第2章 先談談我吧

先來談談我自己吧。我是誰？我到底有什麽資格來告訴你們，應該如何改變自己呢？這一切都要從一個電話說起。

大約是20世紀80年代末的時候，有一次，我為一家名列“《財富》雜誌100強”公司的人力資源部門作了一場關於領導力的培訓。當時我的主要工作，就是告訴他們該如何在自己的公司裏尋找未來的CEO，如何通過設計一些有用的培訓項目，來幫助公司的員工更好地發揮自己的潛能，成長為一名合格的領導者。培訓結束之後，這家公司的CEO給我打來了一個電話，正是這個電話改變了我的人生。

這位CEO也參加了培訓，他說自己在這次培訓當中，聽到了一些讓他為之一振的話。他之所以會撥通我的電話，就是因為這些話“一直縈繞在他的腦海中，揮之不去”。

“馬歇爾，我公司裏有一個主管，他負責的是一個很大的部門，而且他的部門幾乎每個季度都能超額完成任務。”這位CEO說道，“他年輕、聰明、執著、有衝勁、勤奮且富有創造性，十分具有個人魅力，但同時又有些狂妄自大、倔強頑固，總是以為自己無所不知。”

“可問題是，我們是一家強調團隊合作的公司，而這位經理一直無法融入團隊。我給了他一年時間讓他改掉自己的壞習慣，否則就請他離開。可你知道嗎？我發現，要想讓這個家夥作出改變，我的公司需要付出巨大的代價。”

一聽到“代價”這個詞，我的耳朵立刻豎了起來。要知道，長期以來，我的工作就是幫助人們改變自己與周圍的人相處的方式。我以前從來沒有對一位高管級別的人物進行過培訓，更沒有對一家市值數百億美元的公司的CEO進行過單獨輔導。

我並不認識這位CEO所說的這個家夥，但從他的描述當中，我可以想象出那位經理的大概情形。首先，這個主管應該是一個很成功的人，一個憑著自己的能力，一步步獲得高升的人。無論是在工作中，在橄欖球場上，在玩撲克遊戲的時候，還是在跟陌生人進行辯論的時候，他很可能總是占據上風。他可以靠自己的個人魅力爭取客戶，也可以在公司會議上舌戰群雄，說服所有的同事接受自己的觀點。他還能夠得到上司的青睞，在公司裏平步青雲。從他進入公司的第一天起，這個人的腦門上就貼著四個字：前途無量。這樣的人往往並不需要錢，因為他的錢已經夠多了，而且他實際上並不需要工作。這種人之所以工作，原因隻有一個：他喜歡這樣。

所有這些因素——他的天分、個人魅力、聰明才智、無與倫比的成功記錄，以及銀行裏的大筆存款，都讓他可以目空一切，所以這樣的人往往會變得既固執、高傲，又對身邊的人充滿戒心。怎樣才能改變一個這樣的人呢？要知道，他的整個生活——從他的收入到他的頭銜，還有那成百上千個對他俯首聽命的下屬——都在告訴他：“你是成功的!”

更為重要的是，即便我知道該怎樣才能改變這個人，我為什麽一定要去鑽這個牛角尖呢？

可我喜歡接受這個挑戰。在那以前，我曾經對許多中層經理進行過輔導。他們大都是一些極有潛力，但暫時還沒有取得成功的家夥。我的那些輔導方法，能用來幫助這個有高管天分的精英嗎？我能讓一個已經非常成功的家夥，變得更加成功嗎？這可能會是一個非常有趣的實驗。但事實上，真正吸引我的還是那個字眼：代價。

於是第二天，我搭乘返程航班回到紐約，去會見這位CEO和他提到的那位部門主管。

回想起來，那已經是20年前的事情了。如果從那天算起，我至今已經培訓了超過100個情況類似的高管。他們個個都很聰明、富有，也都很成功，可即便如此，他們每個人身上還是至少有一處足以讓他們的職業生涯毀於一旦的人際交往缺陷。

這就是我的職業。我在加州大學洛杉磯分校拿到了心理學博士學位，擁有29年分析和評估一個人在組織機構當中的行為的經驗。如今，我的主要工作就是對那些成功人士進行一對一的輔導，幫助他們取得更大的成就。當然，我的目的並不是讓他們變得更聰明或更富有，我隻是要糾正他們，找出他們在與同事交往的過程中存在的一些惡習，並幫助他們糾正這些習慣，從而使他們能夠繼續為自己的組織作出貢獻。我會幫助他們意識到一個非常現實的問題：那些讓他們取得當前成就的做法，未必能幫他們走得更遠。

但我並非隻跟高管們打交道。沒錯，跟他們交往是我工作中相當重要的一部分，但我的大多數時間，都跟那些尚未到達職業巔峰的人在一起。他們也需要我的幫助。一個人在公司金字塔中的位置，跟他與同事的人際關係並沒有必然聯係。中層經理們也同樣會被自己的同事或下屬看成是一個狂妄、粗暴，而且總是“誤以為自己無所不知”的家夥。我的目標對象，是那些感覺自己已經是成功人士，但又想取得更大成就的人——幾乎所有組織中都有一大群這樣的人。

我可以幫助他們在工作場合表現得更加得體——我會告訴他們一套簡單而實用的方法。

首先，我會對他們的同事進行一次“360度反饋調查”，盡可能多地對他們的上司、下屬、同事，還有家庭成員進行訪談，以此來對他們人際交往的長處和弱點進行一個全麵評估。

然後我會直接告訴他們，周圍的人是怎樣看待他們的。如果他們能夠接受我的結論，那就表明他們承認自己的確有一些需要改進的地方，並願意去努力改進自己的行為。這時，我就會告訴他們應當如何改進。

我會先讓他們向自己周圍的人道歉(因為我的調查結果很可能會讓他們產生一種愧疚感，而道歉是幫他們消除這種愧疚感的唯一方式)，並請求對方幫助自己改進。

我還會告訴他們，一定要讓所有人知道自己正準備改進。因為如果不這樣做的話，周圍的人可能根本不會主動注意到他們的變化。

然後，我會讓他們每個月都不斷跟進，告訴同事們自己正在進行一項改進計劃。因為隻有這樣，你才能真正從同事的反饋當中了解到自己的進展，並督促人們繼續監督你的改進。

在進行跟進的時候，我會告訴他們要學會客觀地聆聽同事、家庭成員，以及朋友們的反饋——一定不要打斷對方，更不要試圖作任何辯解。

我還會告訴他們，無論別人給出了怎樣的反饋，你都應該表示感謝。具體來說，我讓他們向那些提出反饋意見的人說聲“謝謝”——我一向認為，感恩是一種非常重要的心態。

最後，我還會告訴他們前饋(feedforward)的力量，這是我在征求改進建議時最常用的一種“獨門武器”。

對於這些成功人士而言，剛開始的時候，他們通常會感到十分委屈，可過了12~18個月之後，他們的行為就會發生明顯的變化——不僅是他們這樣認為，而且更重要的是，他們的同事們也會清楚地感覺到這一點。

說到這裏，你可能會想：“這聽起來非常簡單，但是你怎麽把它寫成了一本書呢？”我要說的是，這本書不僅是為那些超級成功人士而寫的，它還可以幫助很多人。這就像一名高爾夫教練不可能隻為那些PGA[6]選手寫書一樣——雖然這是一項非常有趣的運動，但能夠成為巡回賽選手的人畢竟少之又少，所以專門為他們寫書根本沒有任何意義。

我並不是隨便拿高爾夫作為例子的。我家附近就有一座高爾夫球場，我每天都可以看到人們在打高爾夫，而且我相信，在“如何幫助成功人士取得更大成功”這個問題上，沒有什麽比高爾夫課程更能帶給人啟發了。一般情況下，打高爾夫的人身上幾乎體現了成功人士所具有的全部特點。

他們會盲目誇大自己的成功。他們認為——甚至可能堅信——自己已經達到了非常高的水平。哪怕偶爾打出一杆好成績，他們也會很容易就相信那是自己的正常水平。

他們還經常對自己取得成功的方法過於迷信。正因為如此，在第一杆出錯之後，他們很容易就會再“獎勵”自己一杆(這一杆被稱為“自行重打”)。他們會刻意忽略自己的失誤，隻記錄較好的成績，並把這些好成績當成自己的真實水平。

跟商務人士一樣，高爾夫球手們常常認不清自己的強項和弱項。他們不願意承認自己的缺點，所以總是花費大量時間，去練習那些自己本來就已經擅長的動作，卻不肯用心改進自己的不足之處。

那些總是好大喜功、誇大其詞的成功人士不也是如此嗎？

需要說明的是，高爾夫球手們有一個非常值得稱道的地方：無論取得了多麽好的成績，他們總是不會滿足，總是希望能夠做得更好。因此他們會不斷地練習，不停地給自己安排課程，嚐試新的設備，調整揮杆技巧，還拚命閱讀相關雜誌或圖書，希望得到更多的建議。

這也正是本書的意義所在。本書的目標讀者，是那些無論是在工作中還是在家裏，或者是在任何環境中，都希望能夠做得更好的人。

我最大的心願就是通過這本書，能夠讓你相信：自己雖然已經取得了不錯的成就，得到了很多人的尊重，但仍然可能有一些不如意的地方，隻要能找到適當的方法，就能讓自己變得更好。

好了，關於我就說這麽多。下麵讓我們談談你吧。