第一部分 藍海轉型
Blue Ocean Shift
第一章 超越最佳
“每當我演奏音樂時，就仿佛徜徉在永無盡頭的美妙世界中。”
2008年，曆經宗教與族群分裂、苦難艱辛和戰火**的伊拉克滿目瘡痍，而身處其中的祖哈爾·蘇爾坦卻有一個夢想。這位十七歲的伊拉克鋼琴手想為祖國創建戰後首個國家青年管弦樂團，並到世界各地巡演。然而，在伊拉克，受過正式訓練的音樂家或音樂教師可謂鳳毛麟角。
從哪兒開始呢？祖哈爾先通過互聯網為樂團尋覓一位指揮。一位名叫保羅·麥克阿林丁的蘇格蘭指揮家、科班出身的古典音樂家作出了回應，同意出任伊拉克國家青年管弦樂團(以下簡稱伊拉克青年樂團)的指揮。
保羅很快發現，要坐這個位子，他不僅須是一位音樂家，還須是一名戰略家，這是因為，他的樂團若是與其他國家青年管弦樂團按現有標準一爭高下，是絕無出頭之日的。這一產業競爭激烈，來自法國、意大利、西班牙和英國的青年管弦樂團久負盛名，在行業中占統治地位。這些樂團的成員受過高水平訓練，技藝精湛。樂團還會聘用世界級的客席獨奏家和指揮家，能夠完美地演繹諸如勃拉姆斯、貝多芬和肖邦等作曲家的經典傑作。保羅認識到，伊拉克青年樂團既要異軍突起，又要節約成本，就必須與傳統決裂，重新定義何為青年管弦樂團。
伊拉克青年樂團首要關注的不是技巧如何高超、音樂如何高深，而是如何利用音樂的力量，治愈和彌合深深的裂痕，又如何讓伊拉克豐富的文化遺產重煥異彩。為此，保羅減少了樂團對精妙的音樂及高深的歐洲曲目的依賴，也不再聘用著名的客席獨奏家和客席指揮，從而大大降低了成本。
取而代之的，是保羅和祖哈爾召集的一群年輕樂手，他們一方麵演奏源於庫爾德和阿拉伯傳統的伊拉克原生態音樂，另一方麵也演奏海頓、貝多芬、舒伯特等人的音樂，二者齊頭並舉。令很多人難以置信的是，伊拉克青年樂團聚合的年輕樂手有男有女，有遜尼派也有什葉派穆斯林，有庫爾德人也有阿拉伯人。這樣，保羅和祖哈爾締造了一支管弦樂團，展示了伊拉克年輕人在戰爭廢墟上建設光明未來的希冀和決心。正如青年樂團的樂手穆罕默德·阿德南·阿布達拉指出的那樣：“音樂是和平的語言。它令人們彼此相愛。當音樂家們坐在一起共同演奏時，他們就傳遞了和平與愛。”1
結果是，伊拉克青年樂團成了“世界上最勇敢的管弦樂團”。首先冠以它這一稱號的是英國的天空新聞台。他們或許並不是技術上最完美的樂手，但可能卻是最具靈感的。這支樂團不像其他的國家青年管弦樂團那樣致力於獲獎、博得現場觀眾的起立鼓掌、吸引全世界的關注，而是吸引了那些此前從未聽過古典音樂會的聽眾，在社交媒體上的粉絲數量超過了任何一個青年樂團。除此以外，它還向伊拉克年輕人展示，他們可以為祖國講述一個不同的故事——它不是關於破壞、憎恨與戰爭的故事，而是關於和平、希望和團結的故事。2
保羅·麥克阿林丁是一位聰明、優秀的指揮。他刻苦努力、竭盡所能，渴望有所作為。但是他會優先承認自己不是一個天才，也不是那種典型的創業家。在很多方麵，保羅就像你我一樣。然而，盡管麵臨從資金短缺到頂尖人才缺乏等種種問題，保羅和他年輕的樂手們卻創製了一項既富創造力又成本低廉的戰略舉措，使樂團得以在激烈、難以撼動的競爭態勢中脫穎而出。
保羅和伊拉克青年樂團的年輕樂手們並不是孤軍奮戰。
■ 從管弦樂團到炸薯條機
讓我們來看看SEB集團。這家法國跨國公司創建於1857年，如同大多數大型、老牌跨國企業一樣，SEB集團由職業經理人管理。他們中很多人在公司任職多年，對固有的企業文化、科層體製和內部政治習以為常。與當時其他小家電生產商一樣，該公司的各項業務麵臨著日益激烈的競爭和利潤率方麵的壓力。一個典型的例子就是電動炸薯條機這款產品，它在價格每年下降10%的市場中苦苦掙紮，卻難有突出表現。
時任電動烹飪部門主管的克裏斯蒂安·格羅布以及他的團隊認識到了衝出重圍、擺脫激烈競爭的重要性，開始著手扭轉局麵。SEB集團的職業經理們對此頗有懷疑。畢竟，對炸薯條機而言，能推動銷售的除了價格，又能有什麽別的辦法呢？
克裏斯蒂安及其團隊的想法卻不落窠臼。他們想，產業內所有企業都因循同一套假設行事，這些假設限製了產品的吸引力和產品需求？如果重新考慮一下這些假設，又會發生什麽？克裏斯蒂安及其團隊說幹就幹——開始識別和挑戰產業最基本的假設。這樣一做，他們便撥雲見日。
克裏斯蒂安及其團隊發現，人們想當然地接受了兩個事實——它們從本質上定義了整個產業。第一，人們認為製作香脆鮮嫩的薯條必須用烹炸的方式；第二，烹炸就需要用許多油。
很明顯是吧？但是，這些未經探究的假設令該產業忽視了一係列問題。每炸一籠薯條需用2.5升食用油，價格昂貴。而油一熱，又令炸薯條機變得很危險。薯條炸好後，用過的油處理起來麻煩，清洗困難。此外，油炸薯條有害健康，極易致肥胖。
該團隊通過挑戰常規，重新定義了產業所關注的問題：將“如何製造出業內最佳的炸薯條機”改為“如何不需油炸，就能令薯條香嫩可口、健康、新鮮”。結果，2006年該團隊在法國首次推出了全新型薯條機“ActiFry空氣炸鍋薯條機”，並在全球推廣開來。ActiFry無需大量食油，隻需一勺油，就能烹製兩磅重的薯條，相較傳統炸薯條，卡路裏含量約減少40%，脂肪含量減少80%。除此以外，這款薯條機易於清洗，沒有安全隱患或剩油處理上的問題。它烹出的薯條也很棒——外脆裏嫩。兼顧健康、低熱量和美味的最佳組合征服了奧普拉·溫弗裏，令她在推特發文熱讚她所鍾愛的ActiFry薯條機。“這台ActiFry薯條機改變了我的生活。”她推文中寫道，“他們可沒付錢讓我說這個。”3這款薯條機不僅在歐洲供不應求，奧普拉評論後，SEB集團的股價因這一款產品飆升了5%。競爭對手五年之後才進入這一市場，而且由於SEB集團持有的專利，它們也沒能攫取較大的市場份額。到今天，十多年過去了，ActiFry仍是市場領先者。整個產業因為ActiFry的推出，總值增長了近40%，並將以前從未購買過電動炸薯條機的顧客拉進了該市場。
很明顯，國家青年管弦樂團和炸薯條機兩家組織迥異，分屬兩個完全不同的世界。它們所提供的產品不同，競爭方式不同，業內競爭對手也完全不同。伊拉克國家青年管弦樂團是一家新入行的非營利機構，本質上是一家創業機構。而SEB集團則是營利性跨國企業，擁有150年的悠久曆史。
然而，盡管這兩個組織以及它們各自所處的產業環境差別很大，但它們成功的方式卻具有高度一致性。二者都擺脫了擁擠的現有市場競爭，轉而開創新的空間。此外，盡管二者都遇到了組織方麵的障礙——這是所有企事業組織都會遇到的情況，卻又都通過各種措施，贏得人們的信任與合作，克服了這些障礙。這就是我們所說的藍海轉型。藍海轉型是一個係統性的進程，它引領你的組織從充滿血腥競爭的殘酷市場環境中——也就是我們比喻成充斥著鯊魚的紅海中——遷移到浩瀚的藍海中，也就是相對沒有競爭的新市場中，而且要帶上你所有的員工同行。
讓我們來看看另一個案例，以加深對藍海轉型的理解。這一次，發起藍海轉型的是某國政府。
■ 天賜第二次機會
今天，很多國家都麵臨著犯罪率上升、監獄擁擠、再犯率高的情況。其影響也是重大的，它增加了納稅人的負擔，威脅到民眾的安全。對那些犯過罪的人來說，一朝失足，就再難重新做人，打擊無疑是沉重的，他們的家庭則更是悲痛難言。
很多國家的政府以常規做法來應對監獄過度擁擠的問題，那就是建更多的監獄，讓輕罪服刑者和重罪犯人混居，以最大限度地利用現有空間。但這些做法都不奏效。建造更多的監獄既費錢又耗時。把輕犯和重犯放在一起則可能會將監獄變成犯罪技校。
無論怎樣做，常規的關注點都放在監禁和加強安保方麵，而不是放在服刑者的改造上。例如，自1980年以來，加利福尼亞州已經建造了22所監獄。目前，該州撥給監獄的年預算約達90億美元。然而監獄還是人滿為患，再犯率在65%的水平上居高不下。簡而言之，現有的監獄管理策略在懲罰方麵是成功了，但在社會最需要的犯人改造方麵卻失敗了，即無法讓犯人改造成為對社會有用的人。
2010年，馬來西亞政府麵臨的正是這樣的挑戰。該政府意識到，隻有實施監獄的戰略轉型，轉換政府組織的關注點，才能打破監禁問題上的惡性循環，減少犯罪。為此，該政府向國家藍海戰略(National Blue Ocean Strategy，縮寫NBOS)峰會求助。馬來西亞政府在2009年設立了國家藍海戰略峰會(以下簡稱峰會)，以開發同時兼顧高社會效應和低成本的創新型戰略並進行新社會實踐。每個月，峰會將總理、副總理等國家領導人，部長們和其他高級公務員以及國家安全部隊負責人聚到一起。峰會的參與者根據每期的討論議題而有所變化，相關私營部門的領導者有時也會出席。
為在監獄這一問題上找到創造性的解決方案，峰會不再將全球的實踐管理作為標杆，而是如保羅·麥克阿林丁之於伊拉克青年樂團和克裏斯蒂安·格羅布之於SEB集團那樣，努力識別並挑戰其所在產業的根本假設。其中最主要的，就是長久以來，人們認為所有的罪犯都應該被關在監獄裏。然而在監獄之外，有沒有其他犯人改造的解決方案，並能夠產生高效益而又大大降低成本？
峰會在探索這些問題的過程中，發現了此前各部長們及安全專家們從未意識到的機會。全國各地的很多軍事基地都擁有大量的閑置土地，而這些軍事基地的安全設施完備，既可防備外人闖入，也同樣適於關押囚犯。隻要將這些閑置土地稍加改造，就可以提供安全有效而且成本又低的監獄環境，用來關押那些人數眾多的輕罪服刑犯。
峰會參與者也發現，另外一種固有做法，也令政府很難在改造犯人方麵發現新機會。那就是，監獄管理部門並不具備改造犯人的專業知識，而傳統意義上，犯人改造是由監獄管理者負責的。他們的特長在囚禁和安保方麵，卻不在教育、培訓、就業和照顧家庭需求等方麵，而這些才恰恰是改造犯人的關鍵。如果由其他部門提供相關支持，成效一定要比現在好得多。
通過挑戰和推翻這些長期固有的假設，峰會開啟了藍海轉型，成立了社區改造項目中心，不再建造成本昂貴的監獄，而是在軍事基地的閑置土地上為輕罪犯人設立社區改造項目中心。這些社區改造項目中心為世界首創。它們為過度擁擠的監獄提供了一種替代方案，可以快速、低成本地實施，並保證輕罪犯人與重罪犯人隔絕，而不再有前者受後者的負麵影響的現象。這僅僅是開始。
社區改造項目中心邀請農業部和高等教育部參與合作，提供水產養殖和高產作物種植方麵的高級職業培訓，這些培訓所生產的產品在市場上出售，服刑犯人借此可以掙到錢、存下錢。這種培訓不僅傳授了寶貴的技巧，還向這些輕罪犯人示範了一個很好的生財之道。社區改造項目中心通過人權專員聯絡到犯人的親屬，鼓勵他們定期探視，甚至為他們在附近提供住宿，讓他們能多住幾天，也有利於犯人的改造。
在常規監獄中，探視通常是隔著玻璃窗進行的，時間往往隻有短短的30分鍾。而在社區改造項目中心，犯人與他們的配偶和孩子不僅可以相互擁抱牽手，還可以一同玩耍娛樂。這治愈了創痛，提醒犯人，家人是多麽愛他們，好好改造又是多麽重要。犯人刑滿釋放時，國家人力資源部會為他們提供就業服務；如果他們想創業，婦女、家庭和社區發展部則會提供貸款給予幫助。
結果是社區改造項目中心為犯人、他們的家庭和社會都提供了價值的飛躍，又節約了政府部門相關的運營成本。事實上，自從2011年社區改造項目中心啟動以來，輕罪犯人的再犯率下降了90%，隻是加州監獄再犯率的0.6%。犯人的家人喜出望外，社會也更安全了。而在成本方麵，社區改造項目中心的建造成本與常規監獄相比減少了85%，運營成本下降了58%。按照目前的改造水準，社區改造項目預計在第一個十年間為社會節約的成本和提供的收益將超過10億美元。
然而最大的一份禮物可能在於社區改造計劃改變了這些刑滿釋放犯的生活，給予他們希望、尊嚴，使他們得以更好地重新做人並成為對社會有用的一員。正如一位社區改造項目的前服刑者所說：“我真的覺得，我獲得了第二次機會。我學到了新的技能，並且用在社區改造項目中心掙到的錢自己做起了摩托車維修生意。我現在能看到自己新的未來。”
■ 從市場競爭到市場開創
企事業組織的領導者經常接受兩個根本假設，並依此行事。一是，市場邊界和產業條件是給定的，你無法改變它們，你隻能以它們為基礎打造你的戰略；4二是，要想在環境的製約中獲得成功，一個組織必須在差異化和低成本之間作出戰略選擇，要麽以更大成本、更高價格向顧客提供更高的價值，要麽以更低的成本提供還說得過去的價值。但是，魚與熊掌往往不可兼得。因此，戰略的本質就是在價值和成本之間作出取舍。5
真是這樣嗎？難道一家組織就不能主動塑造市場邊界和產業條件嗎？就不能創製戰略來打破價值和成本的取舍定律，以同時追求差異化和低成本嗎？6
想一想社區改造項目。馬來西亞的國家藍海戰略峰會是否接受了產業或環境的現有條件，將攀升的監獄成本、高再犯率和犯罪率的增長看作是給定的、不可改變的？答案是否定的。它重新界定了監禁和改造犯人的邊界，跨越監獄、公安、軍隊和其他政府部門，作出了戰略和組織轉型，改變和重塑了這些外部環境條件。
而在差異化和低成本方麵，社區改造項目並未在價值和成本之間作出取舍，而是打破了這一取舍定律。它為輕罪犯人以及他們的家庭和社會創造了價值的飛躍，又為政府節約了運營成本。社區改造項目沒有去比照和遵循全球範圍內現有的最佳實踐，而是實施了藍海轉型，超越了業內對監獄的認知，同時贏得各相關政府部門全體人員的信任和支持。
圖1-1以圖像方式展示了這其間的動態。圖中的實曲線就是邁克爾·波特所說的生產率前沿曲線，它描繪了產業的現有邊界，邊界內包含了產業所有的最佳實踐。7這一曲線代表了一個組織在當前給定的技術和商業最佳實踐條件下，能夠達成的最高價值水準及其所對應的成本點。這一前沿曲線就是在現有市場即紅海中的戰略邊界。由此得出，買方價值與成本的變化是正相關的：一個增加了，另一個也勢必增加。這就是說，一個組織的市場競爭戰略——或稱紅海戰略——要成功，就必須在價值和成本間作出取舍：要麽在價值上取勝，這就是所謂差異化(點1)，要麽以低成本領先(點2)，但不可能二者兼顧。8如果一家組織的產品或服務定位在產業生產率前沿曲線以內，它則會不可避免地被那些處於前沿上的競爭對手打敗。因此，戰略的重心在於如何在現有市場空間中競爭和取勝。
圖1-1 從市場競爭到市場開創
然而，當我們考慮到前述社區改造項目時，這種戰略邏輯就不適用了。用商業術語來講，社區改造項目並未將現有產業邊界視作給定條件，並據此在監獄管理現有最佳實踐的生產率前沿曲線上選擇戰略定位，而是開創了新的戰略，開辟了新的價值成本前沿，提供從種類到程度上完全不同的價值曲線。新的市場空間就是這麽開創的，圖1-1中的虛線就展示了這一動態。在此，戰略同時追求差異化和低成本。通過開啟新的價值-成本前沿，大大超越現有產業的生產率前沿曲線，藍海就得以開創，讓現有前沿曲線上的競爭變得無足輕重。9
實現藍海轉型，看似變魔術，其實不然。實際上，任何人，無論自認有創造力與否，都可以按照一個係統的進程行事。這一進程不僅指示了從紅海到藍海的路徑，而且能夠激發員工的信心，從起步之時就帶他們同行，使他們理解轉型戰略，並感到值得為此付出努力。SEB集團的ActiFry，伊拉克國家青年管弦樂團，以及馬來西亞政府的社區改造項目，是全球各地的組織全麵或部分應用這一進程、實施藍海轉型的幾個例子。
■ 我們的藍海之旅
我們對藍海轉型及所需進程的理解並非一朝一夕所得，而是通過30年合作研究得來的，其間常常要克服各種不利因素。30年間，我們目睹了令人不安的現象，它在我們腦際和心中揮之不去，促使我們走上了這一征程。在20世紀80年代中葉，全球競爭比以往更為激烈，而美國企業在一個又一個產業競爭中敗了又敗，這還是曆史上首次發生的情況。無論是摩托車還是汽車，是挖掘設備還是電子消費品，美國企業都被一批新的競爭對手超越——它們就是日本企業。
那時，我們作為研究者，身處密歇根州的安娜堡市，不僅看到這一現象，更是親曆者。相鄰城市，美國汽車之都底特律受到沉重打擊。汽車業三巨頭——通用汽車、福特和克萊斯勒——都在大規模裁員。生意冷落，民眾恐慌。在密歇根，有些人甚至出於對新的、強大競爭者大兵壓境的恐懼和焦慮，跑到街上去砸日本車。而走進底特律，情況就更嚴重了。一條條街道，如同鬼城，慢慢凋敝成廢墟。那時，我們囊中羞澀，開的是破舊的車。而底特律城也一樣破敗，無論是從精神還是經濟層麵上都是如此。
從實質上講，發達世界的經濟正進入一個新時期，遇到了新挑戰。二戰結束後需求大於供給的情況，正轉變為供給大於需求的更為棘手的局麵，這意味著競爭前所未有的激烈。美國企業最先感受到了這個新的挑戰，但我們確信，用不了多久，其他發達國家也都會麵臨這一挑戰，包括日本。除非未雨綢繆，否則它們都會像一度強盛的底特律那樣倒下去。
這種想法以及眼前令人灰心的景象促使我們開始探究，在全球競爭愈演愈烈的情況下，如何不是勉強去應對或延緩它的到來，而是在這種現實中，不但要生存，還要興旺發達。隨著我們的思路越發清晰，焦點越發明確，所要研究的問題也浮出水麵。具體而言，一家企業如何擺脫紅海那般的血腥競爭，啟動強勁而獲利性的增長？如何才能超越現有最佳實踐，開創新的市場空間，徹底甩脫競爭？
我們研究的初步成果，是發表在《哈佛商業評論》和其他學術期刊上的一係列有關戰略與管理的文章。10隨著研究的深入，我們推出了第一部著作《藍海戰略》。這本書於2005年首次出版，2015年推出了更新和擴展版。該書被譯成46種語言，成為跨越五大洲的暢銷書。一夜之間洛陽紙貴的背後，是執著不移、殫精竭慮和持之以恒的真實故事。
簡而言之，《藍海戰略》闡述了這樣一種觀點，即市場天地由兩種海洋組成——紅海和藍海。紅海是所有現已存在的產業，企業組織為之廝殺和拚搶。藍海則是所有尚待開創的產業，它們將越來越成為利潤和增長之源。該書在我們所研究的跨越百年、涵蓋30個產業的150項戰略行動基礎上，找出了種種概念上的差異和根本性規律，它們將市場競爭戰略——紅海戰略，與市場開創戰略——藍海戰略區別開來。該書提供了開創藍海的分析工具，著重展示為什麽紅海戰略是一種市場競爭戰略，而藍海戰略是一種令原有競爭失去意義的市場開創戰略。紅海、藍海及藍海戰略很快就成為商業界的通用詞匯。
全球各地的個人、政府、企業和非營利性機構開始從紅海和藍海的視角看待他們的世界，這一波熱潮方興未艾，發展速度之快令我們所料不及。老牌組織機構認為自己身陷紅海，亟須衝出重圍，開創藍海。創業者認定他們應該尋求藍海機遇，避免踏入紅海。這樣，興趣和討論焦點就上升到全新的高度，從“什麽是藍海戰略”變為“我們如何實際應用這一理論及其工具，實現從紅海到藍海的轉型”。
創業者和初創企業希望獲取具體步驟和係統進程，以便有章可循，以最低風險開創和占領藍海。老牌企業身陷紅海，也在試圖了解如何才能走出紅海困境，進入更大更開放的水域——藍海。他們是這樣想的：我們的組織文化官僚氣足，積重難返。我們該如何才能開始這一進程？我們的員工隻知道如何在現有產業規則下競爭，且對之習以為常，如何才能讓他們認同轉型，並帶領他們一起行動？過去的經驗告訴他們，除非搞定人員因素，否則無論想法是多麽具有創造性，付出的努力多麽巨大，轉型都難以實現。要想成功轉型，他們想知道如何克服種種組織障礙，去贏得人們的信任與合作。
為應對這一新的研究挑戰，我們開始研究那些在組織中運用我們的理論和方法開創和占領藍海的情況。其間有個人，也有企事業組織，就如保羅·麥克阿林丁、克裏斯提安·格羅布11及其在SEB集團的團隊，以及馬來西亞政府的國家藍海戰略峰會，它自2009年誕生起已經創製和實施了一百多個國家藍海項目。我們分析了這些項目失敗和成功的規律，從中獲取經驗與教訓，搞清什麽可行、什麽不可行，如何避免潛在的陷阱。
他們中很多個人和組織都曾向我們或我們的藍海全球網絡成員尋求指導。他們想知道，如何開始藍海之旅，從哪兒入手，如何運用工具，發現新機會，如何甄別一項有意義的藍海動議，如何恰當地組建團隊，實施戰略。他們也想知道，在此過程中如何加強員工的信任和信心。因為，隻有憑著信任和信心，他們才能生出足夠的意願和決心，以實現轉型。在後麵的章節中你將會看到，這其中之一就是金佰利公司巴西分部。巴西的衛生紙產業競爭十分激烈，總值達15億美元。金佰利這家消費品公司成功地遊出了這一紅海，以一款“緊致”(Compacto)衛生紙製定了新的產業標準。
其他組織和個人自發獨立地應用了藍海理論和方法。我們通過口口相傳、通信或媒體報道等渠道初步認識了他們，並與他們取得聯係。其中之一，就是輕奢連鎖酒店citizenM。如今，這家酒店正從其初創地阿姆斯特丹向全球拓展，其顧客滿意率在酒店行業中名列前茅，同時成本又很低廉。另一家企業“健康傳媒”(HealthMedia)，在2006年時還在掙紮求生，銷售額僅有600萬美元。而在特德·達科的領導下，該公司開創了數字健康教練的新市場空間，短短兩年，就被強生公司以1.85億美元的高價收購。此外，還有Wawa這家便利/食品/加油站連鎖企業。該企業在美國非上市公司中排名第36位，在當時的首席執行官樸在源、現任董事會副主席霍華德·斯托伊科爾的帶領下，應用藍海戰略方法的工具和思路，取得了爆發性增長。如今，在現任首席執行官克裏斯·格伊森斯的領導下，Wawa憑著其藍海戰略，業務繼續獲得增長。
總體來說，我們的分析涵蓋了B2C和B2B，也包括了公共和非營利部門的案例。通過這些實際應用及我們的跟進研究，我們不僅了解到成功的藍海轉型所共有的因素，也搞清了在轉型過程中會有什麽陷阱和阻礙。
為了在更大範圍內評估我們的結果是否可靠、具有通用性，我們也分析和比較了另外一些組織的戰略行動背後的規律。這些組織基於他們自己的方式進程，實施了從紅海到藍海的轉型。這樣做的目的是繼續拓寬和加深我們對於如何擺脫殘酷競爭、開創新市場這一問題的理解。有一些企業明確使用了我們的方法和思路實現藍海轉型，有些則沒有使用。隻有對兩者都加以研究，才能對市場開創的規律和動態進程有一個更全麵的把握。
因此，在十餘年的進一步研究和分析之下，我們終於對如何成功實現藍海轉型有了更深的體會。它包括三個關鍵組成部分。
■ 藍海轉型成功的三個關鍵
第一，采用藍海視角，以拓寬你的視野，改變舊有認知，識別新機會。
開創新的價值-成本前沿的企事業組織有著與眾不同的思維方式。那就是，它們不是僅僅關注在現有市場競爭所需思考的問題。它們提出完全不同的一係列問題，以幫助它們從新鮮和富有創意的角度，看待和理解機會與風險。這就使它們能夠構想如何為顧客提供不同種類、不同程度的價值，而其他組織則無法看到這一點，或認為做不到、不搭界而輕易否定。而視野得到了拓展，人們便能夠展開想象的翅膀。例如，他們就能想到去創建伊拉克國家青年管弦樂團，這支樂團雖然缺乏訓練有素的樂手和高級樂器，卻獲得了全球讚譽，原因就在於創建者將它重新構想成彌合文化差別和促進和平的範例。他們也能想到在軍事基地中為輕罪犯人建立改造中心，盡管這與軍隊、警察、監獄管理部門各自為政的傳統相悖。他們也可以想到去發明一種新型家用薯條機，不用油炸，就能製作新鮮、可口又更有利健康的薯條。
有太多的企事業組織，雖然努力去突破產業的現實零和競爭困境，卻終為其所束縛。采用藍海戰略家的視角，能令你腦洞大開，看到更多的可能性，而不是將視線局限在現時的做法上。它能拓展你的視野，確保你向正確的方向努力。如果你不能拓展你的視野並將視角重新定向，那麽為開啟新的價值-成本前沿所作的努力就有可能和你的初衷南轅北轍。無論你跑得多快，都不可能到達終點。
雖然正確的視角是十分重要的，但對於我們大多數人來說，僅此一點還不足以令我們去構想和開啟新的價值-成本前沿。這是許多組織都麵臨的最大挑戰之一。它們想要衝出紅海，它們想要實現藍海轉型，但是，它們缺少開創市場的工具和指南，無法將藍海視角下的憧憬變為現實。
因此，第二個關鍵就是要擁有開創市場所需的實用工具，並且得到適當指導，知道如何應用它們，將藍海憧憬變為商業上強有力的新型產品或服務，以開創新的市場空間。
如果說正確的視角能夠幫助人們提出不同一般的問題思路，從而改變他們的戰略思維，那麽有關市場開發的工具和指導就能讓你在正確的時刻提出正確的問題，並識別有分量的答案。兩者合起來，就能加強人們的創造能力，為他們提供結構和參數來組織自己的思維，使他們能夠構想和發現別人看不到的創意，並避開大多數組織都容易落入的陷阱。它們指引你循序漸進地探索一係列核心問題，以開拓突破性的價值-成本前沿：
你如何挑戰那些與你的業務和市場有關的明確及隱含的假設？你如何識別龐大的非顧客群以開創新需求？你如何係統性地重新劃定市場邊界，以開拓新的價值-成本前沿，徹底甩脫現有的零和競爭？你如何創製超凡的產品或服務，同時又實現低成本？你如何建立一個支持性的商業模式，使你的組織能夠在市場實施戰略創意，並獲取利潤？
這些工具或框架是視覺化的，無論使用者的文化水平和創造力如何，都能夠很容易地理解和應用。每個工具都能在一張紙上以圖像方式展示各種關鍵因素，及它們之間的關係，讓每個人都能清晰地看到各個問題的答案，從而令團隊中每個人都跟得上進程。
我們在《藍海戰略》一書中介紹了這些工具，但操作細節才是令人頭疼的事。在本書中，我們深入研究了這些細節，向你展示，如何組建適當的團隊，如何設置進程，以及進程的順序，係統地應用每件工具，以得出結果，並繞開或克服旅程中種種潛在的障礙。我們不是居高臨下地指點江山，而是通過提供實用、可操作的指南，讓管理者在從紅海到藍海的旅程中，每一步都邁得更有力。
實施藍海轉型是一段充滿變革的旅程。要想開拓新的價值成本前沿，需要的也不僅僅是清晰的想法和戰略。要向新前沿邁進，你必須帶著人們一起同行。稍有閱曆的管理者都知道，缺少了人們的自願合作，你的征程就會半途而廢。很多戰略方法缺少對組織人事方麵做深入研究，而你卻必須重視它。
相應地，第三個關鍵就是轉型進程要人性化，我們稱之為進程的“以人為本”，它激發和增強人們的信心，喚起他們主人翁的責任感，從而推動進程的有效實施。
很多組織內部都存在阻礙變革的力量。首先是認知上存在障礙。人們往往固守現狀而不思改變。再有就是組織政治的障礙，組織內部的意見分歧或部門的各自為政，都容易引發內部矛盾和紛爭。另外一個阻礙是員工動力上的障礙。人們隻是集中精力，完成本職工作，卻缺乏做一番大事業的能量、**和動力。例如，保羅·麥克阿林丁在組建伊拉克國家青年管弦樂團時，就須克服艱巨的障礙，將經曆多年自相殘殺的戰爭而隔絕分裂的人們組成團隊。而SEB集團內部的傳統積習和懷疑情緒也構成了變革路上嚴峻的組織障礙。馬來西亞政府則麵臨今天多數政府組織所麵臨的典型障礙——部門之間相互隔絕、關係緊張，更不用說公務員體係的官僚心態也帶來了動力上的障礙。
具有諷刺意味的是，我們的研究顯示，組織最常倚重的兩種執行戰略的實踐方式也恰恰是變革失敗的原因。首先，多數組織都將戰略的創製和執行視作分開的、順序發生的環節。一組人員設計戰略，然後將它交給另一組人員去執行，而戰略和創新方麵的學術研究也往往強化了這種分割方式和順序。第二，在執行方麵，很多組織都將時間和精力集中在實施組織結構改革上，並輔以胡蘿卜加大棒的方式，例如改變管控範圍、調整激勵水平、設立關鍵業績指標等。
雖然胡蘿卜、大棒和結構改革都有其作用，但它們卻很難激發和增進人們的信心，而變革才是關鍵所在。要想實現這一點，組織必須反其道而行之。
不能將戰略的執行看成戰略製定成形後的環節，而是要從一開始就將其建成戰略的一部分，否則人們就無法認同它。此外，你需要關注員工的情緒和心理狀態，而不是把主要精力放在操縱組織結構及獎懲的機械性杠杆上。如果你能夠通過激發員工的信心，打動他們去認同並推進你的新戰略，他們就會全力投身變革，突破組織層麵的種種製約。
你如何讓人們全心全意地支持你的戰略？畢竟，變革會帶來威脅感。要求人們實現藍海轉型，放棄他們所熟悉的一切，走向新的前沿，就會帶來某種擔憂。然而，令人吃驚的是，在我們所研究的成功實施藍海轉型的組織中，我們看到，人們都更具創造性，更有幹勁，而對新戰略的執行，也沒有人會提出質疑——這不正是你想做到，而往往又難以企及的嗎？這究竟是怎麽一回事？我們思考得越久，就越清晰地看到，這其中的秘訣就在於，轉型的進程需要包含對人的認可，要認識和理解他們的恐懼感、不安全感、受尊重感以及對發揮個人重要性的渴望。為找到一個合適的詞來定義和描述這一秘訣，我們苦思良久，最終，最貼切的詞匯就是“以人為本”。
我們最終的理解是，一項成功的藍海轉型，其核心從根本上來說就是人性化的進程。它不去否定人性因素，而是將其作為根本，去擁抱它，從而使我們每個人都煥發出驚人的能力和信心。以人為本，就能激勵我們砥礪前行。它能幫助我們認識和理解自己內心的疑慮、脆弱性，我們擔心幹不好的恐懼，我們對前路是否有藍海的猶疑，以及我們在思想和情感上獲取認可、受到重視的需要。在轉型進程中以人為本，一個組織就能改變團隊人員的心態，為變革創造有利的情緒環境，無論團隊隻有5個人，還是5000人，都是如此。
要達到這樣的效果，藍海轉型進程不是去要求每個人作出改變，而是在每一個環節都緩解人們的恐懼，強化他們的信心。具體而言，整個進程將“任務微型化” 、“親自發現”和“公平過程”這三點貫穿始終。我們的研究顯示，要做到以人為本，這些因素至關重要，因為它們最貼近人性。好消息是，在任何組織中，這些做法都是可以付諸實施的。我們之後會講到這一點。
圖1-2 成功實施藍海轉型的三個關鍵組成部分
圖1-2在一張畫麵內，展示了成功實施藍海轉型的精髓所在。圖中所示的三個組成部分相互補充，共同作用，以完成轉型。但有一點不能搞錯，我們的確找出了成功進行藍海轉型的三個關鍵組成部分——藍海視角、開創市場所需的實用工具與應用指南以及以人為本的進程，這些部分得來不易。事實上，每當我們出錯的時候，相關組織就會遇到挫折和麻煩。我們從諸多錯誤中吸取教訓，也因此更加強調在轉型進程中在這三個關鍵方麵的努力始終要齊頭並進，持續加強。
■ 你為什麽需要藍海轉型
毫無疑問，太多的產業都需要開拓新的價值-成本前沿。如醫療產業、能源產業。美國的公共教育業——盡管傳統上不被當成一個產業——也需要革新，它的業績表現糟得不能再糟，而成本卻急劇攀升。汽車業，目前還未處於急速墜落的狀態，但很明顯，它也需要尋找新的出路，既應對環保需求，又不讓成本變得高不可攀。銀行和其他金融機構也都亟須新戰略，以實現可持續的高增長。
聯合國預測現實，如果當前的人口和消費趨勢持續下去，到21世紀30年代我們需要兩倍於地球現有的資源和新鮮空氣，才能供所有人生存。12在各種基礎領域中，我們都需要開拓新的價值-成本邊界，其中就包括城市用水的生產和供應，電力的覆蓋和使用，以及如何正確設計和管理城市，以避免可能出現的危機，等等。
隨便挑一個你能想到的產業，問問你自己，它不需要進行藍海轉型嗎？它內部的供給和需求是否匹配？今天，利潤率降低，成本上升，銷售額停滯或下降，企業拚搶市場份額，是所有產業都麵臨的狀況，從建築業到美發業，從廣告業到律師業，從造紙業到印刷業，莫不如此。甚至公共和非營利部門的行業，如郵政業、博物館業、圖書館業、慈善業、古典管弦樂團業，也都麵臨需求下降、成本增加、競爭加劇、機構組織陷入財務困境的狀況。
簡單地說，我們都在為包圍我們的紅海買單。要想扭轉局麵，我們必須創製更富創造性的戰略，開啟新的價值-成本前沿，實現新一輪的獲利性增長。我們都需要藍海轉型。
你呢？
也許你的情況類似保羅·麥克阿林丁和他的伊拉克國家青年管弦樂團。你擁有一個年輕的組織，或為其效力，它可能是一家初創公司，或一家小型民營企業。你知道你必須擺脫紅海中的肉搏戰，才能實現獲利性的增長，但你又不知道怎麽去做。也許你供職於一家大型、老牌組織，為該組織的種種繁文縟節、固有文化和科層政治所羈絆，就像克裏斯蒂安·格羅布以及他的團隊在SEB集團所麵臨的情況一樣。你的組織深陷紅海的血腥競爭，你有理由懷疑，它還能不能從產品同質化和價格競爭的困境中走出來。人們因循守舊，但你卻知道，要想贏得未來，就必須進行戰略轉型。也許，你任職於政府部門或其他公共部門，而其政策和實踐都已不能與時俱進。你明白，需要根本性的轉型才能實現價值的飛躍，同時降低成本，但你卻不敢想象如何才能完成這個艱巨任務。
■ 內容概覽
在全力投入藍海轉型的進程之前，本書第二章闡釋了你需要了解的有關市場開創方麵的核心概念和機製，辨析了現有的一些概念混淆，澄清了市場開創戰略到底是什麽，又如何運作的問題。這裏我們討論了關鍵問題，比如為什麽創造性破壞和顛覆性創新有其局限性，為什麽它們隻代表了市場開創的部分情況。另一半開創市場的機會常常被人們忽略，而它們絕不該被忽略，那就是非顛覆性創造。我們也解釋了為什麽經濟學家所讚賞和提倡的創新並不總能開創成功的新市場，以開拓新的價值-成本前沿，你需要知道這二者之間的差別。
第三章和第四章展示了藍海轉型的基礎。第三章描述了藍海戰略家的心態和獨特思維方式，教你學會使用藍海轉型所必需的思維框架。第四章介紹了藍海轉型進程該如何展開，闡述了“以人為本”這一重要概念，以及它在進程中如何激發和加強人們的信心，使他們認同並主動推動這一進程，貢獻成果。這一章也展示了這一進程如何一步步地增強人們的創造能力。
隨後的章節逐一討論實現藍海轉型的五個步驟。每介紹一個步驟，我們都引入一個或一係列新的工具，以便為你的組織提供結構性和分析性指導，以便於一步一個腳印地走向藍海。我們手把手教你如何將工具應用到你的具體情況中，解釋如何詮釋行動結果，提醒你注意潛在的陷阱，並與你探討如何克服這些阻礙，確保成功。同時，你會學到如何將以人為本的原則自然地貫徹到每一個步驟中，從而使你的團隊擁有足夠的信心，去探索新的可能性，主動地貫徹這一進程並對其結果負責。這樣，戰略執行融入了探索的進程，藍海轉型一旦啟動，人們也就願意去推進它。
具體來說，第一步向你展示如何通過為藍海行動計劃設置適當的範圍，並組建恰當的團隊，來啟動轉型進程。第二步闡釋了如何清晰地掌握你所在的產業內部現時的競爭態勢，並協調各方，為轉型的需要服務。在這一步中你會學到如何打破職能和等級之間的壁壘，顧全大局。進程的第三步則從當前情勢轉向對未來的設想，以打造令人憧憬的未來。在此你會學到如何揭示隱含的買方“痛點”因素以及令他們對產品望而卻步的因素，這些都限製了你的產業規模，而這兩種因素你都可以移除。你也將學到如何識別非顧客群體，他們的需求正等待你去開啟。到了這一步，藍海就不僅僅是抽象概念了，你可以看到它，感知它——你可以決定它的潛力。
此後，你便進入第四步。你會學到如何深入實地，應用六條係統性路徑，開創新的市場空間。這一步向你展示的是，如何重建市場邊界，開創新需求。這一步進程也教你如何進一步將實地獲得的啟發和創意轉化為具體的藍海機會，既能不同凡響，又能保持低成本。這樣，你就到了第五步，也就是最後一步。在此，我們將向你展示如何選擇你的藍海戰略行動，進行快速市場測試，並最終確定、推出和鋪開你的藍海行動，確保你的價值主張和商業模式能夠同時兼顧差異化和低成本。在這一章你會學到如何選擇並實施你的藍海行動，為買方和你的組織創造雙贏。
現在，就請跟隨我，一步一步地學習如何衝出困頓的紅海，抓住新的增長機會，開創屬於你自己的藍海。