第二部分2
“我一直在讀那些孩子的故事，他們從學校畢業後，不能讀、不能寫，也缺乏基本的文化素養。”她回憶道，“我想這要是真的，那真是罪過。”她搬到西海岸，做了施樂公司的經理助理，並回到學校去讀碩士學位。她期望成為一名教師。“我下定決心，寧願一年隻掙2.5萬美元，也要去做一些真正有意義的事。”
地獄似的班級
當約翰遜拿到學位後，她在加州貝爾蒙（舊金山南部聖馬特市下麵的一個小鎮）的帕克蒙高中謀到一個見習教師的職位。這個班級跟電影裏描繪的簡直是活脫脫一個模樣。
“他們（學校當局）沒說過去那個有經驗的老教員是被這些孩子趕走的。”約翰遜說，“第一天，那些孩子又瘋又野。他們的行為舉止就像眼睛裏不存在我這個人。”第二天，她又來上課了，帶著更大的決心。她要繼續努力：“我告訴他們我太年輕了，不打算退休；我也太小氣了，不想丟掉這份薪水。”
她很快就找到了跟孩子們相處的策略。“我盡量使用幽默而不是威脅。”約翰遜說道，“有時候，我會站得筆直，說：‘別讓我跪下來求你們。那樣子一點都不酷！當你朝著老師微笑時，絕不可能是壞孩子。’”
更重要的是，她對學生們深深的信任把他們打動了。在第一天的課堂上，她玩了個自稱為“牌戲”的小把戲——這是她經常做的。她發給學生每人一張索引卡，要他們填上姓名、地址、電話號碼和個人情況。當他們寫完卡片時，她拿著小紙卷在教室裏踱步，掃一眼學生的卡片，看到名字，然後暗暗地記住。
當人人都寫完時，她收回卡片並謝謝那個學生。待所有的卡都收齊以後，她宣布，學生們將進行第一次考試。教室裏馬上怨聲一片，但是她告訴他們——不是考你們，而是考我自己！如果她能夠說出每位學生的名字，她就贏了。如果她說錯了一個，每位學生第一次考試時成績會自動是A。
她說出每位學生的名字後（她總能幹得很好），許多孩子都驚呆了。她告訴他們：“我知道你們的名字，是因為我心裏很看重你們。當我看到你時，我就記住了你。我很喜歡你。我也關心你。這就是我來到這裏的原因。”
借出錢來達到自己的要求
約翰遜並不僅限於玩記住學生名字之類的室內小把戲。她會設法順利度過每一天。有一次，一個名叫勞爾的學生欠了街頭小混混100美元，約翰遜就借給他錢，條件有一個：勞爾現在正上高中二年級，得到畢業當天才能還她錢。
勞爾的日記透露了約翰遜對他的影響：
上周，你告訴我們要在日記裏寫別人為我們做過的最好的事，我隻能胡編亂造，因為在此之前，沒有誰對我好過。所以，我就向你撒謊了··不管怎麽說吧，你昨天對我做的是最好的事，我覺得你之所以那麽做，是因為你覺得我挺棒、誠實、機靈而且獨特！（你總是這樣跟我們說，我覺得你心裏也是這樣想的。）好吧，我會在學習上更加努力的，不會讓你失望，因為你覺得我能進步我就能取得進步。
約翰遜如此相信她的學生們，以至於他們也開始相信自己了。勞爾的父母分別上到三年級和二年級就輟學了，他是家裏第一個拿到高中文憑的人。
“我們的團隊對學生抱有很高的期望。”約翰遜說，“有些人嫌我們的期望太高了。他們警告我說：不要有過分要求。隻要能升級和畢業就夠了。但是，我們想要的更多。我們要求學生不逃學，遠離毒品和烈酒，改掉壞習慣，完成課堂任務和家庭作業，不要受黑幫的引誘，端正態度，不說髒話。隻要能想到的我們都會提出要求，他們真的盡己所能做到了。”
“我覺得當一名教師就像發表政治聲明那麽嚴肅。”約翰遜說道，“你正在說的是你相信國家的孩子們，你不會放棄他們。這就跟宣誓當和平隊誌願者差不多。”基於此，她寫下了自己的經驗。“跟處於青春危險期的孩子打過交道後，我寫下《我的哥們兒不做作業》（My Posse Don’t Do Homework）這本書，因為我真的很害怕大人們輕易就放棄了犯錯的孩子。如果我們放棄了，他們就會破罐子破摔。但是，如果我們相信他們可以跨過麵前這道坎，他們也會相信。”換句話說，約翰遜確信：相信別人最好的一麵，就會激發出他們最好的一麵。
你就是滿分!
我全心全意地擁抱這個法則。這也是我能夠30多年來誨人不倦的原因。我確信人人都有潛力。如果人們相信自己，他們就可以發揮自身潛力，成為自己想成為的人。下麵是我在與人交往時對這方麵的想法：我相信遇到的每個人都是滿分。於是，我將其稱之為“滿分法則”。
回到1983年，我在史伯肯會議中心（Spokane Convention Center）作了一個演講，後來在吉姆·多布森（Jim Dobson）主持的《關注家庭》節目經常播出。它可能最好地闡釋了我對人的看法，名字叫作“我對人的5點認識”，下麵是其精華：
1. 人人都想成為要人
作家喬治·M.亞當斯（George M.Adams）說過：“我們的人生都有輝煌，但是大多數都要靠朋友的鼓勵才能實現。我認為，不管一個男人或女人多麽重要、多麽有名或多麽成功，都渴望聽到別人的掌聲。”你覺得這是真的嗎？每個人都想讓自己的生命有價值。每個人都想自我感覺很重要。你也是這樣想的吧？那麽，你就知道了這對人人都適用，即使是那些並沒有表現出來的人也是如此。
2. 人們知道你多麽在乎他們，才在乎你知道多少
盧安娜·約翰遜教的都是那些不想學習的人。在這種環境下，大多數學生會盡可能早地輟學。她通過讓學生們知道她很關心他們——真的關心，來打破這種局麵。一旦他們領悟到老師的苦心，就敞開心扉來接受她教的東西。我們常常是想用自己的所知來幫助人，而非發自內心地關心他人。
3. 每個人都需要別人
在這個世界上，沒有一個人不需要別人。假如我們坦誠的話，問題就不是我們是否需要別人，而是我們多麽需要別人了。
最近，我收到朋友史蒂夫·巴比（Steve Babby）發來的一封郵件，講的是男孩佛瑞德的故事。佛瑞德參加了一支夏季籃球聯賽隊，由科基·卡爾霍恩（Corky Calhoun）——賓夕法尼亞大學的前籃球隊員，擔任教練。佛瑞德所在的隊裏有整個聯賽最好的選手，很明顯，他們絕對會贏。但是，科基注意到佛瑞德信心不足，也很自卑。科基就鼓動其他隊員來幫助佛瑞德相信自己。於是，每次佛瑞德進了球，大家就使勁地把他誇一頓。
賽季結束時，發生了兩件事：一是他們的隊伍贏了錦標賽；二是佛瑞德相信他是隊裏最棒的選手，他也的確是。從那以後，佛瑞德就像變了一個人，但是，光靠他自己，永遠也無法做到這點。這需要別人的幫助和信任。
4. 助人者的影響會波及很多人
當盧安娜贏得了勞爾的心之後，她把他剩下的“哥們兒”也“爭取”了過來。勞爾是個小不點兒——17歲了，才95磅（這是一日三餐隻吃豆子的結果）。從小學時起，他就跟三個夥伴待在一起，被看作小跟班。然而，一開始用功學習，他在朋友中的角色就變了。起先，“哥們兒”對此很憤恨，很快，他們就開始拿他做榜樣了。不久，他們就都用功了，想取得進步。
幫助勞爾一個人，結果使得約翰遜幫助了四個人。事情常常就是這樣，當你幫助一個人時，影響會波及其他人的生活。
5. 今天的小人物，將會崛起成為明天的大人物
當你相信人們時——把每個人都看作滿分——每一天都會過得很美妙。為什麽呢？因為每個清晨都預示著某個人的生命將在今天發生改變。這是多麽美妙的禮物！盧安娜·約翰遜早晨醒來時，沒想到她願意借給一個男孩錢竟會改變他的人生。不過，她把每天都看作是能夠有所作為的良機。如果你相信人，每一天對你來說，也同樣充滿著希望。
最好是相信
我在人生中就有這種希望。我真的相信人，看到他們最好的一麵。這是我的一大優勢。有時候，這也會成為一大弱點。我常常太信任人了，在別人準備好之前就想對他們授權。有時候，這會給我帶來麻煩。但是，我寧願冒這種險，因為我覺得它給別人帶來的回報是如此豐厚。如果目前你不是一個能夠高度信任別人的人，那就想想下麵幾點吧：
對少數人的失望不應該阻礙我們去信任其他人
當我還是個年輕的領導者時，最初雇用的一個人就給我捅了婁子。他沒有盡到自己的本分，還向我撒謊以掩蓋行徑，我還天真地相信了他。從這件事之後，我告訴自己：永遠不讓員工跟我走得這麽近了。但是，這種態度沒有保持多久。首先，這對我將來要領導的其他人不公平。為什麽一個人的錯誤要影響到我對待別人的方式呢？其次，我認識到，若我總是跟人保持一定的距離，他們可能傷不到我，但也不能幫我了。過去，如果你被別人傷害過或對其感到過失望，請不要讓這種負麵因素影響到你將來的態度。多數時候，相信人還是真的能夠讓別人做到最好。
信任別人，表明我們在情感上是健康的
在《心懷信任》（The Trusting Heart）一書中，杜克大學醫學中心行為醫學研究所主任雷福德·威廉斯博士（Dr. Redford Williams）寫道：“那些心懷信任者，大多數一生健康且長壽。”他說，這樣的心“相信人性之善，大多數人會在相處中做到公平且友好”。一顆善良的心更容易是健康的心。
信念決定我們的行動
如果你厭惡人或者是不相信他們，是掩飾不了的。盧安娜·約翰遜班上的同學對她反應很積極，是因為他們感覺到她對他們的友愛是真的，不是故意裝出來的。這是根植於她對人的信念。如果你想提升別人，你就得先看重他們。
健康的婚姻是建立在高度欣賞的基礎上的
如果你已婚，你最該相信的、最重要的人就是你的配偶。在2003年的一場“激活領導力”會議上，蓋洛普機構副總裁、《現在，發現你的優勢》一書作者馬庫斯·白金漢說，健康婚姻的首要標誌是夫妻雙方都比別人更欣賞彼此。隻要一方眼裏的妻子或丈夫沒有別人眼裏的好，那婚姻就有麻煩了。
我做牧師向別人提供谘詢的經曆證實了這一點。我看到的婚前來谘詢的“準夫婦”，每個都覺得對方完美無缺。我看到那些正打離婚仗的夫婦，都把對方看得一無是處。
我們每個人都要對自己的伴侶現實一點。沒人是完美的，沒人能夠處處討別人歡心。可是，如果你已婚，並不是百分百地相信你的伴侶並且支持他（她），那就得去尋求幫助，否則你的婚姻就會出問題。
表達對別人潛力的相信，會激發出他們的潛力
光相信別人，認為他們個個都是好樣的——即10分——還不夠。你還要表達出來。
歌德說：“按一個人現有的表現來對待他，會讓他日漸墮落；按一個人應有的良好品質來對待他，會把他變成一個真正高尚的人。”
我認識的最有技巧的“人際相信者”是丹·賴蘭（Dan Reiland），他過去跟我一起工作，當主管牧師；後來去了我創立的一家公司做副總裁。我在丹實習期間就認識他了。剛一入職，他就相信人們，但我覺得他表達得並不是很好。現在，他已經成為這方麵的大師了。不僅是因為他每天都這樣做，還由於自1987年以來，他每年都會帶上幾位有潛力的人並親自指導他們。如果我們樂意投資於人的話，我認為這是大家都應該做到的事，至少做到一般程度。
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按一個人現有的表現來對待他，你會讓他
日漸墮落；按一個人應有的良好品質來對
待他，你會把他變成一個真正高尚的人。
——歌德
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想想那些影響你一生的人：讓你相信自己能夠學好的老師，給你機會去施展才華的老板，讓你明白你擁有改變的資本以過上好日子的谘詢顧問，那個深深愛你、願意在婚禮宣誓中說“我願意”的男人或女人。不是他們恰巧在那個關鍵時刻出現，而是在許多情況下，他們的存在造就了那個人生中的關鍵時刻。
在幾乎所有影響積極的事情中，那個人會相信你。他可能看到了你身上也許都不自知的某種品質。你不想成為這樣的人嗎？答案是肯定的，那就嚐試去愛別人，把他們看成滿分。如果你有家庭，那就先從配偶和子女身上做起，然後擴大範圍。相信別人最好的東西，你就會收獲他們最好的一麵。
— 討論問題 —
1. 那些想“孤獨去走人生路”的人展現出什麽品質特點？說出導致這種態度的幾個原因。為什麽要想幫助持此心態的人很難？如果你就是這種心態，是什麽阻礙了你去幫助別人？
2.一個人想成為“要人”的渴望通過何種方式——好的和壞的都有——表現出來？大體上，你想被認知或顯得重要的願望驅使你去做好事還是幹壞事？這如何影響你對別人的反應？它讓你變得支持人還是怨恨人？
3. 你同不同意心懷信任在情感上是健康的？請解釋你的答案。
4. 你覺得在哪兒更容易相信人：在家裏還是在工作中？請解釋。你渴望改變的程度有多高？你將采取哪些積極步驟來開始改變？
5.說說可以表達對別人信任的方式。你如何評判自己對別人信任的表達：做得很差，一般，還是很好？為什麽？你的家人和同事認可這一點嗎？你可以采取哪些已有的方式來更好地表達自己？
·
‖衝突法則 ‖
關心別人先於反對別人
衝突就像癌症——越早發現，治愈的可能性就越大。
捫心自問：我在巧妙化解衝突上花足心思了嗎？
幾年前，我繼創始人奧瓦爾·布徹（Orval Butcher）後，來到聖地亞哥天際線教堂做資深牧師。當我知道布徹即將退休、位子將空出來時，許多人勸我不要接任。在教會世界裏，作為創始牧師的繼任者是很難的，尤其是像布徹牧師這樣的人——他在這裏服務了27年，幹得很好。人人都敬愛他。
忠誠問題
跟許多“空降兵”式的領導和經理人一樣，我很快就發現不是每個人都迅速適應了這一改變。好在人們比較大度，布徹牧師也領導有方，多數人都接受了我。我也很快進入了角色，開始跟他們建立關係。
幾個月後的一個禮拜日，我注意到薩利·約翰遜（Sally Johnson）旁邊沒有她的丈夫喬。他們向來熱衷教堂事務而且從來不缺席。我突然想起已經幾周沒有看見喬了，就問薩利他在幹嗎。
“唉，說句實話吧。”她答道，“教堂這裏變了之後，他很難適應，不想來了。”
我很快就給喬打電話，問他願不願意跟我見個麵。
幾天後，喬坐到我的辦公室裏，我開口了：“喬，你怎麽樣？薩利說你適應不了這裏的改變。”
“我猜你就會說這個，”喬答道，“我隻是懷念布徹牧師。”
“喬，”我說，“你能為我做點事嗎？”
“什麽事？”他滿腹狐疑地問。
“告訴我你都喜歡布徹牧師哪裏。”
喬對問題很吃驚，但很高興回答。
“好吧，”他開講了，“布徹牧師總是和我們在一起。他為我們的每個孩子主持婚禮。他為我父母和我的兄弟主持葬禮。”喬接著講了在他們生命的重要時刻，布徹牧師是如何待在他們身邊的。
“難怪布徹牧師在你心底有如此特殊的地位。”我說道。喬看起來正在努力地強忍眼淚。“喬，布徹牧師應該永遠是你最愛的牧師。讓我來告訴你點兒別的。我絕不會因為他總在你心裏占最重要的位置而介意。我願意你永遠把他看作最敬愛的牧師。”喬淚光閃爍了，肩頭仿佛卸下了一個重擔。“如果你還有剩餘的愛，就分給我一點兒吧。”
下個禮拜日，喬又回到了教堂，他又是原先的自己了。時不時地，他會悄聲走到我身邊，突然襲擊給我一個大擁抱：“牧師，我這個月還有點兒剩餘的愛。”他這樣對我，直至去世。
衝突的真相
我跟喬·約翰遜的交往結局很不錯，但是你可以想象，不是所有的衝突都有如此美妙的結局。跟別人一樣，我也有結局很不好的衝突。但是，大多數時候它們還是會進展得不錯的，原因就在於，在衝突中，我抱著關心別人、想幫助別人的心態。
我可以強迫喬。我可以在沙地上畫一道線，說：“要麽跟著我，要麽自個兒走。”這就是很多新領導進入機構後所做的事。這也是一個部門或機構新官上任後，員工常會大批量“換血”的原因。或者，我還可以把喬放棄。我可以說：“他是衛道士。他明顯地不拿我當回事，我還麻煩什麽呢？”相反，我認可了他，承認了他的感受。這跟競爭無關。我絕不會傻到認為自己可以取代布徹牧師在他心裏的地位。去試一試都不合適。這就跟繼父母在孩子麵前說他生身父母的壞話，以偷取孩子的感情一樣。
我相信，我們可以本能地知道關係中的一些真相：
衝突是無法避免的
富蘭克林說過：“人生有兩件事不可避免，死亡和賦稅。”也許，我們應該把衝突加進死亡和賦稅裏，作為今生不可避免的東西。避免衝突的唯一辦法是把我們與這個星球上的其他人隔絕起來。但是，如果你看過湯姆·漢克斯（Tom Hanks）主演的電影《荒島餘生》（Castaway），他扮演的角色與一隻排球吵架，你就會知道，即使是與世隔絕的人也有辦法挑起衝突。
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也許，我們應該把衝突加進死亡和
賦稅裏，作為今生不可避免的東西。
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與人正麵衝突是很困難的
在領導力會議裏，我會把衝突對抗問題講上一大段時間。經常是從先做一個非正式的調查開始，發現與會者有多人正與所在機構裏的人有矛盾。幾乎人人都有。當問到有多少人與那個人正麵衝突時，通常隻有5%的人舉手。沒有人喜歡正麵衝突，於是人人都去避免。（那些喜歡如此幹者是自己心理有問題！）
為什麽正麵衝突很難呢？我們害怕被別人討厭、誤解或拒絕。我們恐懼未知的東西。
我們還不喜歡表達自己的情感。我們擔心那樣做，隻會把事情弄得更糟。讓我們正視它：還沒幾個人學過正確化解衝突的技巧。
解決衝突的方式決定我們能否順利渡過困境
你是如何處理人際關係中的衝突呢？你知不知道，要是衝突沒被迅速正確地化解，矛盾就會激化？基於此，你采取的方法就非常重要了。下麵是我見到的人們處理衝突時所采取的典型的有害策略：
·不惜一切代價取勝：就像發生在電影《墓碑鎮》（Tombstone）裏的OK鎮的大決鬥一樣，迅速、粗暴、毀滅性強。
·假裝它不存在：麵對壞事，如果你耳不聞、眼不見、口不說，壞事是不會自動消失的。
·對此牢騷滿腹：贏家絕不是到處訴苦的人，到處訴苦的人也絕不會贏。扮演犧牲者不會真正地解決衝突，隻會讓人人惱怒。
·把其記錄在案：把別人的錯誤記錄在案的人連重新開始都做不到。而且，沒有人能夠“扯平”。
·拿大帽子壓人：用職位壓人永遠不會真正地解決衝突，隻會將其延後。
·舉白旗投降：放棄是對暫時問題的永久性解決方案。
所有這些方法都不能幫助需要解決衝突的人正確地去做。
正確化解衝突的路線圖
解決衝突的方案並不複雜。理性地說它很簡單，但情感上可就不那麽容易了。它需要誠實、謙遜和對關係的投入。這裏有一個6步計劃，幫助你解決衝突這道難題。
1. 隻同你關心的人起衝突
人們很少會同自己不關心的人起衝突，除了在法庭審判上或是有暴力、侮辱等行為發生時，但這不是典型的人際衝突。在幾乎所有的人際交往中，起衝突時如果能夠把對方的利益放在心上將會更有建設性。
過去，當你試圖同別人解決衝突時，目的通常是什麽？展示同情心？想迅速解脫？還是不惜一切代價來取勝？下次，再遇到相同情況，要把“共贏”作為目標。如果你想保證對方先贏，那麽稍後你就會知道這種觀點是最有益的。
前密歇根大學的橄欖球教練波·謝默比奇勒（Bo Schembechler）說：“說到底，隊員肯定你關心他們，這是最重要的事。如果隊員們覺得我不關心，我做的事絕不可能成功。他們知道，長遠看，我是支持他們的。”如果你準備與某個人正麵衝突，也應該給他同樣的感覺。
2. 盡快碰麵
一旦有衝突，我們總是試圖避免，把它推後，或是讓別人來替我們解決。但事實是，不管基於何種原因，隻要你放過了衝突，隻能讓情況變得更糟。如果要一個人去推測別人的動機，或猜測將會發生什麽事，他們經常會想到最壞的情景。把衝突拖延，隻會讓情況惡化。
福瑞德·史密斯（Fred Smith）是我在領導力方麵的一位導師，他談到自己的經驗：“當我不想處理棘手的人事問題時，我就問自己：我不行動是為了讓自己舒服呢，還是為了機構的利益？如果我光做讓自己舒服的事，我就瀆職了。如果我做了對機構有益的事，恰巧也讓自己很舒服，那就太妙了。但是，如果我不負責地對待別人的不負責任，我就必須記住：兩個錯誤加起來絕不會產生正確。”
我總是把這條建議牢記在心。我告訴員工，如果發現他們身上存在嚴重問題，我會馬上跟他們說。我從來不把問題“束之高閣”。把問題積攢起來，等衝突爆發時給員工一一點明，這絕不是好主意。相反，要迅速麵對麵談。如果無法做到這點，就考慮在電話裏談。不過，在任何情況下，都不要通過電子郵件來處理。
3. 首先尋求理解，而不是讚同
積極地解決衝突時，一大障礙就是衝突時腦子裏的成見太多了。有一句老話說，在明白之前就給出意見的是普通人，但在了解之前就作判斷的是傻瓜。
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在明白之前就給出意見的是普通
人，但在了解之前就作判斷的是傻瓜。
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亞伯拉罕·林肯總統以他非凡的人際能力著稱。他說：“當準備跟人理論時，我會花前期時間的1/3來考慮自己想說的話——2/3來想他和他將要說什麽。”這是經驗之談。如果你光看到自己，是不可能達成理解的。正如工程師查爾斯·F.凱特靈（Charles F.Kettering）所說：“知道和理解之間存在著很大的差異。你可以知道很多事，但並不真正理解它。”
4. 說出問題所在
當輪到你開口並使別人理解你時，采用積極的方法很重要。下麵是我的建議：
·描述你對問題的理解。一開始，先不要對別人的動機下結論和（或者）作聲明。隻告訴他你對所見問題的想法，描述一下自己認為的根源所在。
·告訴他這件事如何影響你的感覺。如果對方的行為讓你生氣、鬱悶或難過，清晰地表達出來，不帶一絲譴責。
·解釋這件事為什麽對你很重要。許多時候，當一個人發現某事對你至關重要，就足以讓他想改變做法了。
在這一過程中，必須沒有情感上的怒氣或痛苦。你不需要關掉自己所有的情緒，隻需確保不出言不遜、惹惱對方。
5. 鼓勵對方做出回應
絕不要在正麵衝突時讓對方閉口不談。如果你關心人，你就會想去聆聽。另外，如政治家迪安·拉斯克（Dean Rusk）說過的那樣：“說服別人的最好辦法是用耳朵——要聆聽他們的話。”
有時候，光談談就讓你了解到你的看法有誤。我就曾經這樣過。當我意識到自己才是問題所在時，真是無地自容。有的時候，你發現必須把外界幹擾因素考慮進去。鼓勵別人開口，會讓你對問題有清晰的了解。
這還給別人一個訴說自己情感的機會。大多數時候，當你跟別人起衝突時，他們會有情緒上的反應。他們可能很震驚、發怒或內疚。他們或許想跟你分享這些感情，或許不想。但不管怎麽樣，你應該鼓勵他們給你一個真實的回應。為何？因為假如他們不發言，就沒法推進問題的解決。他們會滿腦子都是自己的想法，聽不進任何東西。
當與別人衝突時，我發現如下事實：
50%的情況下，人們沒意識到有問題。
30%的情況下，他們感覺到有問題，但不知道如何解決。
20%的情況下，他們知道有問題，但不想去解決。
壞消息是：5個人當中會有1個人不想尋求解決方案。好消息是：80%的情況下，還是很有希望解決衝突的。
6. 達成一致的行動計劃
多數人討厭衝突，但他們喜歡解決方案。得到解決方案的唯一辦法就是采取積極的行動。製訂並同意一份行動計劃，把焦點放到未來而非過去的問題上。如果與你起衝突的人期望改變，他也會努力地朝解決問題的方向前進。
一份好的行動計劃應該包括如下幾點：
（1）問題的清晰定性。
（2）解決問題的協定。
（3）有把問題解決的具體行動步驟。
（4）責任框架，如時間安排和責任人。
（5）完成的最後日期。
（6）雙方對一旦問題解決就將其拋至腦後的承諾。
如果你的衝突比較嚴肅正式，譬如是在工作場合，那就把行動計劃寫到書麵上。如果解決行動沒有按計劃進行，你就可以找過去寫下的書麵文件。
成功地解決衝突常常會改變雙方，而非一人。你要知道人們在一起久了，連觀點都會相似。有些人稱之為臨近影響。當麵對麵來解決衝突時，積極的變化是第一項成功的標準；第二項就是關係的持續增長。任何時候，隻要你真正地解決了交往中的衝突，它是不會傷害到關係的，事實上還能加強人們之間的聯係。
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成功地解決衝突常常
會改變雙方，而非一人。
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但是，這一切都要從真正地關心他人做起。談到這個問題時，亞伯拉罕·林肯總結道：“如果你想把一個人爭取到你這邊來，首先要讓他信服你是真誠的朋友··代他作判斷，讓他聽指揮，或躲著他、輕視他，就會讓他縮回自己的殼裏··就跟拿麥稈兒來戳蚌或烏龜一樣，你再也進不到他的心裏。”
— 討論問題 —
1.當正麵衝突沒解決好時，會出現什麽情況？你有沒有解決得很糟糕的經曆？你是那個挑起正麵衝突者還是被挑起方？說說哪兒出了問題。這對關係有什麽影響？
2.你認為當正麵衝突時，大多數人會把對方的利益放在心上嗎？人們與別人正麵衝突的動機常常是什麽？你的動機呢？它們通常是為了別人著想，還是出於自衛需要？
3.考慮以下人們對待潛在衝突的不同方式：不惜一切代價取勝。假裝它不存在。對此牢騷滿腹。把其記錄在案。拿大帽子壓人。舉白旗投降。過去，你更喜歡采取哪種方式？為什麽？將來你會如何處理？為了在這方麵有所改進，你必須采取哪些措施？
4. 如果挑起衝突者情緒過於強烈，會導致什麽情況？他若不這樣又會如何？正麵衝突時，一個人怎麽才能夠保持情緒的冷靜？
5.正麵衝突時，若沒有製訂出清晰的行動計劃，常會導致什麽情況？你覺得製訂這樣的計劃難不難？通常的障礙是什麽？如果對方不想合作，將會發生什麽？在這種情況下，你如何拿出解決方案並加以實施？
在進行下一單元之前，讓我們回顧一下與“聯結問題”有關的人際法則：
全景法則：全世界的人，都是由別人組成的——你一個除外。
交換法則：與其平等待人，不如站在他們的處境上設身處地為人著想。
學習法則：我們遇到的每個人，都有可能在某一方麵給我們教誨。
魅力法則：人們隻對向自己表示興趣的人感興趣。
滿分法則：相信別人最好的一麵，往往會激發出他最好的一麵。
衝突法則：關心別人先於反對別人。