會引導你努力去為產業現有的問題提供更好的解決方案，從而使你在紅海中泥足深陷。7每年年底，美國零售業都要為這種導向付出痛苦的代價，因為顧客已經慣於去期待節前減價，每次都呼籲減價早點開始，要求商店提供更大的折扣。如今，商店在十月就開始布置節日裝飾了。那麽這是否能促進強勁、獲利性的增長呢？顧客對更早開始、更大的打折季自然更滿意，但零售業的銷售額卻並未增加多少，利潤率則持續下降。

藍海戰略家不為獲得更大比例的現有顧客而戰，而是著眼於非顧客，尋求開創新需求。他們認識到，更多的需求正等待他們。藍海戰略家通過關注非顧客，了解他們為什麽對產業的現有產品和服務不感興趣，從而發現主要的痛點，就像博同情式的募捐這種產業強加在人們身上的做法，讓人避而遠之。這樣，他們就獲得了關於如何開啟新市場空間的關鍵靈感。

在藍海轉型的旅程上，你會發現，非顧客，而不是現有顧客，會給你最多的感悟，讓你看到產業的哪些做法限製了需求，你又該如何改變它。擺在眼前的機會是開創尚不存在競爭的新需求，而不僅僅是去萎縮的紅海中多分一杯羹。

藍海戰略家同時追求差異化和低成本，他們不是在價值和成本之間取舍，而是要魚與熊掌兼得。

正如我們在第一章中討論過的，對紅海戰略家來說，戰略意味著要在差異化和低成本之間作出取舍。藍海戰略家所走的道路則截然不同。他們不把市場開創戰略看成是二選一的方法，而是二者皆要的方法。簡而言之，他們同時追求差異化和低成本。8

再回頭想想“喜劇救濟”。那些小紅鼻子、趣味募捐和社區小狂歡，從全年募集到每兩年提供一次獨特的體驗，都讓“喜劇救濟”當之無愧地成為業內最具差異化的慈善募捐機構。同時，它又擁有低廉的成本結構。“喜劇救濟”與傳統的慈善組織不同，它不是將時間和金錢耗費在昂貴的晚宴、撰寫提案、向政府部門或基金會申請資金，或者提供谘詢或照護服務方麵，而是利用商業街上從超市到時裝店的鋪麵，銷售它的小紅鼻子。據有關統計，“喜劇救濟”較傳統募捐管理而言費用減少了75%。“喜劇救濟”的員工成本也非常低，因為主要的募捐行動都由普通市民誌願承擔，他們做滑稽表演，其他人讚助，募捐便完成了。此外，由於“紅鼻日”獲得媒體的廣泛關注以及口口相傳的免費廣告，“喜劇救濟”也避免了大筆的廣告費用的開銷。結果是，“喜劇救濟”打破了價值和成本的取舍定律，開創了新的價值-成本前沿。

那些追求差異化的組織傾向於集全力提供比競爭對手更多的產品功能，以期脫穎而出。而那些追求成本領先的組織則一味去削減產品功能。雖然這兩種方法都是可行的戰略選擇，很多組織目前也都在這麽做，但它們都會使你深陷紅海，在產業現有的生產率前沿上運行。而藍海戰略家為了提供價值的飛躍，打破價值和成本的取舍定律，既重視剔除和減少有關元素，又重視增加和創造新的元素。同時追求差異化和低成本使得藍海戰略家得以超越競爭對手，獲得人們的廣泛好評，收獲網絡點讚和五星評價，不僅吸引了新顧客，還引來了對其產品讚不絕口的粉絲。

■ 擴展你的視野

采用藍海戰略家的視角就像仰望夜空，看到你的產業一直關注的星座，然後驀然回首，看到了此前視野之外的浩渺宇宙。它讓你擺脫思想上的桎梏，看到新機會。這種視角能引領你向正確方向前進，挑戰產業結構，擺脫產業固有邏輯，著眼非顧客，創製同時實現差異化和低成本的戰略。如果你還像一個紅海戰略家一樣思考，就不要期望能開創藍海。

現在，就讓我們進入下一章節。我們將簡述如何在藍海轉型進程中係統地貫徹以人為本的原則，以及如何激發和加強人們的信心，喚起他們的主人翁責任感，主動推動這一進程。該章節也將展示如何在進程中開啟人們的創造能力，每一步又該怎麽做。