第三部分
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信任問題：我們能建立起相互信任嗎？
友誼的真諦不在於伸出的手、洋溢的笑、相伴的快樂；而在於你發現一個人相信你、出於友誼來信任你所帶來的精神鼓舞。
——愛默生
為什麽許多關係最後弄得不歡而散呢？一些充滿**的婚姻最後嚐盡苦果。人們期待能維持一生的友誼支離破碎。前景光明的商業合作最後以災難收場。導致這種關係崩潰的原因很多，但最根本的原因是信任破裂了。
你如何定義“信任”呢？《韋氏新世界大詞典（第三版）》說：信任是“對別人的誠實、正直、可靠、公正等有堅定的信念或信心”。凱文·邁爾斯說：“你可能並不知道信任是什麽，但你知道什麽是不信任。”如果人們向你撒謊，偷你東西，傷害你身體，你就知道不可以信任他們。這很明顯。但是，一個人還會不會通過別的方式來破壞信任呢？有沒有人做的事使關係不值得信任？基於這個原因，為了在關係中贏得別人的信任，你必須怎麽做？
這些問題是下麵5章的核心內容。它們包含的人際法則將幫你回答這個問題——我們能夠建立相互信任嗎？
基石法則：信任是一切關係的基礎。
困境法則：永遠不要把困境看得比關係更重要。
鮑伯法則：當鮑伯跟每個人都有問題時，鮑伯通常就是問題所在。
親和力法則：自我放鬆，有助於別人跟我們在一起時也放鬆。
戰壕法則：戰鬥打響前，請挖一個能容下朋友的大戰壕。·
‖基石法則 ‖
信任是一切關係的基礎
被信任，是比被愛更大的讚美。
——喬治·麥克唐納（George MacDonald）
捫心自問：我是值得信賴的人嗎？
他是一名前途無量的青年記者，精力充沛，勤奮努力。他的中學校長回憶道：“他一直對新聞業很感興趣，在這裏時就是。他對其孜孜以求，堅持不懈，讓我們都很佩服。”在馬裏蘭大學讀書時，他被認為是一個多產的、有天分的寫手。這讓他有機會暑期到《紐約時報》——全國最好的報紙——實習10周。在那裏，據說他做得很好，寫了19篇文章，並幫著做了許多其他工作。
那是1998年的事。第二年，他在《紐約時報》找到了一份工作，並很快被提升為見習記者。他幹的是剛入行新人的工作，幹得很成功，雖然有時候受到警告，說他的工作太馬虎了。2001年1月，傑森·布萊爾（Jayson Blair）正式成為一名全職記者。
除了這些成就，傑森的日子過得並不太順。他的主管編輯總是警告他，說他的工作太粗心大意。主管都市報道的編輯喬納森·蘭德曼（Jonathan Landman）告訴布萊爾，他的錯誤率“根據報紙的水準，高得有點離奇了”，這是編輯工作無法容忍的。他在給員工的電子郵件裏說：“準確性是我們擁有的唯一東西。我們的工作就是保證報道準確，我們售賣的也是準確。”
鑒於布萊爾的才華和潛力，編輯們時不時地檢查他的工作，並幫助他提高報道的準確性。後來，布萊爾被調到了體育部。
不知何故，布萊爾又從體育部回到了國內新聞部，被派去協助“弗吉尼亞槍擊案”的報道。在對國內新聞的報道中，布萊爾春風得意，很快就聲名鵲起。他對槍擊案的報道成了重磅新聞，他還采訪了傑西卡·林奇（Jessica Lynch）一家——林奇在伊拉克戰爭中被抓為戰俘。他還作了其他許多很抓人眼球的報道。
接下來的故事··
但是不久，傑森·布萊爾就卷入了麻煩，大麻煩。有人注意到，他在對南得克薩斯一位遇害美國兵母親的報道中，有數處與另一位記者幾天前發表的稿件有著驚人的相似。《聖安東尼奧新聞快遞》的一位編輯——當初就是他簽發的那篇稿件——寫信給《紐約時報》的編輯，警告他們出了問題。這使得《紐約時報》的編輯們不得不回頭審查布萊爾以前的工作。
《紐約時報》的工作人員發現，布萊爾寫的600多篇文章中有100篇都存在問題，需要作重大修改。他的國內報道中，有將近一半的文章不能用。但是，布萊爾的罪過絕不止於報道粗心本身。引用《紐約時報》前編輯豪厄爾·雷恩斯（Howell Raines）的話說，調查顯示，這是“習慣性地誤報、偽造和欺騙”。布萊爾向自己的老板撒謊，假裝去執行任務，然後就編造“第一手”新聞。他運用照片、其他消息來源編造故事。他剽竊了其他記者的工作成果。為了掩飾自己的行徑，他還在花銷報告上耍手腕。
東窗事發後，影響很大。《紐約時報》的公信度岌岌可危。兩位議員同時稱《紐約時報》“丟人現眼”，報紙處於152年來的“最低穀”。《紐約時報》的作者評論道：“雖然一名記者的欺騙並不能掩蓋其他375人的工作，但新聞專家和教師們還是認為，《紐約時報》必須努力來修複它在公信度上遭受的重創。”
醜聞曝光後，布萊爾立即辭職了。他昔日的老板、同事、朋友再也不信任他了，許多人還對他的背叛表示憤怒。他剽竊的那篇南得克薩斯報道的原作者，瑪卡蓮娜·赫蘭德茲（Macarena Hernandez）——諷刺的是，她當初還跟布萊爾一起在《紐約時報》實習過——評價說：“他瀆職，欺騙讀者，蒙蔽編輯，剽竊同行。都結束了。換個角度想，就放他一馬吧。”
那麽，當布萊爾被派去執行報道任務時，他都在幹嗎呢？根據《紐約時報》記者們的說法，他是躲在布魯克林的公寓裏，編造故事，並撰寫有關槍擊案一書的體例大綱。欺騙行徑被揭穿後，他改弦易轍，寫起了他在《紐約時報》的蛀蟲行為。一位作家讀過他後來寫的一本書，《火燒雇主》（Burning Down My Master’s House），稱布萊爾是一個“世界級的匹諾曹”，是一個“大言不慚的撒謊慣犯”。該書的出版商本期望書能暢銷，所以首印就是2.5萬冊。但是，據《時代》雜誌報道：上市9天後，隻賣出了1400冊。我想，這意味著沒人花錢去買傑森·布萊爾的那些謊話。
請相信我說的
談到信任時，怎麽強調真實的重要性也不過分。《紐約時報》那篇概括布萊爾欺騙行徑的文章如是說：“每份報紙，就跟每家銀行和每個警察局一樣，信任員工以確保自身的核心理念。但是調查發現，布萊爾先生多次違背新聞業的核心原則——簡單地說，就是真實性。”
剝去人際關係的重重外衣，你會發現，其中最重要的因素不是領導、價值觀、夥伴關係或其他東西，而是信任。沒了信任，你們的關係就會有麻煩了。
信任是一切關係的基礎
在《領導力21法則》的“根基法則”中，我寫道：“信任是領導關係的基礎。”在《成為領導者》（Becoming a Leader）中，沃倫·本尼斯（Warren Bennis）寫道：“誠信是信任的基礎，它不是領導關係中原本就有的，而是要靠努力去獲取。它是同事和追隨者給予的，沒了它，領導者就無法正常工作。”
這不僅限於領導者和追隨者，在所有的關係中都適用。建立信任跟蓋大樓沒什麽兩樣，它需要花費時間，而且隻能一磚一瓦地壘起。在建築業，拆掉房屋比蓋起來要容易迅速得多。但是，如果地基打得牢，建在上麵的東西就不那麽容易坍塌掉。
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誠信是信任的基礎，它不是領導
關係中原本就有的，而是要靠努力去
獲取。它是同事和追隨者給予的，沒
了它，領導者就無法正常工作。
——沃倫·本尼斯
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信任是一切關係的框架
一段關係也可以被形容為像一幅畫。信任就是畫框——它框出一個整體。有了它，我們欣賞畫時才有背景。信任定義了界限。它確保畫被釘在牆上，然後我們才能欣賞。信任“框出”了人的情感框架。
《變革大師》（Master of Change）一書的作者威廉·M.博斯特（William M.Boast）給出他的觀點，告訴我們人與人是怎麽緊密聯係在一起的：
信任是··言行一致的結果。當人們感到安全和放心時，也會產生信任。當想法和主意受到打擊和奚落時，不消多久，你就意識到環境既不安全也不有利，你也容易受到攻擊。隻有給出非武斷的、不加限定的評論，表達你的關切和參與，積極地去探詢、聆聽、理解並運用對方的觀點，防衛性的氣氛才會被消除。
如果你想享受社交的美好，請用信任把它們“框”起來。
信任是一切關係的頂峰
當兩個人完全信任時，這種關係在生活中是拿什麽也不願意換的。它登峰造極。作家兼維多利亞女王的私人牧師查爾斯·金斯利（Charles Kingsley）說過：“不論男人還是女人，有一個完全可以信任的朋友，他知道我們的優缺點，並且不因我們犯錯而拋棄我們——這真是人生一大幸事！”
贏得他人的信任
心理學家兼谘詢師傑克·R.吉布（Jack R.Gibb）說道：“信任是冒險後的成功收獲。”多麽經典的描述！當別人信任我們時，他們真的就是在冒風險。但是每次別人信任我們時，我們不讓他失望，風險就在降低，關係就建立起來了。如果你想建立自己的可信度——最終得到良好的人際關係——那就記住下麵3條真理：
1. 信任先從自我做起
莎士比亞寫道：“這是真理：對你自己真實吧，隨後的事情，就像黑夜之後是白晝——你無法在他人麵前虛偽。”如果你對自己不真實，你就不可能對別人真實。自欺欺人是人際交往的大敵，也阻礙個人的成長。因為一個人不承認自己的缺點，他就無法進步。
這一切又回到“鏡子法則”。我們需要審視的第一個人就是自己。好好看看你自己。你在生活中對自己真實嗎？你是一個可靠的人嗎？你有沒有心口不一？你遵守自己的諾言嗎？如果你不能保證自己不背叛的話，就別要求別人信任你。先自我完善，然後再去建立聯結。
2. 信任無法劃分區域
我的作家朋友鮑伯·比耶（Bobb Biehl）的妻子謝麗爾說：“生活中有一個事實，如果你不能全盤信任一個人，那就談不上真正地信任他。”我相信這是真的。不幸的是，我認為當今的許多人都在為他們的生活劃分區域。他們相信，在某些區域裏“通融”一些或向價值觀妥協，並不會影響到其他生活領域。但是，人的本性根本不容許你這樣做，信任也是。
2003年，我寫了一本書，叫作《無所謂“商業”道德》（There’s No Such Thing as“Business”）。原因是你根本無法做到在生意場上有一套倫理規範，在個人生活上又有另一套。人性根本不允許。如果一個人要求你幫助他撒謊，那麽千萬別相信他瞅到空子時不向你撒謊。一個人能和你一起玩的把戲，單獨時也會跟你玩。一個人的本性最終會滲透到他生活的各個層麵。
3. 信任可以像銀行賬戶一樣存取
《這是你的船》（It’s Your Ship）一書的作者邁克爾·阿伯拉肖夫（Michael Abrashoff）說：“信任就像銀行賬戶——如果你想讓數額增大，就得不停往裏存錢。有時候，事情不那麽順利，你就得從裏麵取錢。與此同時，隻要有錢在銀行裏，它就會為你輾轉生息。”
邁克爾是在當海軍軍官時形成了這種觀點。我是在當牧師時才體會到的。多年來，在領導力會議上，我告訴大家要在口袋裏放點兒關係“零錢”。當你初結識某人時，彼此都很陌生。如果這個人大方可信，你一開始就有了些零錢。如果這個人多疑、出言不遜，你可能就一無所有。每次你采取行動去建立信任時，就是在往口袋裏存一些“關係”零錢。每次你有消極行動時，就是在“透支”。如果你的消極行動多到一定程度——基於性格缺陷或能力不足——你就破產了。這也意味著雙方關係的決裂。
這種動態過程在生活各個方麵都有體現。在工作中，如果你跟同事花光了所有的零錢，他們就不樂意跟你一起工作了。如果你在老板身上花光了所有零錢，你就得另謀高就了。如果你跟朋友花光了所有的零錢，你就得在孤獨中消磨時光了。如果你向配偶花光了所有的零錢，你們就得在離婚法庭上見了。
如果這對於你是一個新概念，你就得在每日結束時問自己幾個問題：
·我是不是在存錢？想想你生活中最重要的關係。你有沒有值得信任的舉動，可以幫你往“關係”銀行裏存錢？
·我是不是在取錢？在這些重要關係中，你是不是在破壞彼此的信任。如果是，糾正過來。一刻也別耽擱，趕快做出如下恰當舉動：
（1）道歉。
（2）問問自己為何破壞信任。
（3）把做錯的事糾正過來。
（4）認識到破壞信任比建立信任容易得多。
（5）記住：信任是靠行動恢複的，而非言語。
做這些事情不會給你賺來更多的“關係”零錢，但是可以停止損失，而且你還可能拯救關係。
·我有沒有增加自己的信任？杜克大學的首席籃球教練這樣建議：“如果你營造出一種溝通和互信的氛圍，它就會演變為一項傳統。老隊員會在新隊員中幫你建立信任度。即使他們並不都喜歡你，還是會說：‘他值得信賴，把我們看成一個團隊。’”你也可以做到，正如邁克爾·阿伯拉肖夫所說，建立起很深的信任實際並沒有存入額外的“錢”。但是，它需要你大量的時間和非凡的堅持。
一個真正的朋友
1978年，我做演說和谘詢開始取得一點成功，擁有了大批聽眾。一天，我的朋友湯姆·菲利普（Tom Phillippe）跟我共進午餐，他說：“約翰，你就要成功了。你爬得越高，越難看透別人與你交往的動機。我隻想告訴你，我是一個值得信任的朋友。”
他真的是這樣做的。當我在教會領域裏從一個掌管全國事務的職位上摔下來，再次成為一個地方教堂牧師時，湯姆願意接管我發起的一個組織，幫我運營，直至我能夠東山再起接手過去。他總是給我良好的建議，既有深度又飽含智慧。在過去的25年中，當我的家庭遭遇困難時，他總是作為朋友和我們站在一起。
如果說我取得了什麽成就，主要原因應該歸功於身邊有湯姆這樣的人。我很幸運，有很多像他這樣有才華的朋友。我願意信任生活中“親密圈子”裏的每一個人。他們無條件地愛我，擁抱我的夢想，讚同我的價值觀，把我的優點呈現給他人，維護我的利益，當我需要講真話時，直言不諱，在艱難時刻支持我，在批評者麵前維護我。如果沒有他們，我成就不了任何事——即使能，也不想沒有他們。
如果你不想信任別人，該怎麽辦？
在這一章裏，我把重點放在“如何成為一個可信賴的人”上。但是，我也意識到，許多值得信賴的人在某一時刻也很難信賴他人。也許，有人破壞了你對他的信任。如果是這樣，設法采取如下3步行動：
1. 原諒他們。因為道義在你這方，你可以對別人行使權力，但也別濫用權力。
2. 告訴自己，決不容許侵犯再次發生。原諒他人並不意味著縱容他們一而再、再而三地去傷害你。
3. 記住他們的好處。我們都有**和低穀。隻有成熟的人才能始終以最好的一麵去待人。
原諒他人是一大解脫。如果你樂意原諒，重新拾起信任，那麽記住美國前國務卿亨利·L.辛普森（Henry L.Simpson）的話：“在生命的長河中，我學會的最重要一課是：讓一個人可信的唯一途徑是信賴他；讓一個人不可信的好辦法是不信任他並表達出你的不信任。”我剛才已經說過，信任他人是一種冒險，但這值得你去做。因為沒有信任，就無法建立健康長久的關係。
勇敢一試吧！我並不是說你永遠都不會受到傷害。這有可能。但是我敢說：如果你不敢嚐試去信任他人，你永遠享受不到人際交往帶來的巨大快樂。
— 討論問題 —
1.不願意去信任——如何影響到一個人建立聯結的能力？對於患有“信任障礙症”的人，該做什麽去改變這種本能的拒絕？
2.如果一個人表現出不信任，對人際關係會有何影響？描述一下，關係在時光流逝中是如何中斷的。有沒有一段無望的關係？若沒有，請做出解釋；若有，請問你是如何知道的？你對各個領域——與朋友、與同事、與配偶、與子女——關係的答案都是一樣的嗎？
3.想想有沒有哪個人，你在他身上花掉許多“關係”零錢。說說你做了哪些事破壞了你們的關係。你能做什麽來重建信任，並給“關係”銀行存點錢？目前，阻止你采取這些行動的因素是什麽？
4.信任破裂並不總是性格因素造成的。有時候，是由於能力不足或缺少溝通。哪些情況會迅速地破壞掉信任？在哪種情況下，關係可以更快地恢複？請做出解釋。
5.假如一個人的“親密圈子”裏有不值得信賴的人，會出現什麽情況？這對其成功有何影響？對其性格有何影響？如果有這種人，改變他們有多難？該采取何種措施，來重新建立“親密圈子”？
·
‖困境法則 ‖
永遠不要把困境看得比關係更重要
解決困難比破壞關係更有益。
捫心自問：我是不是有時把困境看得比關係更重要？
·
如果你有機會去實現自己一生的夢想，崛起成為業內精英、成為冠軍，你將怎麽做？如果有一個人站在你和目標之間，擋住了去路呢？你如何在這種處境下，爭取最佳戰績？你會抓住這一刻的機會嗎？但如果擋在你前麵的人是你的姐妹呢？
姐妹行動
這就是塞雷娜·威廉姆斯（Serena Williams）麵臨的困境。如果你是一個網球迷，你就知道我說的是誰了。但是，即使你不愛網球，也有可能聽說過威廉姐妹或是看過她們做的運動鞋廣告。
維納斯·威廉姆斯和塞雷娜·威廉姆斯是網球神童。其父理查德說：當他在電視上看到1978年的法國網球公開賽中，女子網球冠軍拿到一張數額很大的支票時，他就決定：如果他跟妻子再有孩子，就讓她們成為職業網球運動員。1980年，維納斯出生了；次年，塞雷娜出生了。維納斯4歲時，他的父親開始在加州康普頓市的公園裏教她玩球。一年後，塞雷娜加入了這個行列。
這對姐妹很早就嶄露頭角，所到之處無往不勝。1991年，維納斯在南加州12歲以下女孩賽段的比賽中，經過激烈角逐，獲得第一名；塞雷娜奪取了10歲以下賽段的第一名。但是，她們沒有在少年網球隊（這通常是通往職業運動員的起步學校）裏待太久，理查德就讓她們退了出來，舉家遷往佛羅裏達，為女孩們注冊了最好的網球學院——在那裏，她們一練就是4年。
1994年，維納斯成為職業運動員，理查德安排她參加了第一次正規比賽。第一場贏了，第二場輸給排名世界第二的女選手。當記者問維納斯這次失利與以前的勝利相比感覺如何時，這位青春少女說不知道——因為她以前從來沒輸過！第二年，銳步跟維納斯簽下幾百萬美元的廣告合約。到1997年年底，她的世界排名是第64位。與此同時，塞雷娜也贏得了聲譽。16歲時，她就逼近世界前100位。
成長過程中，兩個女孩一起訓練，一起練習，一起打球。年長的維納斯處處占上風。但是，在職業錦標賽中，她們還從未作為競爭對手出現在同一賽場上。1998年，事情不可避免地發生了。在澳大利亞網球公開賽的第二輪比賽中，兩個女孩作為競爭對手出現在統一賽場上。不出所料，維納斯贏了。
擊敗塞雷娜後，維納斯說：“淘汰我的妹妹並不好受，但是我必須硬下心來。賽後，我對她說：‘我很抱歉必須把你踢出局。’因為年長，我覺得我應該贏。”
威廉姆斯姐妹繼續生活在一起，一塊兒訓練。她們聯手打過雙打，同樣無往不利。1999年3月，在利普頓錦標賽的總決賽中，姐妹倆再次成為競爭對手。這是一個大事件——自從1984年沃森姐妹在溫布爾登打比賽以來，這是第一對姐妹在職業女子網球比賽中爭奪冠軍。維納斯說：“我們一路打過來，不可避免地要對陣決賽。將來也是不可避免地要再遭遇。”維納斯又一次贏了。
追求卓越
但就在同年，塞雷娜品嚐到了巨大的成功——她贏了美國的網球公開賽——這是第一次姐妹倆各贏了網球大滿貫賽事。塞雷娜已經準備好躍上一個新台階，她說：“我厭倦了輸給本該打贏的人。不管我的潛力如何，我想超越自己——就是現在。但如果我這麽做，就得把維納斯看成我的最大對手。”
1999年10月，離18歲生日不到一個月，塞雷娜終於做到了。她首次打敗了自己的姐姐，贏得了慕尼黑大滿貫杯比賽。此後，她又擊敗維納斯許多次。2002年，塞雷娜成為世界頭號網球選手。2003年，她跟運動鞋製造商耐克公司簽訂了女子運動史上最大的一筆合同——4000萬美元的廣告合約。
這些競爭對她們的關係有何影響？她們有沒有產生敵意，彼此仇恨？答案是沒有。跟她們的孩提時一樣，她們還是最好的朋友。旅行時，她們總是住一個房間。當塞雷娜錯過了2004年的澳大利亞網球公開賽時，維納斯談起自己是多麽想念妹妹。
“家庭第一，不管我們要對陣多少次。”塞雷娜說，“什麽也不能離間我和姐姐。”名聲不能，金錢不能，頭銜也不能。她們永遠不把處境看得比關係更重要。
你會怎麽做？
生來就是姐妹，這是維納斯和塞雷娜無法選擇的事情。我們中的大多數也無法選擇自己的家人，可是我們可以選擇如何對待家人；我們可以選擇去維護家庭關係，或者是忽略它。我們還得正視一個事實：每個家庭都有一個“刺兒頭”，讓家庭關係很緊張。如何對待這個人，也是我們的選擇。
許多人希望關係能夠一帆風順，這太天真了。想想婚禮誓詞是怎麽寫的吧，它是這樣說的：
我接受你作為我合法的妻子/丈夫，擁有你，照顧你。從今往後，無論順境或逆境，富裕或貧窮，快樂或悲傷，健康或疾病，我都會愛你，疼惜你，直至死亡把我們分離。在此，我用誓言向你表明誠意。
婚禮誓詞認為生活是艱辛的，這樣或那樣的困境（傷心、貧窮、疾病和困難時刻）會出現，導致分離。問題是當艱難時刻到來時，什麽東西對我們更重要：是困境本身，還是我們的關係？
花點時間想一想你身邊的人際關係。現在，看看下麵兩欄，決定用哪些詞來形容你的人際關係最為恰當：
易變的 或 穩固的
欺瞞的 或 坦誠的
自私的 或 為對方考慮的
折磨人的 或 令人振奮的
提心吊膽的 或 心安理得的
操縱人的 或 敞開懷抱接受的
有條件的 或 無條件的
易破裂的 或 緊密聯係在一起的
左邊一欄描述了困境來臨時關係的變化。右邊一欄描述了雙方的關係有堅實的基礎，絲毫不受環境的影響。
先做決定
在我的《今天最重要》（Today Matters）一書中，我肯定了成功人士總是早做正確決定，並在每日生活中實踐。這對價值觀、優先權、財務、信仰、健康都適用——尤其是對人際關係。維護親密的關係是一項重要決定。離婚率如此之高的一個原因是：當許多人走進婚姻殿堂時，一開始就對兩人關係缺乏堅定的承諾——永遠不讓境遇的變遷來破壞它。
在此，請允許我澄清一下。的確，在一些生死攸關的問題上，與他人的關係隻能放到次要地位。如果一個夥伴自虐，另一個就得考慮他的安全。然而，大多數破裂的關係中還是不存在什麽虐待問題的。當有些人發現自己必須花大力氣來維護關係時，就必須做出個人犧牲，否則，他們就始終感覺“不高興”，最後從中撤出。
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成功人士總是早作正確
決定，並在每日生活中實踐。
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有些人通過其他方式違背了“困境法則”。他們不是放棄關係，相反，他們是待在那裏破壞它。他們把處境看得比關係重要。談到這一點，我有些內疚。作為一對十來歲孩子的父親，我常常把工作看得太重要，對孩子漠不關心，導致我們的關係很緊張。在婚姻中，我也違背了“困境法則”。我曾說過，剛結婚那陣兒，我是如何在爭論中力占上風，傷害妻子瑪格麗特的。在工作中，作為領導，我還被環境蒙蔽做出過錯誤的判斷，結果傷害了一些下屬。
任何時候，隻要一個人把處境看得比關係重要，都基於一個原因：不明智。當我錯待家人時，這說的就是我。這對領導者也是。如果你違背了“困境法則”，你也不明智。人永遠比單純的事要重要。不論是財富、職位、權力還是日程都是暫時的，而人卻是永遠的。
如何正確地對待困境？
要想做出明智的選擇，不把處境看得比關係更重要，你可以問自己幾個問題。我建議從下麵5個問題問起：
1. 我看到“全景”了嗎？還是隻看到壞的一麵？
當關係遭遇波折時，我們首先要問自己，為什麽這段關係對我們如此重要？孩子考試不及格，配偶忘了做我們交代的重要事情，或者是好朋友辜負了我們，這都讓人憤怒和失望。但是，放到長遠和全局看一看，這有什麽呢？你願意拿什麽來交換你的孩子、配偶和朋友嗎？沒有比他們更重要的了。
2. 溝通時，有沒有讓“批評”和“全景描繪”協同作戰？
小時候，父母總是積極地用“全景法則”來跟我交流，即使我做了壞事，需要改正和約束。當我“罪有應得”時，他們可能打我屁股，懲罰我，但他們總是告訴我他們愛我。當我懂事時，就跟我解釋他們那麽做的原因。可是，當時我並不領情，但後來我意識到，這種做法讓我在跟父母相處時很有安全感。謝謝他們的明智，讓我從來沒有丟失“全景”，即使以前做過很多壞事。
3.目前的情況是一次性的，還是會經常出現？
一次性的跟經常出現的情況之間有很大差異。兩者都影響關係，都需要人為的努力。但是，“複發症”需要所有當事人共同努力去維護，並最終扭轉這種局麵。
譬如說，如果丈夫或妻子犯了個“一次性”的錯誤，對家庭財政造成“重創”，這種難關相對容易渡過。但是，如果一方總是超支，讓倆人越來越深地陷入債務泥潭，這就需要雙方共同努力——一方麵維護好關係，另一方麵改變做法——來使婚姻維持下去。
4.我是不是把很多情況看成“你死我活”的爭鬥？
北卡羅來納州前任首席籃球教練迪安·史密斯（Dean Smith）說：“如果你把每場比賽都看成你死我活的爭鬥，那你會‘死’很多次。”換句話說，我們要對戰鬥有所選擇。
如果你是或曾當過十來歲孩子的父母，你就會從經驗得知這是真的。如果你把每個問題都看得值得“打上一架”，那你會跟孩子打上無數架，最終導致關係疏遠。
如何知道你是不是把太多的情況看成“你死我活”的爭鬥呢？請回答下麵的問題：
·你是不是經常感覺緊張和難過？
·你是不是經常在跟別人說話時不自覺地提高嗓門？
·你是不是經常為個人權利或其他什麽權利爭奪？
如果這些情況日日發生，那你就不太明智了。總是處於緊張焦慮的狀態會讓生活變得沒質量，而且也不利於跟別人建立和發展起健康的關係。
5.在困境中，我有沒有表現出自己無條件的愛？
朋友提姆·埃莫爾（Tim Elmore）跟我講了女孩迪安娜的故事，她是一個優秀的高中生，經常拿高分。作為一名大學預備級的學生，她報名上了一門化學課，學得很用功。但是不知何故，這門課就是學不好。生平以來第一次，她考試不及格。
幸運的是，迪安娜有一位善於鼓勵的老師。他相信她，知道這糟糕的成績有點反常。他很肯定，她會在大學裏學好的，但是煩擾他的是要在她的成績單上打上一個不及格。他是怎麽做的呢？他不能違背良心給她一個及格。於是，在她的不及格打分的邊緣空白上，他寫道：“我們不能都成為化學家——但是，噢，我們多麽希望都成為迪安娜。”
在親密關係中，每個人某種程度上都麵臨著這樣或那樣的困境。但不是每個人都能把棘手的問題處理好。如果你能夠在痛苦和兩難中向親密的人表達你的愛，那麽你就大大地增加了關係的穩定性。在我的生命中，母親勞拉·麥克斯維爾把“困境法則”執行得最好。她在日常生活中，向我表達無條件的愛；無論發生什麽事，我都願意跟她談。當我還是個孩子，處於最調皮最惹人嫌的年齡時，她經常在我離家上學時對我說：“約翰，我總是希望你做對事情。但是，不管你幹了什麽，要記住媽媽還是愛你的！”
我總希望能夠更像母親一些。也許，在你生命中也有某個人，你更希望像他一點。做出決定吧，讓你們的關係能夠超越環境的影響。如果你做到了，你就會在雙方關係中建立起更深的信任，把靈魂的交融提升到全新的高度。
— 討論問題 —
1.生活中的哪些壓力常常使人們把關係放到了不該放的次要地位？你是否傾向於允許壓力破壞關係？如何改變，才能打破這種不健康的模式？
2.在什麽情況下，關係理所當然地應居於次要地位？此時，如果一個人不分清優先輕重，會招致什麽後果？
3.你是否認識某個人，他在每件芝麻粒大的小事上都得爭個你死我活？如果有，結局是什麽？要想跟他建立起良好的關係，會是什麽樣？有沒有可能跟這樣的人保持良好的關係？請做出解釋。
4.想一想有沒有在一段重要關係中，你為環境所迫，采取了不光彩的行動？結果怎樣？你曾修複這段關係嗎？你道歉了嗎？現在，你能夠做什麽來改善或修複這段關係？
5.你跟直係親屬之間的關係是生命中最重要的關係。這些關係對你來說意味著什麽？（如果你以前從未用筆寫下這些想法和感覺，現在就去做。）下次，當你麵臨困境時，如何運用這些想法來做出明智的選擇？
·
‖鮑伯法則 ‖
當鮑伯與每個人都有問題時，鮑伯通常就是問題所在
在傳染病患者的眼裏，到處都是病菌；在充滿敵意的眼裏，到處都是偏見。
——亞曆山大·蒲柏（Alexander Pope）
捫心自問：我是鮑伯嗎？
·
1988年6月23日，比利·馬丁（Billy Martin）被紐約揚基隊（美國全國棒球協會成員）從球隊經理的位置上解雇了。棒球經理什麽時候都會失業，所以這也許不像一條新聞。然而，情況不同的是：馬丁已是第五次從經理的位置上被攆下來啦！
紐約揚基隊：我們遇到了麻煩
你認不認識一個人，不論他走到哪裏，麻煩總是跟著他。這正是比利·馬丁遭遇的問題。1950年，馬丁被召入揚基隊打二壘，從此加入了全國最強的一個隊。此時，他——作為擊球257尺的職業選手——抓住了命運的機會。1953年，他在世界職業棒球大賽中的表現令人矚目，獲得“最佳選手”稱號。在為揚基隊打球期間（1950—1957年），隻有一年（1954年）他們沒有奪到“錦旗”，因為那一年，馬丁正在軍隊中服役。除了這些成功，馬丁的生活並不是一帆風順的。問題在於，他好像跟別人沒法相處。為揚基隊效力7年後，他被趕走，罪名是在夜總會裏大打出手，牽涉到其他揚基隊員。這不是他第一次打架，也不會是最後一次。
離開揚基隊後，馬丁4年內為6家棒球隊效力過：體育家隊、猛虎隊、印第安隊、紅人隊、勇士隊和雙胞胎隊。1961年，他退役了，轉做球隊經理。1969年，他正式成為棒球隊經理。但是，不論他去哪兒，麻煩總是追在屁股後麵。他因打架而打成了名人。首次記錄在案的打架發生在1952年，後來就多得數不過來了。《早間新聞》的主持人西蒙·托拜厄斯（Tobias Seamon）這樣描述馬丁：
80年代早期，這些事對馬丁來說是家常便飯。雇用，解雇，再被揚基隊聘用··每次，馬丁都是因為酗酒和打架丟了工作。他帶出來的隊總是贏，但跟馬丁在一起生活的代價也太高了。揚基隊的明星隊員羅恩·吉德裏（Ron Guidry）這樣評價自己的經理：“如果你接近得法的話，比利·馬丁其實人還不錯。可是我根本就不敢近前。”
因為對裁判無理，馬丁經常被從賽場上逐出或被停賽。他跟自己的老板（球隊擁有方）也處不好。（有一次，他要求續約5年，得到的卻是一紙解聘通知書。）曾獲普利策獎的體育專欄撰稿人吉姆·默裏（Jim Murray）這樣形容馬丁：“有些人肩膀上扛著大棍，比利卻是把整個伐木場都扛來了！”
在我看來，他就像個鮑伯
在我所說的“鮑伯法則”中，比利·馬丁就是個典型的例子。幾年前，我發現了一個人際關係方麵的真理：如果鮑伯跟比爾有問題，跟佛瑞德有問題，跟休有問題，跟簡有問題，跟薩姆也有問題，那麽鮑伯通常就是問題本身。
比利·馬丁好像跟每個人都有問題。他參與的扭打比一些職業拳擊手還要多！然而，他從來不覺得自己有哪兒不對。馬丁說過：“我相信，如果上帝做過管理，他一定也很狠，就跟我管人的方式一樣。”那麽，他對自己被這麽多隊開除有什麽看法嗎？他的答案是：“我被開了，是因為我不是應聲蟲。這個世界充滿了應聲蟲。”
當然，並不是每個鮑伯都跟比利·馬丁一樣同人打架。（也不會從同一個職位被開除5次。）但凡一個人違背了“明鏡法則”，他就有可能跟別人建立不起友好的關係。一個鮑伯卻把事情的嚴重性提到新的高度。他不僅給自己製造問題，還給遇到的每個人製造問題。如果你遇到一個鮑伯，你能認出他嗎？參照以下的4大特征：
1. 鮑伯是問題攜帶者
世界上的鮑伯們到處攜帶問題，這些問題會影響到他人。我剛入行沒幾年，就對此有了認識。在每月的董事會議上，一位董事提出來，說聖會的某個成員對我正在做的某些事不太滿意。立刻，就有三四名董事附和，說他們聽到同樣的抱怨。我的第一反應是我應該反思。反思過後，我不認為自己做錯了什麽。但這麽多人對我不滿意，那我就應該好好地思考一下了。
下次再開會的時候，一位董事說出他聽到的抱怨，好幾個人證實也聽到同樣的抱怨。當第一位董事說出抱怨者的名字時，其他人道：“在我麵前抱怨的也是這個人！”
我感覺我跟故事裏的老農一樣，陷入了同樣的處境。老農到飯店老板那裏，問他要不要買100萬隻青蛙腿。老板問他哪兒來那麽多青蛙腿時，老農道：“我家有個池塘，裏麵全是青蛙。它們白天黑夜地叫，弄得我都快發瘋了。”然後，他們約好，老板訂購700隻青蛙腿。一周以後，老農來了，手裏隻提了4隻瘦兮兮的青蛙腿，一臉的傻相。“我想我錯了。”他囁嚅地說，“我找遍了池塘，隻有兩隻青蛙。可是，它們的確是吵得翻天！”
當晚，我悟出來一些道理。不僅是我們聖會裏有個不甘閉嘴的人，更是“問題攜帶者”把毒液噴得到處都是。你能想到嗎？在接下來的幾次會議上，隻要有惡意的批評，我們發現又是那個抱怨者在搞鬼。如果你是一個領導者，有人告訴你“到處都在抱怨”，那就去找出源頭。說不定，隻是一個人在散播那麽多的怨言呢。
2. 鮑伯是問題發現者
鮑伯還喜歡發現問題，並在別人麵前賣弄。他是奇澤姆第二定律（Chisholm’s Second Law）的忠實信徒，那就是：“要是一切看起來順利，一定是哪兒疏忽了。”
鑒於有些人喜歡幹這種事，我就對員工作了一條規定：如果有人提出問題，他一定要準備好3種可能的解決方案。發現問題並不需要什麽大本事。實際上，你隻要足夠挑剔，哪兒都能發現問題。解決問題才需要大智慧，可惜大多數的鮑伯沒有興趣去做。
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要是一切看起來順利，一定是哪兒疏忽了。
——奇澤姆第二定律
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3. 鮑伯是問題製造者
鮑伯總是製造問題，還喜歡把別人也牽扯進來。就像那個老掉牙笑話裏的主角，在朋友麵前吹噓：“嗨，我的家族有光榮的好戰傳統！我的曾曾祖父在邦克山（Bunker Hill）上堅守陣地；我的曾祖父英勇參軍，消滅德國人；我的祖父守衛了珍珠港；我的父親去打朝鮮。”“感謝主！”一個朋友回應道，“你的家人難道就不能跟人好好相處嗎？”
我告訴自己機構裏的成員，每當他們遇到鮑伯或其他製造問題者時，有兩種做法。每個問題製造者就像一個點火器。我們中的每個人都可以提著兩隻桶：一桶裝著汽油，一桶裝著水。當我們看到問題的火花被點燃時，我們可以拿水去澆滅，也可以往上麵潑汽油——讓它燒得更猛。如果我們想控製鮑伯帶來的破壞，就得選擇用水。
鮑伯通常從別人那裏接收問題，還鼓勵別人向他傾吐更多。幾年前，我認識的一家機構有位女員工（我喊她“貝特”）就是這種人。澆熄幾次火後，上司發現問題大大小小總是跟貝特有關係，就把她叫進辦公室，談談話。他曆數發現的問題，她承認有自己的份兒，然後就一起討論。
“別人總是把問題帶給我。”她說，“我又沒張口問，可是他們會直接說。”
“你想知道原因嗎？”上司說。
“是的，我想知道。為什麽呢？”貝特點頭。
“人們把你看成一個垃圾池。”上司說，“垃圾車裝滿了垃圾總得找一個地方卸下；有問題的人總得找個對象把怨言、閑話和抱怨都倒出來。因為你允許別人往你身上傾倒而不加阻止，他們就當然一直找你嘍。隻有你開始拒絕，他們才會不來。”很遺憾，貝特後來並沒有改變。她繼續讓人靠著她的桌子，向她兜裏傾吐情感的垃圾。
如何對付鮑伯？
如果你生活中有一個鮑伯——問題的發現、製造和傳播者——該怎麽辦？考慮一下如下的建議：
用積極的評價去回應
如果一個反麵人物想把問題塞進你兜裏時，請用積極的東西來回應。如果評價是關於某種情況的，想法去發現好的一麵。如果是關於一個人的，那就說說你觀察到的這個人身上的優點。
表達你對被批評者的關切
任何時候，當一個人的動機受到批評，最好的辦法就是對這件事表示懷疑。因為沒人能夠看透別人的心理，這事兒隻有上帝才能幹。請相信別人最好的一麵（並且表達出來），除非是這個人已向你證明他是個壞蛋。
鼓勵找到問題的解決方案
任何時候，當一個人把他跟別人之間的問題——處於尚未解決狀態——帶給你時，他就是在傳播流言。
如果你聽了，你就是在助長流言。
對待流言的最好辦法是，讓抱怨者同與他結怨的人好好談談。鼓勵他們麵對麵，把事情弄個明明白白。如果他又帶著問題來見你，就直截了當地問：“你跟他把事兒解決了嗎？”如果沒有，就拒絕跟他談。
要求鮑伯“說話前多想想”
不是每個人都會積極地采納你的建議。但是，如果你跟鮑伯很熟或者是你居於主導地位，那就要求他在張口之前好好想一想。用下麵的5個“思考（THINK）”問題作為引導：
·T：這是真的（True）嗎？
·H：這有用（Helpful）嗎？
·I：這讓人振奮（Inspiring）嗎？
·N：這樣做有必要（Necessary）嗎？
·K：這樣做友好（Kind）嗎？
如果他的答案是肯定的，那麽他就可以繼續。
把鮑伯和其他人隔離開來
對於如何跟“問題人士”打交道，全美棒球協會前隊長凱西·施騰格爾（Casey Stengel）有一些絕妙建議。他說，對於大多數運動隊，隊長會有15個對自己死心塌地的運動員，5個對自己懷恨在心的，5個對自己既不討厭也不喜歡的。他認為，關鍵要讓那5個恨自己的遠離那5個“中立”的。
如果你就是鮑伯，那該怎麽辦？
前麵，我講了許多如果你的生活中有個鮑伯，你該怎麽辦；但是，如果你自己就是鮑伯呢？如果你還不肯定，那就問問自己如下的問題：
·我是不是幾乎每天都跟人有衝突？
·人們是不是常錯待我？
·壞事是不是常常主動找上門來？
·我是不是沒有朋友，很希望自己能有幾個？
·我是不是經常說錯話？
如果有幾個答案是肯定的，那你就有可能是鮑伯了。如果這是真的，那就請首先想起“漏洞法則”：當你已有漏洞時，不要讓它變大。
首先，你要做的是承認自己是“鮑伯”。然後，你必須改變你的生活方式。你不能像那個莫勒太太，她因謀殺三任丈夫而受審。律師問她：“你的第一任丈夫是怎麽死的？”
“他死於蘑菇中毒。”莫勒太太回答道。
“第二任丈夫呢？”律師又問。
“也是死於蘑菇中毒。”莫勒太太答道。
“那麽，好吧。”律師又問，“你的第三任丈夫呢？”
莫勒太太回答道：“他死於腦震**。”
律師吃驚：“這是怎麽回事？”
莫勒太太答道：“他不願意吃蘑菇。”
改變並不容易，而且沒有捷徑可走。《穿越黑暗》（Victory Over the Darkness）一書的作者尼爾·安德森（Neil Anderson）說：
研究發現，在普通的家庭裏，一個孩子平均受10次批評才會得到1次誇獎。學校裏也隻比這好一點點：孩子們每聽到老師的1次誇獎，平均要挨7次批評。毫不奇怪，為什麽這麽多孩子在成長過程中總覺得自己失敗。父母和老師在每天談話中傳達給他們這種訊息。研究還發現，需要4次誇獎才能抵消1次批評帶來的負麵影響。
開始遵照我給出的方法行動吧。在張口之前，想想那5個“思考”問題。在每種情況下，嚐試去看到好的一麵，並且要求別人讓你對自己的言行負責。沒有人非得永遠都當鮑伯。
— 討論問題 —
1.為什麽閑言碎語對許多人有吸引力？你能分辨出別人告訴你的哪些話是流言嗎？如何行動，才能有效阻止別人向你說閑話？
2.想想，上次是什麽時候，你麵臨著人際關係危機？你是如何回應的？問題是解決了，還是繼續堆積？你是“火上澆水”了呢，還是“火上澆油”？原因何在？你能夠處理得更好一點嗎？
3.是不是每個在你麵前提出問題卻沒有提供解決方案的人都是鮑伯或波比？這些問題在多大程度上是態度問題，還是缺乏培訓、能力不足？當你已經反複要求別人找到解決方案，卻總有個把人隻提問題、不拿方案，這時，你該怎麽辦？如果你縱容這種行為，會出現什麽結果？
5.你覺得敢於質疑、相信別人的動機是好的難不難？為什麽？假定一個好人居心不良，和假定一個壞人動機良好，哪種結果更糟？你在這方麵所持的態度對人際關係有何影響？將來你會如何行動？請解釋原因。
·
‖親和力法則 ‖
自我放鬆，有助於別人跟我們在一起時也放鬆
讓別人覺得放鬆，是我們能夠給予的最好禮物。
捫心自問：我的朋友會說，我是一個容易打交道的人嗎？
·
你以前見過名人嗎？是怎樣的情形？令人萬分激動，還是出乎意料的平淡無奇？你感覺失望，還是比你預期的要好？你跟這個人建立起了聯係，還是被他當作揮之不走的蒼蠅？或者是你非常害怕，以至於不敢跟他搭話？其實，不論是跟凡人還是名人，第一次見麵印象的好壞，很大程度上取決於他是否具有親和力。
我們都遇到過冷冰冰、拒人於千裏之外的人；我們也都遇到過剛認識就把我們當作老朋友的人。這不是一個隻與高層人士接觸時才會遇到的問題。你生命中最重要的人是不是容易接近？當你需要問老板問題時，容易張口還是難以啟齒？當你需要跟配偶討論一個艱澀話題時，雙方是會好好談談，還是會吵上一架？你能不能跟好友挑起一個棘手問題，而無須擔心關係破裂？
在這個問題上，你自己是怎麽做的？最親近的人和你無所不談嗎？上次是什麽時候別人向你說了一個壞消息，或者是在某個問題上跟你吵得不可開交，或者是把你做錯的事擺在你麵前？如果已有一段時間，說明你可能是一個不那麽容易接近的人。
有些人認為把自己變得容易接近是毫無意義的，但是，如果你願意花精力去培養起這種品質，那可是一件大好事。實際上，你得到的也不止親和力本身。它是一個人“關係工具箱”裏最有力的武器。下麵就是一個例子，有人用這種品質每年給自己賺來1200萬美元呢！
誰都能與之交談的人
奧普拉·溫弗裏（Oprah Winfrey）稱她為自己的偶像和導師。幾十年來，她是電視業收入最高的新聞名人，賺的比彼得·詹寧斯（Peter Jennings）、丹·拉瑟（Dan Rather）、湯姆·布羅考（Tom Brokaw）以及其他人都多。她還得過數不清的艾美獎，皮博迪獎，海外新聞協會的獎項，國際廣播電視協會年度最佳主持人獎，美國國際電視藝術和科學學院的終身成就獎；獲得過數不清的榮譽；並且還走進了電視藝術和科學學院的名人堂。她主持的節目已經連續播了20多年。1999年，她對莫妮卡·萊溫斯基（Monica Lewinsky）進行首次公開采訪，這是10多年來收視率最高的新聞周刊節目。她就是芭芭拉·沃爾特斯（Barbara Walters）。為什麽她賺到那麽多錢？那是因為幾乎每個人都能在她麵前暢所欲言。她是美國最具有親和力的新聞節目主持人。
當芭芭拉·沃爾特斯初入行時，沒有幾個人能想到她後來會光芒四射。沃爾特斯自己這樣說：“我是那種別人不看好的人。我有濃重的波士頓口音，老是發不清‘r’音。我又不是一個美女。”從莎拉勞倫斯學院拿到英文學位後，她就工作了，以幫助經濟上捉襟見肘的家庭。她先是當秘書，後來為《傑克·帕爾獨角戲》（Jack Parr）和《範戴克搖滾音樂劇》（The Dick Van Dyke Show）節目寫劇本。1961年，她得到機會為《今日》（Today Show）節目寫文案和做調查。3年後，她開始走到鎂光燈下，成了一名“今日女郎”。
在隨後的13年裏，沃爾特斯在新聞領域樹立了聲譽。1972年，尼克鬆總統進行了曆史性的訪華，她是為數不多的幾個受邀隨行記者。1976年，她成為晚間新聞節目的首位女導播。但是，她最大的成功還是作為采訪者。實際上，沃爾特斯寫過一本書，名字就叫《如何讓別人暢所欲言》（How to Talk With Practically Anybody About Practically Anything）。
在電視曆史上，沃爾特斯比其他記者采訪了更多的政治家和明星。她采訪過自尼克鬆以來的所有美國總統。她爭取到對埃及總統安瓦爾·薩達特（Mohamed Anwar el-Sadat）和以色列首相梅納赫姆·貝京（Menachem Begin）進行首次聯合采訪。她還采訪過江澤民、鮑裏斯·葉利欽（Boris Yeltsin）、瑪格麗特·撒切爾（Margaret Hilda Thatcher）等國外領導人，以及亞瑟·阿拉法特（Yasser Arafat）、薩達姆·侯賽因（Saddam Hussein）、穆阿邁爾·卡紮菲（Muammar Qaddafi）以及菲德爾·卡斯特羅（Fidel Castro）這些人物。她可以跟自己想談的任何影視明星說上話。
沃爾特斯欄目的製片人比爾·格迪（Bill Geddie）說：“她有一套方法，多年來已練得爐火純青，可以讓人公開談論自己本來不想說的事。”沃爾特斯說，她最喜歡采訪那些正在遭遇重大不幸的人，如：史蒂文·麥克唐納（Steven McDonald）——一個癱瘓的警察；戴夫·德拉維基（Dave Dravecky）——棒球投手，現在被診斷患了癌症；克裏斯多弗·裏夫（Christopher Reeve）——演員，現在四肢癱瘓。據說，沃爾特斯作為采訪者，技巧來源於照顧殘疾姐妹傑奎琳時產生的同理心和同情心。這無疑很有幫助，但是，歸根結底還是兩個字——信任。人們信任沃爾特斯，所以願意向她訴說。
千萬別錯過
因為不願意使自己有親和力，人們失去了許多建立聯結和使關係更進一層的機會。注意，我故意用了“不願意使自己”這幾個字。親和力跟人是大膽還是膽怯沒啥關係。它隻跟你如何表現和向別人傳達何種信息有關係。
幾年前，我讀到一篇文章，題目是《相處的藝術》（The Art of Getting Alone），裏麵這樣說：
他知道，肩膀上扛著棍子，會很快招致麻煩；讓自己不受歡迎的最快辦法，就是閑言碎語，飛短流長；推諉責任的人，最終會自食其果；隻要能把事情辦好，功勞屬於誰其實沒有那麽重要。
他知道，多數人跟他一樣胸懷大誌，一樣聰明，或者是腦子更好使；但是，是努力而非聰明，幫人最終取得成功。他知道，沒有人單憑自己就可以站到一壘的位置，隻有協同作戰，才能到達巔峰。
他知道，相處的藝術，有98%的取決於他如何對待別人。
如果你想讓自己令人愉悅，具有親和力，那你就得讓別人放鬆。
如何讓別人放鬆？
想一想你遇到過的那些容易接近的人，我相信你會發現他們通常表現出以下7種品質：
1. 熱情——他們真的喜歡人
當一個人不喜歡別人時，你總能夠發現。相反，當一個人真心關心別人時，也能夠感覺得到。他們熱情、友善。恰如克裏斯蒂安·博維（Christian Bovee）所說：“友善是一種語言，可以從啞巴口中說出，也可以讓聾子聽明白。”
在《史努比》連環畫裏，查利·布朗以小狗的口吻寫道：“我喜歡人類，隻是不能忍受人。”要想讓人親近，不能光從理論上愛人，還需要對遇到的人表現出熱情。
2. 欣賞彼此的差異
我得承認，有一段時間，我對那些跟自己不一樣的人缺乏耐心。我傾向於看不起那些不如我的人。後來，我讀了弗洛倫斯·妮蒂雅（Florence Littauer）的著作《性格解析》（Personality Plus）。這本書真的打開了我的視野。我是跟妻子瑪格麗特一起讀的，當讀到彼此的缺點時，我們一起大笑；讀到優點時，我們又互相慶祝。當讀到書中描繪的每一種性格類型——完美型、力量型、活潑型和和平型時，我們又拿它來審視朋友、家人和自己。
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友善是一種語言，可以從啞巴
口中說出，也可以讓聾子聽明白。
——克裏斯蒂安·博維
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從此之後，我看人的眼光變了，我最終明白了“不一樣”是對的。我開始真正地去欣賞別人和他們的優勢。我可以更好地麵對自己的缺點，明白人與人之間是怎樣互補和互助的。這不僅使我更喜歡別人，也讓我自己變得更招人愛了。欣賞別人跟你之間的不同，也會給你帶來同樣的效果。
你曾經跟或者是為一個喜怒無常的人工作過嗎？大家每天早晨躡手躡腳地走進辦公室，第一句話就是小聲地問同事：“他今天怎麽樣啊？”跟這樣的人一起工作，你永遠不知道會遭到何種“禮遇”。結果是，這種人永遠讓人無法接近。
與此相反，容易接近的人展示出一貫的狀態。他們情緒很穩定，可預知。你知道自己會得到什麽，因為每次與他們見麵時，他們基本上是一樣的。
4. 察覺對方的感受
容易接近的人情緒很穩定，但這並不意味著他們要求別人也一樣穩定。他們認識到，別人的情緒跟自己的是不一樣的。於是，他們就經常去捕捉他人的情緒和感覺，迅速調整自己的反應。他們就像一艘帆船的船長，見風使舵，並根據實際情況調整航向，以到達目的地。
愛爾蘭小說家喬治·摩爾（George Moore）認為：“想法可以今天來、明天去，但感覺始終伴隨著我們。憑著本能，我們可以立即感知到那些與我們心靈相通的人。”當人們感覺到別人跟自己有共鳴時，他們就容易敞開心扉——因為對方看起來那麽容易親近！
5. 理解別人的弱點，並暴露出自己的缺點
沒有什麽比一個人處處在別人麵前裝完美更令人不悅的了。記得有一次自己在會議上主講，我勸告與會的領導者在下屬麵前承認自己的不足。休息期間，一位男士走過來，說他並不認為我的建議是好主意。
“那不是讓別人不敢指望我了嗎？”他說。
“不，不會的。”我答道，“你看，你是在他們不知情的前提下這樣說的。”
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容易親近的人總是真實地麵對自己的能
力和缺陷。他們很希望聽到逆耳的忠言。
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作家兼編輯埃德·豪（Ed Howe）給予我們明智的建議：“時不時地表達出你的拙見，可以讓朋友們覺得你會講真話。”容易親近的人總是真實地麵對自己的能力和缺陷。他們很希望聽到逆耳的忠言，也很會自我解嘲。他們喜歡這句中國老話：“自嘲者不會讓人見笑。”因為他們能夠承認自己的錯誤，所以也能容得下別人的缺點。
6. 喜歡原諒別人和請求別人的原諒
容易親近的人往往很謙遜，因為他們了解人性的弱點，也願意暴露出自己的弱點。正因為謙遜，他們會迅疾地請求別人的原諒，也很容易原諒別人。
作家兼教師大衛·奧格斯伯格（David Augsburger）寫道：“我們追求的東西並非十全十美，我們的嚐試也並非沒有錯誤，我們得到的結果總會有這樣那樣的缺陷和不足，於是，我們要靠原諒去拯救。”
7. 值得信賴
具有親和力的人都很真實。他們就是他們自己。於是，當他們與人相處時也是真心相待。他們不會假裝，不會掩藏自己的想法和感覺，也不會別有用心。他們心口一致。和他們在一起，你無須有過多的擔心。
他們之所以總能夠真實的一個原因是自我感覺很安全、很放心。安全放心的人不要求自己總得贏，也不需要向別人證明什麽。在所有品性中，安全感是最能夠解除戒備心理的。具有親和力的人自我很放鬆，於是讓別人也覺得很放鬆。