第4章 是什麽在妨礙我們取得更大的成就
學會停止錯誤行為
作為一名曾在彼得·德魯克基金會供職10年的董事，我有幸跟德魯克這位偉大的管理學家進行過很多次交流。在彼得·德魯克所說過的所有極富智慧的經典名句當中，給我印象最深的一句就是：“我們用了太多的時間來教領導者應該做什麽，卻從來沒有想過要教他們不該做什麽。在我見過的所有領導者當中，有一半都不需要別人教他們該怎麽做。他們真正需要的，是知道哪些事情不該做。”
這真是至理名言。想想你的企業是怎樣一種情況吧。你們上次安排“我們該停止哪些愚蠢行為”之類的培訓是在什麽時候？你們公司的CEO上次在內部會議上討論“員工們應該停止哪些行為”是在什麽時候？你能想象你的CEO(或你的頂頭上司)公開承認自己犯了錯誤，並詳細指出自己準備如何改進嗎？
很可能不會。
之所以會出現這種情況，在很大程度上跟現在大多數企業所倡導的企業文化有關。如今大多數企業都喜歡培養一種正麵的、積極的企業文化，對於這些企業來說，討論那些消極的東西隻會影響整個企業的發展。企業中的一切製度，都是為保證全體人員的積極心態而設計的，所以它總是會提出正麵的要求。比如說要求組織成員去“做什麽”，而不是“不要做什麽”；我們要“積極關注客戶”，而不是“不許怠慢客戶”；我們要學會“更加專注地聆聽”，而不是“要改掉錯誤的聆聽習慣”；我們要“按時出席會議”，而不是“開會不許遲到”。同樣，大多數企業中的獎勵機製，也是為了鼓勵人們“去做某些事情”而設計的。我們會因為做了正確的事情而受到獎勵，卻很少會因為停止做一些錯誤的事情而得到獎勵——而事實上，這兩種行為隻不過是一枚硬幣的兩麵而已。
回想一下你的同事去參加交易會，並帶回一筆大訂單時的情形。如果你的同事跟我所見過的大多數銷售人員一樣的話，他們一定會一邊洋洋得意地揮舞著手頭的訂單，一邊在同事們眾星捧月般的羨慕目光中，大談自己是如何排除萬難，並最終說服客戶簽下訂單的。不僅如此，他們的這段經曆還會在辦公室裏回**數月，揮之不去。但反過來說，如果在談判的過程中，這些銷售人員突然發現，按照當前的條件，每銷售一個單位的產品，就會給公司帶來一定的損失該怎麽辦？如果他們當場決定終止談判，拒絕這筆交易，他們還會跑回辦公室，吹噓自己剛剛避免了一場多麽糟糕的交易嗎？很可能不會。因為“避免錯誤”是一種看不見的成就，很少有人會關心這種事情。可問題是，在很多時候，避免一筆糟糕的交易對於公司的意義，要遠遠大於達成一筆交易。
比如說傑拉德·萊文(Gerald Levin)，這位在20世紀90年代曾經風光一時的時代華納(Time Warner)前主席。在很長一段時間裏，他一直被認為是一位極有遠見的CEO。他率先預見了有線電視的未來，並創立了HBO，從而將時代華納從一盤雜誌、電影和音樂的“大雜燴”一舉轉變成一個龐大無比的媒體巨頭。
但就在2000年，萊文犯了一個巨大的錯誤：他將時代華納跟在線服務新秀AOL合二為一。對於當時的人們來說，這無疑是美國曆史上規模最大的合並案。一旦成功，新公司將在未來幾十年的時間裏，一直處於市場主導地位。當然，事實並沒有按照萊文想象的方向發展。這次合並幾乎將時代華納拖入了萬丈深淵，公司股票貶值80%，成千上萬名員工失去了自己的退休金，萊文也因此變成了無業遊民，失去了大部分資產以及所有的職業聲譽。就這樣，他從時代華納的主席，迅速變成了美國曆史上最糟糕的合並案的設計師。
設想一下，如果萊文在與AOL談判的過程中及時刹車，停止這筆交易的話，結果將會怎樣？公眾可能永遠不會知道這件事情，而萊文也絕對不會因為終止了一筆交易而舉行新聞發布會。他隻會把這件事記在心裏，當作一個教訓。可事實上，如果當初能及時停止這筆交易，他的聲譽和資產就將完好無損。
這就是“停止某些行為”的特別之處。它並不會引起人們的關注，但其作用卻可以抵得上我們所有其他努力的總和。
可讓人感到費解的是，在職場之外的生活中，我們卻非常清楚避免錯誤的重要性，而且經常會因為避免了一些錯誤的決定而慶幸不已。
幾年前，妻子麗達和我決定放棄投資一個房地產項目，因為我們覺得那個項目風險太大了。幸運的是(當然，我們的一些朋友並不覺得幸運)，這個項目最終真的失敗了。不到一個月之後，有一天，麗達和我坐在廚房裏計算當月要付的賬單，我們並沒有說“感謝上帝，我們沒有把錢投到那個項目上”。我們隻是沉默了一會兒，為其他朋友所遭受的損失惋惜不已，然後又繼續計算我們的賬單——我們就是以這種方式，來慶祝自己避免了一個錯誤的決定的。
在個人生活當中也是如此。打個比方，如果能夠成功戒煙，我們就會把這看成是一個了不起的成就——要知道，一般情況下，一個煙民要經過9次努力才能成功戒煙。
但一旦到了那種“我能”的組織環境當中，我們就會失去這種常識——因為在那種環境中，人們很少會因為避免了一個錯誤的決定，或者是停止了某些不好的做法而受到獎勵。上司在進行業績評估的時候，通常都會考慮我們做過了什麽，達到了怎樣的業績，跟去年相比取得了哪些進步，而不是我們改正了哪些行為。換句話說，我們會因為“遵守時間”而受到獎勵，卻不會因為“沒有遲到”而得到認可。
我們可以改變這一切。你所需要做的，就是改變一下自己的思維，改變一下看待自己行為的方式而已。
拿出你的記事本，開始列出一張“需要停止的行為”清單。相信當你翻到本書最後一頁的時候，你的這張清單一定會變得很長。
用一種中間立場來看待自己的行為
我們必須停止用“非黑即白”的方式來看待自己的行為。並非所有的行為都是黑白分明的，有些行為是中性的——既不好，也不壞。
打個比方，比如說有人覺得你的脾氣不是很好，於是你決定改變自己在對方心目中的形象。你告訴自己：“我要讓自己的脾氣變得好一些!”接下來，你會怎麽做呢？
對於很多人來說，這是一項相當艱巨的任務，需要采取一長串的積極行動。首先你必須學會對人禮貌，學會經常說“請”“謝謝”等，懂得更加耐心地聆聽別人，在言語上表現出充分的尊重。事實上，你必須把自己以前所有不好的行為轉變為積極的行為。
對於大多數人來說，要做到這些並不容易，他們需要在性格上作出巨大改變，其難度不亞於讓一個人改變宗教信仰。而且根據我的經驗，能做到這一點的人並不多，能夠同時改掉許多壞習慣的人更是少之又少。他們可以一次改正一個，但幾乎不可能一次改掉多個壞習慣。
幸運的是，要想讓自己變成一個更容易相處的人，還有一個更加簡單的辦法：你隻需要“不再做個渾蛋”就可以了。這並不需要你付出太多，你並不需要想出新的辦法來改變自己的性格，也不用每天給自己布置一大堆任務，更不用時時告誡自己要說好話，要恭維別人，或者是要用一些善意的謊言來緩和辦公室裏的氣氛。你隻要——什麽都不做就可以了。
當有人在開會的時候，提出一個不是那麽聰明的建議時，不要去批評，什麽也不要說。
當有人對你的某個決定提出質疑的時候，不要立刻爭辯，也不要為自己找借口。閉上嘴巴，靜靜地考慮對方的建議，什麽也不要說。
當有人提出一個對你有幫助的建議的時候，千萬不要告訴對方你已經知道了。說聲“謝謝”，然後保持沉默。
這並不是一種語言練習。事實上，這些建議的美妙之處，恰恰在於它們做起來非常簡單。
如果讓你在“變成一個好人”和“不再做個渾蛋”之間選擇，你覺得哪個更容易？前者要求你采取大量的積極行動；而如果你選擇後者，則什麽都不用做。
設想一下，你麵前有個盒子。要想做個好人，你需要在盒子裏堆滿各種微小的積極行為，你要每天用很多細微的行動，來為自己樹立一個新的形象。你要用很長時間才能把盒子裝滿，而要想讓人們注意到盒子已經滿了，則需要更長的時間。
另一方麵，“不再做個渾蛋”則並不要求你有任何新的行動。你不必用任何東西來裝滿盒子，而隻要把那些消極的東西倒出去就可以了。
在下麵的章節中，當你逐個了解這些人際關係問題，並將它們跟自己的行為進行對照時，一定要記住我剛剛說過的這一點。你會發現，糾正錯誤行為並不需要你進行大量的練習，也不需要你有任何超自然的創造力。你隻需要一點點的想象力來停止以往的某些行為就可以了——事實上，你什麽都不用做。
我們到底怎麽了
在停止錯誤行為之前，我們首先必須找出那些最普遍的錯誤行為。
必須指出的是，這些都是一些非常具體的行為。
它們並不是技術上的問題。我對技術問題實在是無能為力。如果說你是一名棒球運動員，我是一名教練的話，我並不能教會你怎樣打出曲線球，那是擊球教練的事。我隻能告訴你該如何跟其他隊員配合，怎樣更好地完成比賽，而不是該怎麽打球。
它們也不是一些不可改變的性格障礙。我並不是心理醫生，所以不可能通過一本書來達到那些必要的藥物治療效果。如果你需要心理上的幫助，不妨向醫生谘詢。
我們在這裏要討論的是行為，是許多人身上每天都會發生的那些令人討厭的行為，那些隻會極大地危害你職場表現的行為。它們並不會發生在真空當中——隻有當人與人之間進行互動的時候，你才能體會到這些行為所帶來的影響。
具體來說，這些行為包括：
(1)求勝欲太強：在任何情況下都要不惜一切代價去打敗對方——無論這樣做是否值得；
(2)太喜歡在別人的點子上“加分”:在每一場討論中，都太想表達自己的意見；
(3)太喜歡點評：總是要對別人的說法評論一番，把自己的標準強加於人；
(4)總是發表破壞性評論：總是要為了讓自己的言語聽起來更深刻、更詼諧，而說出一些不必要的譏諷之語；
(5)喜歡用“不”“但是”或“可是”來開頭：過多地使用否定式過渡語，實際上是在告訴對方，“你錯了，我才是對的”；
(6)告訴世界你有多聰明：總是要告訴周圍的人，自己比他們想象的更聰明；
(7)在憤怒的時候跟人溝通：把情緒上的波動作為一種管理工具；
(8)負麵思維，比如“讓我來告訴你這樣做為什麽不行”：總是要用自己的負麵思維去影響周圍的人——即使是在毫無必要的時候；
(9)隱瞞信息：為了讓自己占有一定的心理優勢，而拒絕跟別人分享信息；
(10)不懂得表示認可：不懂得表揚或獎勵別人；
(11)喜歡搶功：總是過於高估自己在某項工作中的作用——這是最讓人厭惡的一種惡習；
(12)總是喜歡找借口：總是把自己的壞習慣歸結為某種無法改變的原因，以此來為自己的行為開脫；
(13)把一切都歸咎於過去：總是把自己的失誤或缺點，歸咎於以往的人或事——其實是在為自己的過失尋找替罪羊；
(14)偏袒下屬：不能公正地對待自己周圍的人；
(15)拒絕道歉：拒絕為自己的行為承擔責任，拒絕承認錯誤，不承認自己的行為影響到了其他人；
(16)不懂得聆聽：對同事最不禮貌的一種表現；
(17)不懂得感激：最缺乏禮貌的一種壞習慣；
(18)懲罰報信人：錯誤地攻擊那些本來想要幫助你的人；
(19)亂找替罪羊：總是把自己的過失推到其他人頭上；
(20)過於強調自我：把自己身上那些無法改正的缺點，看成是一種美德，總是強調“我就是這樣一個人”。
或許尼科洛·馬基雅維利[1]會把這些壞習慣看成是一種美德，並告訴人們該如何利用這些惡習來打敗對手。但我完全不同意。在下麵的章節當中，我將會對所有的惡習展開深入的分析，並告訴大家應該如何糾正這些惡習，並進而把我們身邊的人變成自己的盟友。
必須承認的是，當我們把這些惡習一一列舉出來的時候，你還是會感覺它們是極其可怕的，而當所有這些行為同時出現的時候，你很可能會感到一種巨大的恐懼。想想看，如果周圍的同事都有這些惡習，還有誰會想在這樣一個環境中工作呢？但事實上，我們每天都生活在這樣的環境當中，隻不過，值得慶幸的是，這些惡習很少會同時出現在一個人身上。大多數情況下，它們都是分散出現的。可能你的某個朋友會表現出一兩個上文提到的惡習，而另外一個朋友則會表現出另外一兩個惡習，但你很少會看到某個人身上同時體現所有這些惡習。這一點的確讓人高興——因為它會讓我們的工作變得簡單很多。
更讓人高興的是，這些惡習大都非常容易克服。幾乎每個人都可以做到這一點。舉個例子，要想克服“不懂得感激”的惡習，你隻要記得經常說“謝謝你”就可以了(這會有多難呢)；要想克服“拒絕道歉”的惡習，你隻要記得經常說“對不起，下次我會做得更好”就可以了；要想克服“懲罰報信人”的惡習，你隻要想象一下，當自己處於類似情況的時候，你希望別人怎麽對待你就可以了；要想糾正“不懂得聆聽”的缺點，你隻要學會閉上嘴巴，“打開”耳朵就可以了……不過這些方法看起來非常簡單，但做起來卻並不容易。(要知道，簡單的事情不一定容易做。)想必大多數人都已經知道該怎麽做了，它就像係鞋帶、騎自行車，或者其他類似的生活技巧那樣簡單。可即便如此，我們還是會對生活中可以用到這些技巧的機會視而不見，以致對其慢慢變得生疏。
仔細看看這張列表，對照上麵的內容檢查一下自己。在通常情況下，你不大可能(我希望如此)同時擁有所有這些壞習慣。你所擁有的壞習慣甚至不會超過6～8個，並且這6～8個壞習慣，也並非都已經嚴重到了令人擔心的地步。
當然，有些習慣可能會表現得比其他習慣更加嚴重。如果在20個人當中隻有一個人說你喜歡“借題發揮”的話，那不妨暫且不去考慮這個問題；但如果20個人中有16個人說你有這個壞習慣，那你就需要開始糾正了。
就這樣，對照清單，一點一點地把自己的壞習慣刪減到隻剩下一兩個，然後你就知道該從哪裏開始了。
地位越高，你的缺點越會表現在行為上
我之所以花那麽多精力來研究成功人士的人際交往問題，主要是因為：一個人的社會地位越高，他的缺點就越會表現在行為上。
當一個人在某個組織中達到較高級別之後，他會發現，幾乎所有的同事都能勝任自己的工作。他們都很聰明，都對自己的專業領域有著相當的了解。比如說，如果一個人不知道如何計算和閱讀財務報表，不知道如何謹慎地處理財務問題，他就不可能坐到財務總監的位子。
正因為如此，對於任何一家公司的高層管理者來說，真正需要注意的，是行為方麵的問題。當其他方麵都達到一定水平的時候，你的人際交往能力就會變得更加重要。事實上，即便是在其他方麵還沒有達到理想的水平，你的人際交往技能也會成為你職業發展的決定性因素。
試想一下，你願意請一位什麽樣的人來當財務總監呢？是一位會計水平不錯，很善於跟公司外部的人打交道，同時又善於管理那些聰明的財會人才的人，還是一位極為聰明，但不喜歡跟外人來往，也不喜歡管理那些聰明下屬的人？
毫無疑問，這個選擇並不難。那些善於跟人打交道的人，幾乎總是能夠成為職場的寵兒。之所以會這樣，部分原因在於，他們知道該如何聘請到比自己更懂得財務的人，並且能夠成功地領導他們。而那些聰明的會計高手卻未必能做到這一點。
想想看，我們是怎樣看待其他成功人士的。我們很少會認為，這些人是憑著他們的職業技能，甚至智商而取得成功的。有時我們可能會說：“他們的確很聰明，但聰明並不是讓他們取得成功的唯一因素。”除了成功之外，必定還有其他原因。有時候，我們甚至不會考慮他們的工作能力。舉個例子，去醫院看病的時候，沒有人會懷疑醫生診斷的水平，我們總是會用其他一些看似微不足道的東西來評價他們：比如他們在回答病人的問題時是否耐心，他們跟病人講述病情的方式，甚至他們——如果他們讓我們等了很長時間的話——是如何向我們道歉的。所有這些都不是在醫學院裏能夠學到的。
我們幾乎總是會用這些行為標準來判斷那些成功人士——無論他是一位CEO，還是一名下水管道承包商。
我們都是憑著自己的某些資曆，比如說我們之前所取得的成就等，找到第一份工作的。但隨著我們在事業上變得越來越成功，這些特點就逐漸變得不再那麽重要了。而另外一些更加微妙的特點就會開始變得重要起來。
傑克·韋爾奇(Jack Welch)在化學工程領域拿到了博士學位，可在他供職於通用電氣的這30年時間裏，他所遇到的問題，和化學反應或塑料合成沒有任何關係。當他開始競選通用電氣CEO寶座的時候，董事會成員們所擔心的是他的行為問題——他為人過於魯莽，說話過於直白，而且不願意忍受那些似乎並不是那麽聰明的人。而這些東西都是他在伊利諾伊大學(the University of Illinois)的化學工程實驗室裏所沒有學到的。通用電氣董事會並不擔心傑克·韋爾奇能否給公司帶來直接利潤，他們擔心的是，這個家夥能不能當好CEO。
當人們問我，那些經過我培訓的領導者，是否真的能改進自己的行為時，我的回答是：隨著我們的職業生涯不斷向前，我們所能真正改進的，隻有自己的行為。
兩點提示
第一，在本書當中，在我們逐個梳理那些每個人都不可避免的壞習慣時，我並不希望讀者認為我的客戶都是一些低俗的家夥；恰恰相反，他們都是一些非常優秀的人，通常都是自己公司的高層主管。可盡管如此，他們的職業發展還是會受到一些壞習慣的影響。這些人要麽沒有意識到自己的這些壞習慣，要麽就是沒有人提醒他們，或者是他們已經意識到了，卻不願意作出任何改變。
一定要記住這一點，因為你在讀本書的時候，會時不時地感覺我似乎整天生活在地獄當中：身邊不是與周圍環境格格不入的人，就是渾蛋或精神病患者。其實，看看你周圍的那些成功人士吧，我的客戶跟他們沒有什麽區別。事實上，他們跟你也沒有什麽不同，隻是有一點：我的客戶們承認自己的確有一些壞習慣，並願意努力改進自己。這一點是非常重要的。
第二，在逐個討論這些壞習慣的時候，你可能會從中看到自己的影子。“我就是這樣的。”你可能會自言自語道，“我就是這個樣子的。我也不知道為什麽會這樣。”
你很可能會在這個過程中看到自己的影子，但你可能並不太願意承認，那些行為的確是個問題，而且你更不會願意去采取行動，改進自己的行為。
但即使你是一個特別開明，願意不斷改進自己的人，我還是會覺得你的這種看法有些為時過早了。你還沒有作好改進自己的準備。
首先，我從來不相信人們可以正確地看清自己。人類不僅會過於高估自己的力量，還會誇大自己的缺點。他們有時候會覺得自己在某些方麵真的非常糟糕，而事實上他們隻是表現一般罷了。當他們的表現可以打到C-的時候，他們總是會給自己F。換句話說，當他們感覺自己得了癌症的時候，專業醫生的診斷結果很可能隻是“肌肉**”。所以我建議你先不要急著進行自我診斷。
更為重要的是，即便你的自我診斷是準確的——比如說你的確“經常打斷別人”——你也無法確定，這個壞習慣是否已經嚴重到了必須糾正的地步。畢竟，有時候你自我感覺很嚴重的缺點，對你的同事們來說可能隻是一種性格特點，他們完全可以容忍。隻要你的習慣不會影響到自己的同事，或者說並沒有妨礙到你的工作，你也就大可不必在意了。
在第6章中，我們將討論哪些缺點才是最應該立即修正的，但首先我們必須弄清楚“人際交往缺陷”的真正意義到底是什麽。
習慣1：求勝欲太強
通過對許多成功人士的觀察，我發現這些人身上最普遍的一個問題就是：他們的求勝欲太強，總是想贏。我相信“有競爭意識”和“咄咄逼人”之間有一條明顯的界線——但那些成功人士卻總是會跨越這條界線。
有一點需要澄清的是：我並不是反對競爭意識。我隻是說，一旦我們過於追求競爭，或者說，為了那些其實並不重要的目標而擠破腦袋的時候，競爭意識就會成為一個缺點。
我之所以會將這一點列為第一條需要改正的習慣，是因為幾乎所有其他的行為缺陷都是因它而起的。
我們之所以會喜歡跟人爭論，是因為我們總是想要別人接受我們的觀點。
我們之所以會貶低別人，是因為我們會在不知不覺間感覺別人比不上我們。
我們之所以會對有些人視而不見，是因為我們總是要贏——要讓別人在我們麵前變得無足輕重。
我們之所以會隱藏某些信息，是因為那樣會讓我們感覺自己比別人更有優勢。
我們之所以會對周圍的某些人有所偏袒，是因為這樣可以幫我們與他們建立同盟關係，並讓“我們這一方”擁有一定的優勢。
一句話，我們之所以會作出那麽多讓人討厭的事情，一個最主要的原因就在於，我們總是在毫無必要地追求成為第一，成為贏家。
事實上，任何一個人——不僅是高層管理者——如果總是過於咄咄逼人，總是想成為第一的話，他都會讓人感到厭惡。當勝負變得至關重要的時候，我們自然想成為贏家；可當事情無足輕重，甚至根本不值得我們為之投入時間和精力時，我們還是會想成為贏家。如果任由這種心態發展，那麽即使事情對我們不利，我們也依然會想成為贏家。
這點對於那些已經略有成就，但尚未達到巔峰的人來說更是如此。當你參加一個工作會議時，你希望所有人都能接受你的建議；當你在跟戀人討論一件事情時，你一定要占據上風(即便這毫無意義)；甚至就連在超市排隊等著付款的時候，你也會睜大眼睛，一心要鑽到那個移動得更快的隊列裏。
記得有一次，我在一位朋友家的後花園裏，看他跟自己9歲的兒子打籃球。顯然，雙方的力量並不平等。父親要比兒子高0.6米，重54公斤，還多出30年的經驗。還有，別忘了，他可是父親，他之所以會陪兒子玩籃球，就是因為他想放鬆一下，想幫助自己的後代更好地成長。
剛開始的時候，雙方玩得都很開心，他們並不關心結果，父親不停地為孩子創造機會，讓他玩得更加開心。可就在比賽開始大約10分鍾之後，情況開始發生變化，父親體內的“求勝”基因開始發揮作用，他開始關心分數了。每次兒子拿到球的時候，父親就會認真戒備，仔細防範，最終他“興高采烈地”以11∶2的成績打敗了自己的兒子。由此我們可以看出，求勝欲是一件多麽讓人難以理解的事物。即便是在麵對我們最深愛的人的時候，我們還是會想盡辦法取得勝利——哪怕我們的勝利會傷害到他們。
作為旁觀者，你可以貶斥這位父親的做法。我們似乎可以信誓旦旦地保證，自己絕對不會犯這樣的錯誤。
事實果真如此嗎？
比如說你想去X餐廳吃飯，可你的配偶、合作夥伴，或者是朋友想要去Y餐廳，於是你們雙方開始爭論起來。你指出，那些去過Y餐廳就餐的人對這家餐廳的評價十分糟糕。可到最後，你還是不情願地同意去Y餐廳了。正像你所預料的那樣，由於預定的座位被人搶走，你們不得不足足等上半個小時；菜上得很慢，飲料也很淡，食物的味道就像是垃圾。你感到痛苦極了。這時你有兩個選擇。選擇A：不停地貶低這家餐廳，並埋怨你的夥伴作出了一個錯誤的選擇，“要是剛才聽我的就好了。”選擇B：閉嘴，吃飯，忘掉眼前的不愉快，度過一個美好的夜晚。
這麽多年來，我經常會對我的客戶進行這種測試。結果表現出驚人的一致：75%的人都說他們會批評這家餐廳。可當我問他們“應該”怎麽做的時候，他們再次表現出了驚人的一致：閉嘴，吃飯，好好享受。隻要稍微進行一下“成本收益分析”，大多數人都會覺得，自己跟夥伴之間的關係，要遠比一頓飯更加重要。可是……那種想贏的衝動還是會占據上風。即便知道自己的做法是錯誤的，我們還是會這樣做。
還有更糟糕的。幾年前，我曾經主動提出為一位美國陸軍高級軍官免費作一次培訓。他問我：“你理想中的客戶應該是怎樣的呢？”我告訴他：“你們做將軍的一般都很忙，所以我還是開門見山吧。我喜歡對那些聰明、負責任、勤奮、有上進心、愛國、能幹、自大、固執的人進行培訓。您能為我找到一個這樣的人嗎？”
“找到一個？”他大笑起來，“我們這裏到處都是。”
於是，當年我就對許多陸軍將軍進行了培訓。
記得在一次培訓過程中，這些軍官的妻子也應邀參加了。當時我們做了那個“晚餐測試”，結果有趣極了。大約有25%的將軍說他們會做正確的事情——閉嘴，好好享受晚餐。可話音剛落，他們的妻子就立刻站起身來，拆穿丈夫的謊話。妻子們表示她們的丈夫根本不會這麽做，可見他們要贏的衝動有多麽強烈。即便是有證人(他們的妻子)在場，這些將軍還是會強辯，還是想讓自己顯得更有魅力。
如果說求勝欲是讓我們成功的一個重要因素——這也是大多數成功人士能夠取得成功的一個重要原因——那麽求勝欲過強則可以被看成是一種“基因變異”。它隻會阻礙我們進一步取得更大的成就。
我在本書中會不斷重複一點，那就是：隻有認清自己的缺點，並願意在與人交往的過程中盡力克製自己，避免這些缺點，我們才會變得更加成功。
習慣2：太喜歡在別人的點子上“加分”
兩個人正在一起用餐，顯然，他們在熱烈地討論某個話題。其中一位是麥肯錫前任主管喬恩·卡岑巴赫(Jon Katzenbach)，如今他正領導著一個屬於自己的精英谘詢團隊。還有一位是尼克·加納(Niko Canner)，卡岑巴赫的得意門生，也是他的重要合夥人。
他們正在策劃一個新的項目，但可以看出，他們的討論有些跑題了。每次尼克提出一個想法的時候，卡岑巴赫都會打斷他，“這個想法很好，”然後他會接著說道，“但如果你能……的話，結果可能會更好一些。”然後，他就會提到自己幾年前在另外一個項目中有過的類似經曆。卡岑巴赫說完之後，尼克會接著自己剛才的話題往下說，可沒說幾句，卡岑巴赫就會再次打斷他。一來一往，不斷如此，那感覺就像是在觀看溫布爾登網球公開賽。
作為這場討論的第三方，我坐在一旁仔細地聆聽雙方的交談。作為一名執行官教練，我已經習慣了監測別人的對話，希望能像法官那樣，從他們的談話中找出蛛絲馬跡，以便更好地了解，為什麽這些本來很有成就的人，會被他們的上司、同事，還有下屬如此討厭。
通常在遇到這種情況的時候，我會保持沉默，但卡岑巴赫是我的好朋友，而且他身上表現出的，是一種典型的聰明人特有的缺點。所以我插嘴道：“卡岑巴赫，為什麽不能安靜一下，讓尼克說完他的想法呢？”
在這裏，喬恩·卡岑巴赫所展現出來的，是一種非常明顯的求勝欲的變體——太喜歡在別人的點子上“加分”了。
對於那些總是在主持大局的領導人物來說，他們已經習慣這樣做了，所以他們的行為風格當中，仍然殘留著那種自上而下的管理風格。他們總是要對別人的行為指手畫腳一番。這些領導者都是聰明人，他們十分清楚地知道世界已經不同了，他們的大多數下屬在某些專業問題上，要比他們了解得更多。但老習慣總是很難改變，這些成功人士總是很難壓製住自己的表達欲。一旦發現自己也可以插上幾句的時候，他們總是會忍不住跳出來提醒對方“我已經知道這個了”，或者“我知道有一個更好的方式”。
這就是我所說的“加分欲”。想象一下，假如你是一位CEO，我向你提出了一個你覺得很好的創意，但你卻並沒有拍拍我的後背，然後誇獎我一番；相反，你會(因為你必須為我的創意“加分”)說：“很好，不過如果你能……的話，效果可能會更好一些。”
問題是，當你這樣說的時候，你可能隻在我的創意基礎上改進了5%，但卻把我的積極性降低了10%，因為這時你會讓我覺得那根本不是我自己的創意。本來是我的創意，可如今它已經變成了你的創意。當我走出你的辦公室的時候，我可能已經不再像走進辦公室時那樣勁頭十足了。這就是在別人的點子上“加分”的危害。雖然你提出的改進意見可能的確會讓這個創意變得更好，但你的員工卻會因此而大大降低積極性，最終的結果自然也就大打折扣。
直到許多年以後，當卡岑巴赫和我回憶起那次經曆的時候，我們還會忍不住大笑。作為這個世界上最頂級的團隊領導者之一，卡岑巴赫本不應該那麽做的。可人的求勝欲就是那麽奇怪，即便知道不該那麽做，我們還是會犯一些低級的錯誤。
千萬別誤會,我並不是說上司在跟下屬談話的時候應該三緘其口。但在一個組織中的職位越高，你就越需要讓其他人成為贏家，而不是隻關心自己是否能贏得勝利。
對於管理者來說，這就意味著你一定要仔細留意，自己是如何鼓勵別人的。當你發現自己在告訴對方“這是個很好的想法”，然後緊跟著又想來一句“可是”或“不過”的時候，一定要克製住自己，在“想法”二字後麵閉上嘴巴。或者，一個更好的做法就是，在開口說話之前，深呼吸一下，問問自己：“這句話是否值得去說？”我的一位客戶，現在是一家大型製藥公司的CEO，他曾經告訴我，當他開始養成說話前深呼吸的習慣之後，他發現，自己至少有一半話應當被咽回肚裏。
這之後，即使覺得自己完全可以提出一些更好的補充意見，他也會閉上嘴巴，因為他知道，閉上嘴巴會讓他得到更多。
而對於那些上司求勝欲過強的員工來說，則一定要對自己的專業知識保持自信。你可以尊重你的上司，但一定要堅持自己的立場。
很多年前，舊金山的一家巧克力製造商曾經為設計師比爾·布拉斯(Bill Blass)設計了12種不同款式的巧克力。由於在這些巧克力上要刻上布拉斯的名字，所以布拉斯堅決要求：這些巧克力在大規模生產之前，一定要征得自己的同意。為此，這家製造商設計出了12種不同款式的巧克力。但由於他們想到布拉斯可能更喜歡多一些選擇，所以他們又另外選擇了12種檔次明顯較低的巧克力。令製造商大吃一驚的是，當布拉斯走進房間品嚐完巧克力之後，他居然說自己喜歡那些低檔次的巧克力，而且製造商萬萬沒有想到，他會如此堅持自己的立場。但布拉斯一直是一個很有品位的人，他喜歡人們尊重自己的建議，而且他非常清楚自己喜歡什麽。他總是想提出一些改進意見。最後，當布拉斯離開房間的時候，巧克力設計師們彼此對望了一眼，心裏在想著同樣一件事：怎麽辦？他的選擇明顯是錯誤的。
好極了!
習慣3：太喜歡點評
在傑克·尼科爾森[2]和黛安娜·基頓[3]出演的電影《愛是妥協》(Something’s Gotta Give)當中，有一個非常溫馨甜美的片段。基頓在影片中飾演了一位50多歲，婚姻破裂，但事業成功的劇作家，而尼科爾森扮演的，則是一位60多歲，玩世不恭的唱片業大亨。在遇到基頓的時候，他正在跟基頓的女兒約會。由於一場意外，尼科爾森被迫要在基頓的周末豪宅中休息幾天。剛開始的時候，他和基頓彼此都討厭對方，可漸漸的，隨著雙方交往的加深，他們之間的關係開始出現緩和。直到一天晚上，當基頓正在廚房裏準備夜宵的時候，尼科爾森開始跟基頓調起了情。
基頓說道：“我簡直不敢想象你是怎麽看我的。”
尼科爾森問道：“你懷念結婚的那段時間嗎？”
“偶爾會。”她說道，“是的，在夜裏的時候。可現在已經不怎麽懷念了。”
然後兩個人的話題開始暫時轉向晚上的食物，就在這個時候，基頓用一種不是那麽微妙的方式，把雙方的談話再次引回了剛才的話題。
“我們剛才是不是說了什麽特別有趣的事情？”基頓說道。
“你說你不敢想象我是怎麽看你的。”
“你可以不回答這個問題。”她說道。
“好的。”他順從地回答道。
“但如果你想回答的話，我倒是很想聽聽。”基頓說道。
“你能告訴我，你剛開始的時候為什麽會懷念結婚的那段時間嗎？”尼科爾森說道。
“夜裏的時候，電話也安靜了下來。一個人總是會不自覺地感到很孤獨，總是要過一段時間才習慣一個人睡。但我現在已經習慣了。你必須學會睡在床的中間，你知道，當**沒有其他人的時候，睡在一邊顯然不利於健康。”她說道。
尼科爾森好像是受到了鼓勵，於是接著問道：“現在我覺得我想得沒錯，你是一個很堅強的女人。”
“哈!”基頓說道。
“千萬不要給我的答案打分!”尼科爾森說道。
我知道這隻是一部浪漫喜劇，但這一幕的確講出了一個真理：即便是在非常溫和、非常溫馨的環境當中，當人們表達一些最私人的看法的時候，我們還是會忍不住點評一番。我們會用各種參照標準來為對方的回答打分——比如說我們自己的看法，我們聽到的別人的看法，我們希望對方給出的回答……
在討論工作的時候，表達自己的意見並沒有什麽不對。畢竟，在討論的時候，你喜歡所有的人都能夠坦誠地表達自己的意見和看法。
即便是當你同意對方的觀點的時候，也是如此。無論是有意還是無意，對方總是會記住你的點評。而且如果你表示反對，他們往往就會記得更清楚，並且會想：“我到底哪裏說錯了呢？唉，為什麽要多嘴呢？”
想象一下，一位CEO在開會的時候提出了一個問題，征求大家的意見，然後等大家發表完意見之後又點評一番，告訴第一個下屬“這個想法很好”；又告訴第二個下屬，“這個想法很好”；對第三個下屬的意見卻沒有發表任何評價。這時下屬們會怎麽想？第一個人可能會很高興，很受鼓舞；第二個人可能會稍微有一些不高興；第三個人既沒有受到鼓舞，也沒有感到很高興。但有兩件事情可以肯定：第一，房間裏的每個人都注意到了這位CEO的反應；第二，無論這位CEO的用意多好，他最終都是在給人們的答案打分，而不是接受別人的答案。而這樣做的結果就是，下次人們在回答問題的時候會變得更加小心，更加不願意表達自己的意見。
沒有人喜歡被人批評——不管你的批評多麽委婉。所以，那些喜歡評判別人的人，總是會將人拒之門外，而且這也會影響到自己的進一步發展。當別人試圖向你提供幫助的時候，如果你還是對別人的意見說三道四的話，那結果隻有一個：他們以後再也不會幫助你了。
在我的職業生涯當中，最讓我感到尷尬的時刻，就是客戶問我是否讚同他們的行為時。不僅如此，他們還會問我對他們的改進計劃有何評價。
每次遇到這種情況的時候，我總是會想辦法立刻糾正他們的這種錯誤認識。我會告訴他們，每進行一場長期的積極變革，我們都必須作出一個選擇：我們可以讚同，也可以不讚同，還可以讓自己保持完全中立。然後我會告訴他們，我必須保持中立——既不會讚同，也不會反對。我不會作出任何評判。我並不會因為你選擇了A，而不是B，就覺得你是個好人或壞人。
這就跟醫生接待病人的時候一樣。比如說你的腿骨折了，去看醫生，當你走進醫療室的時候，醫生並不會關心你的腿到底是怎麽骨折的，不關心你是在做壞事、踢狗，或者是下樓梯的時候骨折的，還是被車給撞了。他隻關心該怎麽把你治好。
當別人想要幫助你的時候，你也需要有醫生的這種中立態度。當然，我並不是說隻有在對待那些想要幫助你的人時才這樣做。事實上，無論你是在麵對自己的同事、朋友，還是家人，當他們想要提出一些對你有用的建議時，你都應該保持中立。聽完對方的建議之後，不管心裏有何感想，你都要閉上嘴巴，讓對方把話說完，然後告訴對方：“非常感謝!”
如果你發現，自己實在無法在說完“謝謝”之後立刻閉嘴，那就不妨再加上一句無傷大雅的話，比如說“謝謝你，我還真沒想到這個”，或者“謝謝你，你的話的確值得好好想想”。
我敢保證，一個星期之後，無論是在工作上還是在家裏，你跟人進行辯論的次數就會大大減少。如果你能繼續堅持幾個星期，你的生活至少會發生三個比較積極的變化：
第一，你不用再刻意強迫自己“保持中立”了，它會成為你的一種自動反應——就像當有人在你麵前打噴嚏的時候，你就會不由自主地說一句“上帝保佑”一樣。
第二，你跟別人爭論的時間也會大大減少。當你不再作出評價的時候，別人就不會跟你爭論。
第三，即便你並沒有明確同意對方的觀點，人們也會漸漸地把你看成一個容易相處的人。如果你能始終如一地堅持下去，別人甚至會把你看成是一個虛懷若穀的人，這樣他們就可以大膽地就他們的創意跟你溝通，而絲毫不用擔心會有什麽不愉快的事情發生。
如果你感覺自己沒有足夠的自製力，無法監督自己的行為，那麽，不妨“聘請”一個人來監督自己。一旦發現你想要作出點評，監督者就立刻開出罰單。這個人可以是你的妻子、你的助理，或者是你在工作中的同伴。如果你每犯一次錯誤就被罰10美元，相信過不了多久，你就能體會到那些被你批評的人內心的感受了。
習慣4：總是發表破壞性評論
很多人經常會發表一些破壞性的評論。比如說，我們每天都會有意無意地發表一些比較尖刻的批評言論，來證明自己比對方優秀，結果隻會貶低別人，傷害他們。但事實上，這樣的言論，除了讓那些聽到你言論的人感到痛苦之外，並沒有任何實質意義。
這樣的情況有很多，比如說你會在開會時無意間說出一些傷害別人的話(“這聽起來可不是什麽好主意”)，或者你會無緣無故地評價別人的打扮(“領帶不錯呀……”其實別人的領帶上有塊汙漬)，或者你會翻別人的舊賬，對那些別人早已忘記的陳年舊事大加攻擊(“你還記得上次你……”)。
可當你問一個人，在過去的24小時中，他都發表過哪些破壞性評論時，他們卻會表現出一副茫然的樣子。事實就是如此，我們經常會不假思索地發表破壞性的評論，過後又忘得一幹二淨。可你所評論的對象卻會銘記在心。不信你可以調查一下，大部分人都會把自己受到的批評記得清清楚楚。有統計數據為證，根據我搜集的資料，我發現，“避免破壞性言論”一欄當中，一個人的自我評價和別人對他的評價之間的關聯性是最小的。換句話說，我們可能根本感覺不到自己給出了任何破壞性的評價，但那些了解我們的人卻不這麽認為。
“問題是，”我的這位客戶說道，“那天晚上他們說了那麽多難聽的話，可我一句也不記得。在說這些話的時候，我根本沒有在意，而且我的朋友們也並不在意。你可以說這些話的確不太禮貌，可它們並沒有對我和同事們之間的關係造成任何破壞。大家都覺得這隻是我的一個性格特點，並不是什麽大問題。”
他說得沒錯，這的確不是什麽大問題。可這正是破壞性言論的另外一個有趣的地方。在我所接觸過的所有客戶當中，隻有15%的受訪對象感覺這是一個壞習慣。對於另外85%的人來說，發發牢騷並沒有什麽大不了的。我們每天都會發牢騷，可隻有15%的人會覺得這的確是個可怕的習慣。
對於你來說，你需要做的，就是確定自己是否屬於這15%中的一員。
真正的問題在於，一旦說出了這些話，你就已經對別人造成了傷害，根本無法收回了。無論你多麽真誠地道歉——即便對方願意接受你的道歉——他也會在心裏記住你所說過的那些話。
有一次，我的一位客戶跟他的助理閑聊，突然間，話題就轉到了女助理的眼睛上。
“你的眼睛是什麽顏色？”他一邊斜盯著她的眼睛，一邊問道。
“藍色，你難道看不出來嗎？”她說道。
“嗯，好像並不是真正的藍色。”他說道。
“是藍色的，”她堅持道，“水靈靈的藍色。”
“嗬嗬，這麽說吧，”他撲哧笑了，“如果把你的眼睛比喻成鑽石的話，那它們的產地一定是紮列斯[4]，而不是海瑞·溫斯頓[5]。”
聽到這句話，這位助理的臉色立刻就變了。
說完這句話之後不久，這位客戶就把這件事忘得一幹二淨了，可他的助理並沒有忘記。雖然這句話的受害者是自己，可這位助理還是把這件事情在朋友中大加傳揚。沒過多久，所有的人都知道她的上司是一個大渾蛋了。當我就她對上司的印象征集反饋的時候，她同樣跟我提起了這件事情。她想讓我知道，雖然她很喜歡為這位上司工作，但他卻總是會習慣性地拿自己的下屬開玩笑——這點她很不喜歡。
那麽我們該怎樣改掉這個習慣呢？幾年以前，我也遇到了同樣的問題。我當時管理著一家隻有十幾個人的小型谘詢公司。在思考如何征集反饋的時候，我很自然地想到要拿自己來做個實驗。
我讓我的同事們給我來了一次360度的全方位評估。從收集上來的反饋結果來看，我在“避免破壞性言論”一欄中的得分不到8分——也就是說，在這個問題上，全世界有92%的人都比我做得好。我自己設計的測試題，我居然沒及格!
所以我告訴我的員工：“非常感謝你們給我的反饋。我希望自己能夠改掉諷刺別人的壞毛病。從現在開始，如果你們再聽到我在背後說誰的壞話，請立刻指出來。每指出一次，我就會付給你10美元。我想改掉這個壞習慣，希望你們能幫助我。”
隨後，我就開始了一場情感動員，鼓勵人們對我所犯的錯誤保持警覺。結果證明，我的這種動員根本毫無必要。事實上，他們甚至會為了得到那10美元，故意引誘我犯錯誤。比如說，他們會有意地提到一些我經常諷刺的人的名字——我每次都會上鉤。打個比方，隻要他們一提到馬克斯的名字，我立刻就會說：“你能相信他居然是個博士嗎？他根本不知道自己在說什麽。”10美元!一位客戶打來電話，放下電話後，我說道：“這人實在太摳門了!”又是10美元。就這樣，到了中午的時候，我已經被罰了50美元。我開始把自己鎖在屋子裏，拒絕跟任何人說話。當然，這樣做的確可以幫助我避免繼續被罰，但它並不能幫助我改掉愛諷刺人的壞毛病。可經濟上的損失確實開始讓我開始反省自己的壞習慣。第二天，我被罰了30美元。第三天，10美元……這項實驗在我的公司裏一共推行了幾個星期，它的確讓我付出了不小的代價。但最終，我還是成功地改掉了自己的這個壞毛病。如今我已經不會再在背後說人壞話了——至少這已經不再是一個嚴重的問題了。
我的這次經曆說明了一個簡單的道理：被罰了幾千美元之後，相信你一定能改掉自己的任何壞習慣。
很多人，尤其對那些喜歡標榜自己“開誠布公”的人，都很容易養成這樣一個壞習慣。可問題是，坦誠在很多情況下會變成一種武器，人們經常會打著“我隻是實話實說”的幌子去攻擊別人。事實上，那些受到你攻擊的人，並不會因為你“隻是實話實說”而原諒你，所以問題並不在於你說的是不是真話，而在於你這樣說值不值得。
隻要稍微想一想，你就會發現，我們每天都會花很多時間，考慮哪些話該說，哪些話不該說。我們不僅需要說一些善意的小謊言，來讓我們的人際交往變得更加順暢(比如說當有人換了個新發型的時候，你不可能直接告訴對方，“你的發型看起來很可笑”)，在一些比較關鍵的時刻，我們還需要近乎本能地避免那些破壞性言論。我們都知道“坦誠”和“開誠布公”並不是一回事。比如說我們可能從內心深處堅信自己的上司是個徹頭徹尾的渾蛋，但是從道德倫理的角度來說，我們不能那麽開誠布公——不能當著上司的麵，告訴他你的真實想法。
沃倫·巴菲特曾經說過，在決定采取任何在道德上可能引起質疑的行動前，你一定要問問自己，是否想讓自己的母親在報紙上讀到關於你這一行為的報道。
你同樣可以用類似的方式來約束自己的言行。在諷刺或挖苦任何人之前，不妨問問自己：
(1)這句話會對我的客戶有所幫助嗎？
(2)這句話會對我的公司有所幫助嗎？
(3)這句話會對我的交談對象有所幫助嗎？
(4)這句話會對我所談論的這個人有所幫助嗎？
如果答案是否定的，你接下來要做的事情非常簡單：隻要閉上嘴巴就可以了。
習慣5：喜歡用“不”“但是”或“可是”來開頭
幾年前，一家製造公司的CEO邀請我給他的COO做輔導。這位COO很聰明，但他同時也是一個非常固執、倔強的人。
第一次跟這位COO見麵的時候，我們一起討論了他的下屬對他的評價，他告訴我：“可是，馬歇爾，事實根本不是這樣。”
“這次就算了，”我說道，“下次我再聽到你說‘不’‘但是’或者‘可是’的話，我會罰你20美元。”
“但是，這並不……”他說道。
“20美元!”
“不，我沒有……”他反駁道。
“40美元了!”
“不，不，不。”他抗議道。
“60，80，100美元。”我說道。
就這樣，在一個小時的時間裏，他一共損失了420美元。又過了兩個小時之後，他最終才明白我的意思，並告訴我：“謝謝你!”
一年之後，我參加了該公司一位女士所作的“關於女性在公司高級管理層中的地位”的報告會，正是在這次報告會中，我才知道這位COO已經取得了很大的改進。聽完這位女士的報告之後，公司的CEO說道：“你說得很對，可問題是……”
那位COO立刻站起身來，打斷了上司的話：“不好意思，我想你應該說‘謝謝你’。”
那位CEO愣了一下，然後微笑著說道：“你說得對，我也覺得自己應該謝謝她。”
當你用“不”“但是”或“可是”開頭的時候，不管你的口氣多麽友好，不管你說了多少好話來緩和對方的情緒，你向對方傳達的信息都隻有一個：你錯了。你並不是在說“我的看法跟你有些不太一樣”“可能你得到的信息有些偏差”，也不是在說“我不同意你的觀點”，你就是在直接地、一清二楚地告訴對方：“你剛才說的是錯誤的，我下麵要說的才是正確的。”我可以肯定地告訴你，對於你們隨後的談話，你的這句話不會帶來任何積極影響。通常情況下，你的話還沒說完，對方的反應(除非他是一個聖人)就是要發起反攻，拚命捍衛自己的立場。從那一刻開始，你們之間的交談就會演變成一場毫無意義的爭辯。這時，你們就不是在交流，而是在廝殺了。
下麵的練習或許可以讓你更好地意識到這個問題：抽出一個星期，準備一塊計分板，每次聽到你的同事或朋友用“不”“但是”或“可是”這3個詞當中的任何一個開頭，就在計分板上做個記號。一個星期之後，你就可以清楚地看到，這3個詞在人們日常對話中出現的頻率有多高了。相信這時，你一定會為自己的記錄結果感到震驚。
如果再深入分析一下這個問題，你還會發現一個比較明晰的模式。比如你會發現，人們之所以會在自己的談話當中使用這些詞，一個最根本的目的就是鞏固自己的權威。你還會發現，當一個人用這3個詞開頭的時候，他的談話對象立刻就會有意無意地表現出一種抵製情緒，雙方的談話也很快就會陷入冷場。
我曾經仔細觀察過我的客戶們使用“不”“但是”或“可是”的具體模式，那種感覺就像是指揮家在觀察整個樂團的演奏。一邊觀察，我一邊開始不由自主地計算他們使用這3個詞的次數——這可是一個非常重要的指標。要知道，我當時的反應就像是一個自動導航係統。如果我在跟某位客戶第一次會麵的時候，感覺對方使用這3個詞的次數太多，我就會主動打斷對方，並告訴他：“我們已經交談40分鍾了，在這段時間裏，你意識到你有17句話都是用‘不’‘但是’或‘可是’開頭的嗎？”
沒有一位客戶回答說自己意識到了，無一例外。這也就意味著，他們要開始認真考慮改正這個壞習慣了。
如果你發現自己也有這個壞習慣，不妨像我觀察客戶時那樣，仔細觀察一下自己的言語。
從現在開始，不要再為自己的立場辯解。你要開始仔細觀察，自己有多少句話是用“不”“但是”或“可是”開頭的，並且一定要仔細觀察當你表示同意時，對方的表現。
舉個例子，一般你會說，“你說得沒錯，可是……”(對方會理解為，“你根本不同意我的說法”)。或者是一個典型的開場白，“是的，但是……”(對方心裏會想，“看來他要反駁我的觀點了”)。
就像在改正所有其他不良習慣的時候一樣，除了自我監督之外，你還可以啟動罰金製度——就像我對待那位COO的方式一樣。找一位同事或朋友，讓他來監督你，每次一聽到你說“不”“但是”或“可是”的時候，就開出一張罰單。
就這樣，過了一段時間，當你開始為自己的行為產生負罪感的時候，你就會意識到，自己或許的確應該作出一些改變了。
可即便如此，還是會有一個難題。
幾年前，我曾經在一家電信公司的總部舉行過一次培訓。當我講到“不”“但是”或“可是”的問題的時候，一名學員卻覺得不以為然，他覺得改掉這些習慣並不難。為了證明這一點，他甚至答應把每次的罰金提高到100美元。於是我跟他約定當天共進午餐。午餐的時候，我問他：“你是從哪兒來的？”他回答說是新加坡。
“是的，”他回答道，“是很棒，可是……”
話還沒說完，他便立刻意識到自己的錯誤，開始一邊把手伸進口袋，一邊說：“我剛剛輸掉了100美元，對嗎？”
從這件事上你就可以看出，我們想要“證明自己”的衝動是多麽強烈。即便是在那些微不足道的閑聊當中，當我們非常警惕自己的用語的時候，甚至是當麵臨巨額罰金的時候，我們也還是會忍不住說出“不”“但是”或“可是”。
習慣6：告訴世界你有多聰明
這是“求勝欲過強”的另一種表現方式。我們想贏得人們的仰慕，需要讓他們知道：我們比他們聰明，或者，至少不比他們笨。我們想成為屋子裏最聰明的那個人，但結果卻往往事與願違。
可我們當中的很多人，每天還是會有意無意地這樣做。
這樣的例子有很多。比如說，每當有人向我們提出一些具體的建議，我們表示同意，但隨後又提出自己的看法的時候；當別人在說一件事情，我們卻不耐煩地點頭的時候；當我們通過身體語言告訴對方，“你所說的我早就知道了”的時候——我們都是在向對方傳達一個信息：我懂的比你多!
有時我們甚至會幹脆直接告訴對方：“這個我早就知道了。”(或者你也可以換個更加直接的說法：“我根本不需要聽你說這個。”或者甚至更加直白：“我比你超前至少5步……”)當你說出這些話的時候，你並不隻是在吹噓自己的無所不知，從根本上來說，你實際上是在侮辱你的談話對象。
事實上，你是在告訴對方，“你純粹是在浪費我的時間。你可能以為自己說的非常重要，以為我以前並不知道這件事情。可你完全不了解我，不知道我是一個多麽聰明的人，我根本不需要聽你說這些事情。你找錯對象了”。
不妨設想一下，如果有人當麵跟你說出這些話，你會有什麽反應？你一定會在心裏大罵對方渾蛋。可那些經常跟你打交道的人，每天都會聽到你說“我已經知道這個了”。所以下次出現這種情況的時候，你最好還是閉上嘴巴，什麽都不要說。