第二章 市場開創戰略的基礎概念
在向你展示如何實現藍海轉型，即如何將你的組織由市場競爭轉向市場開創之前，我們首先要澄清到底什麽是市場開創戰略，它又是如何運作的。
多年來，我們看到這方麵出現了很多混淆情況，有些人搞不明白有關市場開創的各種觀點之間到底是什麽關係。有些人將市場開創等同於創造性破壞或顛覆。他們認為，你必須去破壞或顛覆一個現有市場，才能開創一個新市場。也有人認為，市場開創屬於創新範疇，而技術是開啟新市場的關鍵。還有人認為市場創新與創業者精神是同義語，認為開拓市場是創業者的事。
這些看法有部分正確，但也有部分錯誤，因為它們對市場是如何開創的理解都不全麵。沒有一個全景式的理解，實施藍海轉型的努力就有可能錯過很多機會，甚至誤入歧途。因此，我們在此搭建一個有關市場開創戰略的整體性模型，它不僅展示了可用的戰略選項以及如何用它們實現藍海轉型，更有各選項所對應的增長結果。憑著這個模型，我們就可以理解現有的各種片麵性觀點。
■ 創造性破壞和顛覆性創新隻是畫麵的一部分
在我們與企業高管、創業者和政府官員的對話中，我們注意到他們的共同點是都常常將市場開創與創造性破壞或顛覆的概念聯係起來。創造性破壞這個具有矛盾意味的名詞是奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出來的。他認為，盡管現有市場中存在競爭是件好事，但隨著買方的需要被滿足，利潤在競爭中流失，最終會出現收益遞減的情況。1由此，他提出經濟增長的真正引擎在於開創新市場。然而，他認為這種開創是依靠破壞來實現的。2
當一項創新淘汰了更早的技術或現有的產品或服務，破壞就發生了。而淘汰一詞很重要，因為沒有淘汰，就談不上創造性破壞。例如，數字攝影這一創新淘汰了膠片攝影，由此創造性地破壞了膠片攝影產業。因此，今天數字攝影成了主流，很少有人再用膠片攝影了。
顛覆的概念則與熊彼特的看法相呼應。3在與市場開創直接相關的顛覆課題研究方麵，最著名的就是顛覆性創新這一具有影響力的觀點。4創造性破壞是在先進技術、產品或服務出現時發生的，此時新生事物破壞了舊有事物。而顛覆性創新則是從次等技術的使用開始的，這種技術逐漸改進，最終跨越次等和先進之間的分水嶺，並在此過程中，淘汰了原先的市場領先者。一個經典案例就是當年磁盤驅動器的主要生產廠商受到顛覆並最終被淘汰。市場顛覆者最初以更簡單的技術和次級的性能進入市場，隨後由下而上逆襲，令主流生產商猝不及防。5
顛覆性創新的獨到之處在於它認識到在一個產業中興起的技術並不一定是熊彼特所說的先進技術，而是可以如特洛伊木馬那樣，最初以次等麵目示人，仿佛對主流市場不會構成威脅。結果是，主流廠家對新入者視若無睹，醒悟過來時卻為時已晚。但顛覆性創新和創造性破壞的共同點，則是他們都強調現有企業和市場被淘汰。
在商業史上，創造性破壞和顛覆性創新導致的淘汰案例都有很多。討論市場開創問題時，僅僅關注其中之一，會失之片麵和偏頗。因此，為了描述包含這兩種淘汰形式的市場開創行為，我們將它們統稱為顛覆性創造。6這個詞範疇更廣，覆蓋了由淘汰驅動的市場開創的所有——而不是部分——機會空間。
雖然由創造性破壞或顛覆性創新所驅動的顛覆性創造很重要，卻還有一大半市場開創的機會沒有被包括進去。我們的研究顯示，很多新市場的開創，並不是以顛覆現有市場為代價的。7
■ 非顛覆性創新也能創造新市場及增長
如果你有孩子，居住在世界上美國、阿富汗、德國、日本或也門等147個國家之中的任何一個國家，你一定聽說過《芝麻街》這部電視劇。在這部電視劇中，大鳥、艾摩、厄尼和波特等眾多布偶教學齡前兒童數數、認顏色和形狀、學習字母。最妙的是孩子們看得不亦樂乎，並未意識到自己正在學東西。而父母卻深知這一點，因此也喜歡這一節目。這與人們心中對教育的印象完全相反，它寓教於樂，在教育幼童的同時也抓住了他們的心。
《芝麻街》並未顛覆早先的兒童早期教育市場，它沒有破壞或取代學前班、圖書館或父母在孩子睡前講故事這樣的活動，而是開拓了新的價值-成本前沿，開啟了寓教於樂的新市場。而此前這一市場基本上不存在。《芝麻街》是“非顛覆性創造”的成果，而不是“顛覆性創造”的結果。它開創了新的市場空間，卻並未顛覆現有市場。
說完孩子，再談談男人。很多男性的生活因為輝瑞公司推出“萬艾可”(即偉哥)這一市場開創行動而煥然一新。但是萬艾可是否顛覆了其他市場？答案又是否定的，它也是非顛覆性創造。萬艾可治療了**障礙，解決了這個先前普遍而未解的問題，一下便風靡世界。需求迅速增長，很快就發展成價值數十億美元的生意，開創了生活方式藥品的市場新的空間。
現在，再想想世界上有30億人，每天僅靠幾美元維持生活。這裏也有一項非顛覆性創造，搞定了一個亟待解決的問題：窮人難以獲得貸款，而這又導致他們更窮。1983年，孟加拉格萊瑉銀行開始發放無須擔保的小額貸款，供人們創業或從事農業活動，在增加收入的同時一點點償還小額債務。這一戰略行動開拓了小額金融的新市場，而並未取代其他任何市場。在此之前，傳統銀行完全不理會窮人，認為他們並不是適宜的借貸對象。自該戰略行動以來，小額金融已經蓬勃發展為價值數十億美元的產業，未來增長空間廣闊。今天世界各地很多非營利和營利性組織都進入了這一市場，其市場規模不斷擴大，而這還僅占市場總潛力的20%。
在過去幾十年裏，形形色色的產業借由非顛覆性創造而產生，每個產業的價值都以數十億美元計，例如在線交友、健身俱樂部、眾籌、手機彩鈴、路由器、轉換器和網絡設備等等。實際上，今天除去信息技術以外增長最快的一個行業也是基於非顛覆性創造的，這就是生活教練業。25年前還沒有這個行業，而生活教練業的出現和發展並未以淘汰任何現有行業為代價。這一行業創造了千千萬萬個工作崗位，卻並未破壞其他就業機會，而是開創了新需求，人們紛紛求助於生活教練，以改進他們的個人生活和職業生活。
正如這些例子所展示的那樣，我們的研究表明，實際上增長一直是由基於顛覆性和非顛覆性創造的市場開創行動所達成的。8以美國的產業分類為例，在1997年，“北美產業分類標準”取代了美國國家統計局使用了逾半個世紀的“標準產業分類”係統。在新的係統中，不僅僅有產業被合並和替代，也有新創造的產業，而產業部門的數量由10類增加到20類。例如，在舊係統中的服務部門擴展為7個產業部門，包括信息、醫療、社會援助等等。
1997年以來，北美產業分類標準係統又經曆了幾次修訂，以跟上產業開創、重新開創和增長的步伐。例如，信息產業在2002年的版本中得到顯著擴展；2017年的版本則對該係統中20個產業部門中的8個作出修改，以反映新市場開創的事實。在這兩個版本中，都有一些已有的產業分類被替代，也有一些全新的類別被創製出來，以認可那些全新產業的興起。鑒於這些係統本來是為標準化和連續性而設計的，其中的變化就更彰顯了顛覆性和非顛覆性創造在重塑已有產業邊界和開創新產業方麵的力量。
■ 掌握全局
我們來做個小練習。讓一組人在一間屋子裏四下觀看30秒，記住他們看到的每一件紅顏色的物品。時間到了以後，讓他們閉上眼睛，說出他們看到的每一件藍色的物品。是的，就是藍色。人們會想不起幾樣東西來。我們去找尋什麽，就決定了我們能看見什麽。當我們認定，開創新市場的唯一方式就是顛覆舊有市場，那麽就很容易錯過非顛覆性創造的機會。人們往往容易將注意力集中在現有市場的核心部分以及如何顛覆現有秩序上麵。這就限製了他們的視野，令他們對非顛覆性市場開創行動的寶藏視而不見。
讓我們想一想，將非顛覆性創造明確包括在你的戰略思維中會有哪些潛在好處。當創業者開始顛覆現有市場時，他們往往要麵對財力和營銷資源都遠遠超過初創公司的老牌企業。雖說大衛也能打敗巨人歌利亞，但這故事還是以勵誌為主的事例，實際情況往往相反。作為一家初創公司，你真的想對抗那些難以撼動的主導性企業嗎？也許你想，雖然這條路肯定也行得通，但你不一定要這樣做——這點才是重要的。非顛覆性創造的機會一樣很多，創業者對此不加考慮是不明智的。
再看看市場中的老牌企業。在成熟型組織中，管理者有可能擔心創造性破壞或顛覆性創新會令他們失去工作和現有地位，因此會對該組織的市場開創努力暗中拆台。他們可能不給這類項目劃撥資金，或者在財務上對其攤派過多管理費用，或者將項目的參與者發配到企業中沒有前途的部門，令他們不得不放棄這個項目。微軟和其他老牌組織就因為這些問題而苦苦掙紮。而通過非顛覆性創造來獲得增長則給人較小的威脅感，因為它並不直接挑戰現有秩序以及靠此維持生計的人們。因此，成熟型組織在構想市場開創戰略時，放寬視野，將顛覆性和非顛覆性創造都納入其中——就如藍海轉型所做的那樣，就能更好地管理組織，並緩解關鍵人員的焦慮情緒。
最後，再看看新的就業機會。當顛覆性創造發生時，新工作崗位就會出現，而且是很多崗位，但是舊崗位也會消亡。例如，卡式錄音帶取代八軌軟片匣式錄音帶，之後又被CD光盤取代，而光盤後來又受到MP3播放器的挑戰。相繼出現的新市場都創造了新增長和就業。但它們的到來也在一定程度上以舊業務的工作崗位，甚至是舊業務的存在本身為代價。而非顛覆性創造則在創造增長和就業的同時，並不一定會淘汰現有業務和產業。
我們說這些，不是要強調非顛覆性創造優於顛覆性創造，而是想要向你展示，為什麽你應該把非顛覆性創造包括到你的戰略思維中去。我們需要一個有關市場開創戰略的完整模型，它包括顛覆性和非顛覆性創造，因為它們是相輔相成的。9它們各自都能開創新市場，合在一起就能開拓新的價值-成本前沿，創造增長。僅僅關注其中一種創造形式就會導致對市場開創機會的不完整和片麵的估計，並製約你實現藍海轉型的努力。
■ 市場開創戰略的完整模型
看到這兒你可能會問自己：“哪些市場開創戰略導致顛覆性創造，哪些又導致非顛覆性創造？”我們在十餘年的研究中發現，這個問題的答案取決於一個組織在市場開創行動中所要解決的問題。
我們的研究顯示，有三種製定市場開創戰略，以及實現相應的藍海轉型的基本方法。你可以：
·為產業現有的問題提供突破性的解決方案
·重新定義產業的現有問題，並予以解決
·識別並解決一個全新的問題或抓住一個全新的機會
上述每種方法中涉及的顛覆性和非顛覆創造的比例各有不同。以圖形來說明它們的關係是最有效的方式。圖2-1就展示了市場開創戰略的完整模型，我們稱之為“市場開創戰略的增長模型”，因為它展現了各種戰略方法與各種增長模式的對應關係。
讓我們一個一個來分析。
圖2-1 市場開創戰略的增長模型
■ 為產業現有的問題提供突破性的解決方案
當一個組織為產業的現有問題創造突破性解決方案時，它就從始至終在向現有企業和市場的核心發起攻擊。我們再回頭看看關於音樂的例子。CD光盤是一項突破性方案，解決了聽音樂的人麵對的核心問題，即如何更好的存儲和播放錄音。與它之前的產品卡式錄音帶相比，CD光盤提供了“永葆完美的聲音”，能夠毫不費力地從一支歌曲跳到另一支，而不會像錄音帶那樣慢慢地轉過去。
這就讓CD光盤很快取代了卡式錄音帶，成為標準的音樂載體。人們對CD光盤愛不釋手很多年，直至蘋果的MP3播放器iPod出現，又為音樂存儲和播放提供了新一輪突破性解決方案。這一回，CD光盤成了陳舊過時、沒人想要的玩意兒，人們紛紛以蘋果的iPod和其他MP3取而代之，這樣，他們能隨意挑選整個音樂庫中的曲目播放。在這個例子中，現有產品實質上是通過顛覆性創造被取代。
同理，內燃機代替蒸汽機，為機動運輸的動能生產提供了突破性的解決方案。數字攝影也是如此，它以在照相、顯影、分享和存儲照片方麵遠優於膠片，憑借其優異性能一舉取代了後者。
因此，開發對現有產業問題的突破性解決方案，其主要效果是，舊有產品被新產品顛覆。現有市場從核心開始被重建，市場邊界向外擴展，紅海也就變成了藍海。隨著突破性的解決方案喚起了新需求，將非顧客轉化為顧客，這種市場的重建和邊界的擴展就帶來了增長。隻要想想今天使用數字相機的人比過去用照相機照相的人多多少，就能明白這一點了。
■ 識別和解決全新的問題或抓住全新的機會
另一方麵，一個組織也可以通過識別和解決全新的問題來創造和抓住新機會，在現有產業邊界以外開創新市場。這種情況就基本不會涉及顛覆性創新。再回頭看看萬艾可和格萊瑉銀行的例子，它們識別並解決了之前沒人去解決的問題。再想想《芝麻街》，以及生活教練，它們也識別和開創了全新的機會。這些行動都在現有邊界以外開拓了新市場。
與之相似的是手機彩鈴業。它為人們提供了全新的機會，讓他們表達個性，一天中，每當有人來電，他們最喜歡的音樂或聲音就會響起，給他們帶來一份喜悅。如果說有什麽被顛覆的話，那麽顛覆的就是枯燥和無聊。這個市場空間就是在現有產業邊界以外開創出來的。
我們的增長模型顯示，解決全新的問題或抓住全新的機會，會導致非顛覆性創新，因為新市場基本不會吃掉現有產業的核心，甚至也不會蠶食其邊緣。這種類型的增長對社會來說也是非顛覆性的，因為它增加了利潤、收入和就業機會，更為社會增加了想象力，而同時卻沒有破壞任何東西。在諸如網絡安全、控製肥胖、終身學習、虛擬顯示、環境和健康服務等領域，都有很多實現非顛覆性創造的新機會，為幾十億窮人——所謂財富金字塔底部10的人群——發現和解決新問題的機會也一樣很多。
■ 重新定義和解決產業的現有問題
在解決現有問題與識別並解決全新問題或創造全新機會之間，還有另外一種市場開創戰略，即重新定義和解決產業所關注的問題。重新定義問題能使一個組織改變原先的假設，用新的和創造性的方式重建產業邊界。在這種戰略下，顛覆性和非顛覆性創造都可能發生。就拿太陽馬戲團這個眾所周知的例子來說吧。它通過重新定義產業所關注的問題，在提供哪些種類、什麽程度的買方價值方麵取得了飛躍性進展，從如何將馬戲表演的趣味和刺激推到極致，變為如何將馬戲表演中最具代表性的元素，如小醜、帳篷、令人驚歎的雜耍等，與戲劇和芭蕾的精華，如藝術性、音樂、舞蹈和故事情節等相結合。它在這些產業之間開創了新市場空間，從每個產業中都吸納了一部分需求。同時，它將新顧客拉進這片新開創的藍海市場空間，從而將整個蛋糕做得更大。過去，沒有孩子的成年人和企業客戶不會想去看馬戲，現在卻變成了太陽馬戲團的顧客。
安德烈·裏歐和他的約翰·施特勞斯管弦樂團也是通過重新定義古典音樂產業所關注的問題開創了新的市場空間的，其間既有顛覆性又有非顛覆性創造。裏歐被譽為“屬於民眾的音樂大師”，在過去二十年間，他一直在世界各地的巡回演出藝術家排行榜上名列前茅，與酷玩樂隊、碧昂斯及滾石樂隊分庭抗禮。裏歐的管弦樂團與傳統古典交響樂團不同。它將輕鬆悅耳的古典和華爾茲曲目——如《藍色多瑙河》《威尼斯船歌》《啊，我親愛的爸爸》等，與邁克爾·傑克遜的“Ben”以及席琳·迪翁的熱門單曲《我心永恒》這樣的當代音樂結合起來。裏歐將他的音樂會從故作清高的音樂廳，移到了大型體育場，輔以壯觀的燈光和音響效果以及歡樂、互動的現場氛圍。一個大型音樂廳的平均最大容量是2000個座位，而裏歐在體育場舉辦的一場音樂會輕而易舉地就能賣出一萬張票以上。裏歐贏得了一部分古典交響音樂會聽眾的青睞，同時也吸引了大量新顧客，包括那些因樂意一本正經聽古典交響音樂會的人們，從而創造了巨大的新需求。這是因為，安德烈·裏歐和太陽馬戲團一樣，從產業的邊緣而不是核心入手，他重新定義了產業的問題並提供解決方案，不是直接去叫板其他人都正在解決的問題。
我們在第一章裏談過的SEB集團的藍海轉型，也屬於這種情況。SEB集團重新定義了產業所關注的問題，將之從如何生產出最好的炸薯條機變為如何製作出無需油炸、香嫩可口、有益健康的薯條。ActiFry從傳統的電動炸薯條機市場中獲得了一部分需求，而它在所提供的價值上的突破，讓許多從未買過炸薯條機的人都變成了ActiFry的顧客，令產業的需求大大增長，其價值增加了近40%。同理，伊拉克國家青年管弦樂團也是重新劃定了常規邊界，從而開拓了新的價值-成本前沿，引來了新顧客。它雖然也吸引了其他類型青年管弦樂團的部分觀眾，卻並未取代它們。
簡單地說，為產業現有問題提供突破性解決方案，通常會導致顛覆性創造。識別和解決一個全新的問題，或抓住全新機會，往往會有非顛覆性創造。而重新定義和解決產業的現有問題則既有顛覆性創造的成分，也有非顛覆性創造的成分。
■ 瞄準價值創新，而不是技術創新
我們在全球各地就市場開創戰略作演講時，常常請聽眾們先考慮一下穀歌眼鏡、摩托羅拉銥星衛星電話、蘋果的牛頓個人數字助理器。“這些產品是否是市場開創型創新產品？”“它們在商業上成功了還是失敗了？”聽眾通常對第一個問題說是，對第二個說不。
然後，我們再問另一組問題。“誰發明了個人電腦？”以及“誰發明了家用錄像機？”對於個人電腦，人們最常見的回答是蘋果或IBM；而對於錄像機，回答就更五花八門，最常見的是索尼和JVC。於是我們告訴他們，正確的答案分別是MITS和Ampex。很多人不僅對答案感到吃驚，而且都沒聽說過這兩家公司。
將這些對話放到一起後，我們就能看到有關市場開創的重要一點。那就是，雖然技術創新者能夠下出很棒的蛋，但他們往往不是最終孵出雞的人。一項成功的市場開創戰略要關注的不是如何生出技術創新這個蛋，而是如何孵出那個雞，以獲得商業上的成功。因此，MITS雖然發明了第一台個人電腦，卻是蘋果和IBM等廠家，將技術運用在創造商業價值的飛躍上，從而主導了新的個人電腦大眾市場。與此相似，盡管Ampex在20世紀50年代就發明了錄像技術，最終卻是索尼和JVC這樣的企業，應用了這一技術，讓普通大眾能方便操作也能買得起錄像機。本質上，這是將技術創新轉換為我們所說的價值創新。11
沒有什麽固有的因素會阻止一家組織從自己的發明中獲利，而的確有一些企業在生蛋和孵蛋兩個環節都成功了。但是曆史也表明，生蛋和孵蛋的企業往往不是同一家。12我們覺得，這就是很多人不記得那些已從市場上消失的技術創新者，而把那些孵化了新市場的價值創新者誤當成技術創新者的一個原因。
如果一家企業能夠生下技術創新的蛋，又孵化它，從而開創出充滿利潤和增長的新市場空間，最終其他企業也能進入到這一新市場，那這自然是共贏的局麵。但在此需要注意的關鍵是，要想成功開創新市場，你必須集中力量提供買方價值的飛躍，而不僅僅是實現技術創新本身。13穀歌眼鏡、摩托羅拉的銥星，以及蘋果的牛頓都是因為沒擺正這一組關係而遭了殃。穀歌眼鏡被認為沒有吸引力、書呆子氣、昂貴，又涉嫌侵犯隱私，令人很不舒服。銥星衛星電話則是一個技術壯舉，但它隻能在戈壁沙漠中使用，而人們最需要在建築和汽車中使用它的時候，卻用不了。至於蘋果的牛頓個人數字助理器，它壓根就沒能提供宣傳中所說的那些功能，消費者認為它不值得買，也就毫不奇怪了。
事實上，很多時候成功的市場開創戰略完全不依賴於技術創新。例如格萊瑉銀行的小額金融、星巴克、伊拉克國家青年管弦樂團，都開拓了新市場，卻沒有使用什麽尖端技術。即使在技術比重很高的業務中，如Salesforce.com或SEB集團的ActiFry，人們喜歡這些產品或服務也不是因為技術原因。買方喜愛它們，是因為它們簡單、容易使用、有趣又有效。也就是說，他們喜愛的是這些產品或服務本質上與用戶需求有關。
長久以來，經濟學一直告訴我們，以研發費用和專利數量來衡量的研發和技術創新水平，是創新和增長的核心動力。在宏觀經濟層麵也許是如此，這也許是人們一提到開創新市場就想到技術創新的一個原因。但是，這種推理在微觀組織層麵就不一定適用了。例如，過去十年間，蘋果研發費用與銷售額的比例在信息技術同業者中屬最低的，而微軟是研發支出最高的企業之一，世界各地遍布它的研發中心。然而，蘋果在商業世界即使不是最具創新力的企業，也是其中之一了，而人們卻想不起來過去十年中微軟開發了哪個新市場。
在賽格威個人平衡車問世之際，《時代周刊》曾刊載了一篇關於賽格威的發明者迪安·卡門的文章，很有先見之明。文章說：“對於任何技術來說，一個嚴峻的現實是，商業成功與否很少取決於技術的質量。”14賽格威可以說是一個工程奇跡，在2001年麵世時，它也是當時人們談論最多的技術創新。然而這樣一件產品卻買者寥寥，它的價格在4000到5000美元之間，人們卻不知道買了之後該把它停放在哪兒，怎麽把它放進汽車裏，能不能帶上汽車或火車，在哪兒可以使用它——便道上還是公路上。賽格威原本預計6個月達到盈虧平衡，但實際上卻持續虧本，直到2009年被出售。
當企業錯誤地認為開創新市場要依靠突破性技術時，企業組織就容易對一些產品或服務拔苗助長，它們要麽太前衛——先於時代、過於深奧和複雜，要麽就像賽格威那樣，缺乏開創新市場所需的相關生態係統的支持。事實上，很多技術創新為它們的企業組織贏得了榮譽獎項，卻沒能開創和占領新市場。例如TiVo，它最初推出的數字錄像設備備受稱讚，躋身美國專利商標局的國家級發明者名人堂，但人們卻不知道它有什麽功用，又為什麽要買它。
藍海轉型正是建立在這一認識之上。正如價值創新是市場開創的基石一樣，成功的藍海轉型隻有在開拓出新的價值-成本前沿，實現前所未有的買方價值的情況下，才可能發生。價值創新需著眼於創造買方價值，而不是追求技術的精妙。藍海轉型，可以通過新技術實現，也可以不用新技術。無論你開創藍海市場的努力是為產業現有的問題提供突破性解決方案，還是重新定義產業所關注的問題，抑或是識別和解決全新問題或創造全新機會，這一點都成立。
■ 創業者不是新市場的唯一開創者
你正遨遊藍海還是身陷紅海？這是十年前我們所做的一個測試的題目。這個測試簡單卻有效。我們將測試問題分發給企業高管。測試的問題涉及競爭的激烈程度、利潤率方麵的壓力，以及產品同質化的嚴重程度。占壓倒性多數的回答是：我們正在紅海運營，必須衝出去。15
但當我們進一步研究時發現，即使一家企業刻意要開創新市場，它們的實際行動也往往傾向於在現有、擁擠的市場中繼續投資，而不是衝出紅海。企業組織渴望做的與它們實際做的並不一致。為什麽呢？我們認為，除了有對當前的市場更熟悉，並為日常競爭壓力所迫等原因外，還有人們對市場開創的思考和管理方式的原因。
自熊彼特起，創業者就被認為是創新和市場開創的主要推動者。創業者運用自己的直覺和天才去找機會，在其過程中甘冒風險，從試錯中學習和改進。但想要讓市場開創成為企業所奉行的戰略的一部分，它就不能是隨機的、高風險的、通過試錯來實施的行動。它必須是一個可靠的、可反複實施的過程。否則，無論企業多麽需要采取市場開創行動，它們都不敢投入相應資源。
過去數年，這方麵已有一些進展16。但我們仍然需要一個使用具體的市場開創工具的市場開創進程。它能夠係統地將創新與買方價值相連，並提供工具的應用指南。此外，這一進程還要承認人們對試驗新想法的恐懼並有辦法解除它，鼓勵他們衝破藩籬，克服令他們固守原地的勢力和習慣。簡而言之，這一進程必須以人為本，激發人們的信心。
在本書中你會看到，一個人性化的、可以傳授的、係統性的進程會令市場開創成為人人都辦得到的事，而不再是特別有創造力的人或天才創業者的專利。它使得像你我一樣的普通人能夠開拓市場，成就非凡。有了它，保羅·麥克阿林丁這個古典音樂專業出身的指揮，就能夠締造一個新型管弦樂團，促進和平，將一個統一的伊拉克的美好願景呈現給世界。有了它，馬來西亞的政府領導人和普通公務員就能眾誌成城，構想出對待輕罪犯人改造的新方法，從而顯著降低再犯率，給服刑者第二次機會，同時又降低了政府在這方麵的運作成本。
你身處哪個產業中，你是否認為自己是一個創業者，這都不重要。我們將要描述的進程會為你激發我們每個人都擁有的潛能，讓我們透過眼前的現實看到將來的可能性。當然，最終這些努力是否成功，仍有概率上的規律。所有戰略倡議，無論紅海行動還是藍海行動，都是如此。然而，戰略的目的就是增加成功的概率，而這恰恰是藍海轉型進程所能起到的作用。
明白了這一點，我們現在就可以去深入觀察一下藍海戰略家的思維模式。采取這一思維模式是為藍海轉型設定正確方向的關鍵。下一章，我們將簡述這種思維模式的關鍵特征，並解釋這些特征為什麽重要，以便你在踏上藍海轉型征程之際，能夠掌握實現轉型所需的思想框架。