中篇 西貝如何驅動組織：激勵與約束 第五章 無須揚鞭自奮蹄
西貝式組織：要有山頭，不要有山頭主義
30年來，西貝組織結構最與眾不同之處，是西貝獨特的創業合夥人製。即，在西貝平台上，有很多老板，他們自我驅動，自主經營。
2002年，24歲的大學畢業生齊立強在深圳先科公司工作半年後，辭職來北京，被賈國龍聘為西貝餐飲總經理，後又被聘為亞運村店總經理。“老板真大膽!我什麽幹部都沒當過，就要我做總經理。”齊立強說。由於亞運村店經營不善，2003年西貝免去齊立強亞運村店總經理職務，改聘齊立強為西貝市場營銷總監。當“老總”的經曆刺激了齊立強的創業熱情，他於2003年4月辭職，南下深圳開了一家名為“西北美食城”的餐廳。當年10月，賈國龍來深圳，提出：“小齊，咱們合作吧。”收了西北美食城70%股份，改名西貝蓧麵村深圳店，齊立強占30%股份，仍做總經理，西貝第一位創業經理誕生。
齊立強說，當年賈國龍除了給自己派來一位廚師長劉強，剩下所有事情——開店、拉客流、推新菜、帶隊伍，乃至對付黑社會——全部由齊立強自己搞定。“老板是完全放手，一開始就沒有打工的感覺。西貝的基因就是，對我們完全地相信，老板從來也不懷疑，這點特別寶貴。”齊立強說，“當年老板跟我講，反正西貝也不上市，你好好做，慢慢做，咱們彼此感恩，挺好。”
西貝曆史上，有許多像齊立強這樣“火線提拔”為店長、總經理的人物。在外人看來，賈國龍的人事決策過於隨意、大膽，有點“亂點鴛鴦譜”，但賈國龍這樣做的核心意圖是培養人，培養西貝未來的領軍人物——其中這些分部總經理在西貝被稱為“老大們”。鄧德海說：“外界可能隻看到西貝舍得花錢讓大家去培訓學習，但與在關鍵崗位給員工試錯成長的投資相比，可謂小巫見大巫。”正如賈國龍所說：“哪個創業老大不是花了千萬級的投資培養起來的？”
什麽是老大？賈國龍說：“老大要負全責，對員工隊伍負責，對顧客承諾負責，對經營結果負責，這個文化是西貝創立30年來逐步形成的。公司培養老大不惜代價，一是培訓的費用，二是試錯的費用。在每一位老大的成長過程中，公司都允許失敗，特別是市場的老大，你想怎麽做就怎麽做，公司願意承擔試錯的費用。”
繼齊立強在華南成為創業總經理，董俊義、張慧在西北，喬玉青在北京，賈國慧、周昕在上海，王武衛在東北，都成為一方市場的“老大”。他們開疆拓土，領兵一方。2015年西貝著力強化總部，建立西貝賽場之前，賈國龍對各地創業老總真的是“放養”，好似法國曆史學家勒內·格魯塞筆下的成吉思汗。成吉思汗對兒子術赤和察合台說：“你們不必都在我眼前效力。江湖廣闊，天高地闊，朕將下令，讓你們各自管理一個地區，分營鎮守，各守封國。”
這樣的局麵演化到今天，就是西貝全國13個創業分部和60多個創業支部。它有幾個特點：
第一個特點，創業分部和西貝總部是利益共同體，創業分部占40%股份，總部占60%股份。創業分部下設創業支部，分部老大、支部經理和分部骨幹都持有公司股份。每個創業分部的決策權很大。賈國龍的定位是，老板和大家一起設定方向，總部賦能，分部各自創造，老板兜底。
張忠其，一位從廚師長變為西安、重慶地區的西貝分部老大。剛當分部老大時，賈國龍一句話讓他記憶深刻：“忠其，我對你們最大的支持，就是不管!”
第二個特點，創業分部、支部以分部總經理、支部經理的名字命名。如：李鳳蘭分部魏通支部阜成門店，王龍龍分部劉權章支部西單漢光店。一次，國家食品藥品安全監督管理局一位領導到西單漢光店考察“陽光餐飲”落地情況，指著西貝門口牌子上寫著的“劉權章支部”，問：“你們還有黨支部？”劉權章笑著解釋：“我叫劉權章，是這家店的支部經理，所以叫劉權章支部。”
誰不愛惜自己的名聲？把老大的名字和每家門店、員工的榮辱綁在一起，這招威力很大。尤其西貝賽場開賽後，全國200多家門店各種排名、PK，每位分部老大、支部經理都處於彼此競爭中。聽說，賈國龍還曾想讓每個分部注冊的公司都以分部老大的名字命名。
第三個特點，西貝創業分部打破傳統企業按地域劃分的方法，即使在同一區域，也可以有多個創業分部同時開展業務。如：北京和華北地區就有李鳳蘭、王龍龍、高澤平、張慧琴等四大創業分部；以前上海和華東地區由打下該市場的周昕一家分部獨占，2015年後，董俊義、劉旭東、丁波等幾個分部也殺入華東，區域不獨占，相互比、學、趕、幫、超。
西貝有13個創業分部，就有13位老板，13位在西貝摸爬滾打成長起來的“老大”。每位老大的性格、成長背景、長短各異。賈國龍駕馭整個組織的管理哲學不是管控，而是德魯克提出的“目標管理，自我控製”。在戰略方向一致的前提下，每位分部老大不隻是聽命行事，而是自己決定必須怎樣做。於是，30年來，西貝這台戲不是老板賈國龍在“單挑”，而是一群創業老大在市場上“打群架”，是“集體創作”。西貝很多創新都是總部設定方向，分部蹚出來的。比如2010年前西貝全是街邊店，進不了shopping mall，為什麽？當時都覺得西貝店麵麵積小於600平米就不掙錢，周昕上海金橋店一開，西貝二代店被驗證成功。王龍龍創造出來的、被稱為“廚房裏的餐廳”的如今西貝主力店麵三代店，則被賈國龍稱為“神來之筆”。
賈國龍喜歡“場”這個字。老板就是造一個“場”，夢想“場”，文化“場”，製度“場”。“你們玩兒吧，創造性地玩兒。下麵人真比我會玩兒。”
在一個“場”裏，有跑得快的，有跑得慢的，如果大家行動不一致怎麽辦？
“這就好比班裏有13個學生，水平有高有低，行動有先有後，千萬別要求‘1、2、3，齊步走’!西貝的賽場機製，就是‘前邊有肉，後邊有狼’，在這個‘場’裏，大家比、學、趕、幫、超，最後組織整體進步就行。”
“你不怕山頭林立？”我追問。
“他們都是股東，我防他們幹什麽？我就需要他們做大，要有山頭，不要有山頭主義就行了。”賈國龍說，“每個分部都有自己的番號，每個分部老大都要用自己的個性打動人。我們就是要無數個老板、無數個老大。水滸一百零八將，個性一個和一個不一樣，但都是梁山好漢啊!”
西貝賽場：實現生產、運營標準化的“驚險一躍”
在西貝的“放養”年代，創業分部製在西貝總部能力薄弱的情況下，保證了組織的整體活力，但弊端也顯而易見：
各創業分部猶如各守一方的諸侯，除了總部年會和重要活動在一起，其他時間“老死不相往來”，各吹各的號，各唱各的調。當時的西貝，每家店的菜單、環境、餐具、服務員服裝都不一樣。同在北京，有的分部發現其他分部的茶杯不錯，問從哪兒進的貨，對方也支支吾吾。
賈國龍到一家門店，發現豬肉燴酸菜油大了，或者卡式爐不幹淨，門店環境亂，隻能把幹部叫來罵一頓了事。然後每次到一線，又是一堆問題，卻沒有解決問題的抓手。直愁得賈國龍不願去門店，打怵。
對各創業分部的評價，包括誰跑偏了不許開店，都得老板出麵表態。大家有時不服氣，賈國龍自己也很難受。
隨著2014年西貝提出“好吃戰略”， 2015年西貝提出“全球每一個城市、每一條街都開有西貝，是顧客最愛用餐地”的企業願景，西貝進入快速擴張階段。2015年開了50多家店，2016年開了60多家店，2017年開了40多家店，2018年預計開100多家店。如果西貝不強化總部係統能力，在保證各創業分部活力的基礎上，讓西貝“全國一盤棋”，組織一定會崩。關鍵時期，賈國龍在組織上最重要的一項製度設計，就是西貝獨特的戰略績效體係：西貝賽場。
上世紀八十年代，賈國龍念高中時，正是中國女排崛起的黃金年代，賈國龍迷上排球，那個“杭後一中的光頭二傳”，個子不高，但靈活、頑強、打不死。賈國龍所在的球隊從地區墊底一路打到臨河亞軍、精神文明獎。這段經曆對賈國龍一生都有很大影響。體育給他啟迪，人在什麽環境和場合中狀態最好？比賽!隻要是比賽，精神就高度集中，自我驅動力最強，同時效率也高。這與比賽中有健全的遊戲規則，有排名，有獎金，有裁判監督不能犯規，還有更高、更快、更強的能量場都有關。
2015年盛夏，賈國龍請海底撈創始人張勇在草原上喝了幾天酒，吃了幾天肉。臨別前，張勇對賈國龍說了一句話：海底撈的真正法寶不是服務，而是在高報酬、高福利的環境裏一套嚴格的淘汰機製。“海底撈那一套我學不來，但我得搞我那一套，你是‘踢足球的’，我就‘打排球’。”但張勇的話更堅定了賈國龍在西貝啟動賽場。
整個西貝是被賈國龍“一腳踹進賽場”的。
2015年8月底，賈國龍宣布，當年四季度開始，所有開業3個月以上的門店進入賽場。賽場每季度競賽一次，特別之處在於，競賽不比營業額和利潤，比顧客滿意度、員工積極性和門店的基礎管理。開餐廳的不比營業額和利潤？幹部們一時摸不著頭腦。
此外，從準備到開賽，隻有1個月時間，而賽場是一個係統工程，涉及標準建設、評分規則、裁判隊伍組建、激勵機製設計等方方麵麵。來得及嗎？大家都很擔心。當時賈國龍對幹部們說：“等大家全部準備好再開賽，不可能!我一旦吃準的事，就非常霸道。不要擔心，要創造。賈國慧召集大家拿出一個初步的評價方案，先賽起來，賽的過程中不斷完善，逐步走向專業化。”
2015年第四季度的西貝賽場是模擬賽，正式比賽從2016年第一季度開始。
西貝賽場有兩個核心目的：
一是追求極致顧客體驗。就是“閉著眼睛點，道道都好吃，不好吃不要錢”；就是“保證有(菜品)，保證好，保證快”；就是六個非常：“非常熱情!非常幹淨!非常快!非常非常非常好吃!”
二是培養一支“動力十足，訓練有素，並且人生喜悅”的非凡團隊。
西貝賽場的獨到之處在於：
首先，賽場是一套考核和監督體係。全覆蓋，無死角，一切導向創造極致顧客體驗。
西貝賽場分為服務賽場和廚務賽場，分八大項目比賽：
顧客體驗——要的是“好口碑”；
服務標準化、生產標準化——要的是“係統能力的不斷提升”；
食品安全、安全保全——要的是“不出事”；
客流增長——要的是“高營收和利潤”；
環境標準化——要的是“好印象”；
員工生活、人事實務——要的是“組織成長”。
從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個人、每個崗位都被卷進賽場，處於和全國其他門店的競爭之中，成績時時可見，涉及從前廳到後廚的2000多個工作點。
下次去西貝就餐，你可以留意下，西貝員工在崗期間去洗手間，必穿隔菌服，戴隔菌帽；每天中午、晚上接近閉餐，西貝服務員都會和一隻小小的辣椒油瓶較勁，捏著紙巾擦了又擦，確保瓶身清潔無油點。這些都是賽場的考核點。
西貝廚師、服務員服裝為什麽那麽整潔？環境標準化考核員工儀容儀表。北京通州長楹店一次就被裁判扣分：“值班店長餘小偉陪同，檢查1區部長李鐵岩的儀容儀表時，發現襯衣上有大於新版一角硬幣大小的汙漬，超過了一顆黃豆的大小，與標準不符，現場已確認。”
西貝等位為什麽快？前任西貝服務裁判長張麗麗說，因為前廳服務考核有“四個一分鍾”：客人離開一分鍾內撤台收台布；一分鍾內領客人入座；菜做好了一分鍾內傳菜；一分鍾之內恢複台麵，椅子歸位。
西貝賽場細到什麽程度？如今西貝紅白格桌布已成為企業的一個視覺符號，為保證桌布四個邊高低對齊，桌布每邊的紅白格必須在8—10個之內，鋪出11個就會被扣分。紅白格桌布，每清洗一張的成本在1.6元到1.8元，光洗桌布一項成本，一年就要大幾千萬，占西貝總營收1%。
其次，西貝賽場“玩兒真的”，全國門店大排名。根據賽場成績，按比例從自家門店營收中提取獎金。後來玩法更刺激，賽場獎金按一定比例從每家門店季度營收中提取，統一到西貝賽場獎金池中。成績好的門店不光能賺回自己的投入，還能“搶”來成績不好門店的投入。西貝員工收入中很大一部分增量正來自於賽場獎金。
賽場成績還直接與員工晉升以及開店牌照掛鉤。西貝賽場成績分A+、A、B、C、C-五檔，比例分別為15%、45%、30%、5%和5%。實行牌照製，一個A+等於2個A，累計4個季度A，總部頒發一張開店牌照。
最後，也是最為獨到的一點，賽場是西貝最有效的訓練場和人才培養係統。
不同於很多公司由總部派出專職裁判的做法，賈國龍認為，專職裁判就一定會疲憊，走向死板和官僚主義，所以西貝裁判主要來自於“運動員”，是輪值裁判。跨區裁，比如華東裁華北，西北裁華南。每個季度從門店抽出“運動員”，經過集中培訓賦能使之成為裁判員。裁判員身兼兩職，不光是鐵麵無私地考核成績的“裁判”，還是交流其他店成敗得失，為門店賦能的“陪練”。
你可能會問，會不會有一家門店的部長、三星師傅去裁別家門店級別更高的店長、廚師長的情況發生？常有的事。很多稚嫩的基層幹部就這樣被作為裁判推上了西貝賽場。真大膽!不專業乃至作假的情況有沒有？有。但賈國龍說，西貝賽場的核心目的，就是培養未來的優秀店長、廚師長。裁判與所裁門店間互相學習，放膽讓他們“互搏”，可以“在戰爭中學會戰爭”。
西貝賽場還有自己的app，記錄著裁判每天全國門店的巡店報告。北京阜成門店店長鄭濤說，巡店報告是他最好的學習資料，每天必讀，看一家門店扣分在哪裏，加分在哪裏。“因為他犯的錯，我可能也會犯。”
“當裁判是最大的賦能工作，當一次裁判，什麽都懂了。”賈國龍說，當過裁判員的運動員更會比賽。在西貝要晉升店長，必須拿到裁判員合格證書。
下麵就來看看西貝裁判李學武的故事。
西貝“黃埔軍校”
李學武發達得早。大學沒畢業，他開始賣服裝，畢業沒幾年，做到一家名牌保暖內衣省代，26歲買好房開好車。
李學武想自己幹出個品牌來，在老家開了一家1000平米養生會所，汗蒸、足療、美容三位一體，挺火。接著，他又和朋友投了2000萬，在省會城市開了一家1萬平米大店，手下100多人。沒想到2013年“八項規定”一出，過去客人幾萬幾萬地往卡裏充錢，後來賣出一張卡都難。
李學武賠了個精光。
能大能小方君子。李學武南下武漢，趁年輕，他要沉澱下來，重新開始。再選行業，要選個受政策波動影響小的。人總要吃飯，餐飲業做好了，長盛不衰。去西貝吃飯，“25分鍾上齊一桌菜”“不好吃不要錢”的承諾讓他眼前一亮。2017年初，李學武決定加入西貝。
西貝武漢中商廣場店，李學武從基層服務員幹起，頭一個月，掙不到4000。趕上過年，門店人員缺編，從大年初一到正月十五，李學武帶著兩個人，洗碗間洗了半個月碗。李學武長於營銷。過去做保暖內衣省代，開分銷商大會，李學武一講完，分銷商就能簽合同，打預付款。從洗碗間出來，李學武在迎賓崗上打出威風，通過抽獎、用小醜主持與顧客互動，把候餐流失率從30%降到10%，平均一天多帶進100位客人。李學武成了迎賓部主任。
2017年第四季度，李學武來華北賽區當裁判。在他幫帶下，北京五棵鬆店迎賓崗候餐流失率從38%下降到17%。張慧琴創業分部王坤寫道：“開餐後，他將兩名谘客人員分兩組進行PK，看誰創造的客流多。在他的引領下，每當有顧客路過，夥伴們都會報以喜悅的笑容，不斷問好，給小朋友分發氣球、送小吃，和顧客進行交流。高峰期很多顧客不耐煩時，李學武拿出‘製勝法寶’，進行現場抽獎互動，等位超過25分鍾可抽獎一次，13：30後等位超過15分鍾就可抽獎一次，過程中根據客流情況不斷調整戰術。顧客們好像忘記了饑餓，井然有序地在歡聲笑語中等待用餐。”
作為一名金牌裁判，李學武讓門店“又恨又愛”。恨，是因為捍衛標準，眼光犀利，全麵暴露問題。在北京通州長楹店當裁判時，他發現門店油煙味重，影響顧客體驗，店長三德子承諾下午立即整改鐵板檔口位置，看能否先別扣分，但李學武還是根據標準扣分了。半個月後，李學武第二次去這家店，發現雖然調整了鐵板位置，但油煙味還有，第二次扣分。愛，是因為不光發現問題，還能給出解決方案。第二次扣分後，李學武陪三德子現場找真因，發現有油煙味是排風風力不夠導致的，於是花費3000元更換了鐵板檔口的排風係統。幾天後，李學武第三次去這家店陪練追蹤，油煙味已經沒有了。
不光是門店從李學武身上學東西，李學武本人才是最大的受益者。一個季度，李學武走過50多家門店，他把每家門店的“絕招”一一提煉出來：
“北京六裏橋店的傳菜崗托盤總是非常幹淨。有什麽秘訣？首先，餐前，每個檔口準備一條專用藍毛巾，頭一遍清洗幹淨後，用濃度30%的清洗劑再清洗一遍，半幹備用；其次，要求傳菜崗所有夥伴，用托盤傳菜回來後，不管托盤是否有油漬，都用藍毛巾擦拭一遍；第三，上述習慣，當區部長持續追蹤檢查15～20天，每餐做得不好的夥伴負責清洗所有下一餐用的藍毛巾。還有六裏橋店的崗會，不光有每個崗位的目標，更有完成目標的有效動作是什麽，店長王大威都會一一和夥伴溝通清楚。”
“銷售羊三香。北京公益西橋店會在顧客一進門的地方擺一排羊三香，小火慢燉，顧客一進門，羊肉香氣撲鼻而來。北京西單漢光店傳菜崗夥伴怎麽上羊三香？端著羊三香，繞遠路，圍著區域轉一圈，高喊三遍：‘湯香、肉香、骨髓香，28號桌的羊三香上桌啦!’還有門店，先請客人免費品嚐，也不強推，您覺得好就來一份，‘三香引來眾人嚐’。”
“北京通州長楹店店長三德子，提高顧客滿意度有技巧。寒冬臘月，5分鍾給顧客加一次熱水。5分鍾巡台催涼菜，給顧客加一次熱水，畫一筆正字；10分鍾巡台催熱菜，再換一次熱水，畫第二筆正字……極致顧客體驗都是設計出來的。”
一個季度下來，李學武總結了很多條絕招，製成PPT，在西貝係統內分享。一些方法，他要帶回門店親自嚐試。
西貝裁判很辛苦。裁判督導(管理裁判隊伍的崗位)王健有個季度在華東做裁判督導，在華東10多個城市巡店，90天裏，用了74張高鐵票、3張機票和1張大巴票，最多的時候一天跑5個城市。
西貝賽場成本不低。王健說，全國前廳、廚務共400多名裁判，每名裁判一個季度下來，直接成本有2萬。直接財務成本，2016年大數3000萬，2017年大數5000萬，2018年直接成本6000萬，間接成本高達1個億。為了公平、公正，賽場一切費用全由西貝總部支付。
裁判機製是對西貝幹部一種獨特、有效的輪崗培訓。賈國龍說，一名幹部在裁判員崗位上輪崗時，他會從另一個角度體驗、評價、交流、學習門店的各項價值創造，因此他的能力會有極大提升。賈國龍覺得，拿出西貝營業額1%，培養一大批李學武這樣的西貝未來頂梁柱，值!
李學武說，西貝賽場就是西貝的黃埔軍校。他有一個目標，三年內成為西貝全國最優秀、賽場成績排第一的支部經理，讓賈國龍真正發現一條好漢。
集體迷失!
2016年到2018年，西貝從100多家店，擴張到300多家店的這3年，賽場是西貝的戰略安排和底層管理邏輯。如今西貝在全國50個城市開有近300家門店，每家門店菜品和服務標準均保持較高水準，是全國每個商圈數一數二的餐飲品牌。對此，賽場機製功不可沒。賈國龍多次信誓旦旦地對我說，西貝賽場是西貝優質、快速發展的組織保障，是服務業人力資源管理的一次製度創新，早晚會寫進哈佛商學院案例庫。
然而西貝賽場開賽後，因為工作強度陡增，組織內摩擦、衝突不斷，經營成本增加，影響賺錢。很多幹部叫苦連天，斷定賽場隻是“老板玩兒玩兒而已，至多玩兒一年”。一度，創業分部老大們還差一點讓全國賽場夭折。
西貝賽場開賽後，整個組織上緊了發條。西貝每晚10點閉餐後都幹嗎？店內仍燈火通明，寫值班報告，培訓賽場標準；前廳準備第二天的“小六件”，牙簽、濕巾不少於餐具數；後廚接貨，擇、洗、切、擦，準備第二天的備料。淩晨4點，還可能有裁判來門店，突擊檢查夜保、次日小料、灌裝沙棘汁是否規範……這樣的強度都是拜賽場所賜。
但更大的壓力來自組織內的衝突。西貝賽場有一條著名的“三秒響應”考核，就是隻要顧客在店內發出服務呼叫，三秒之內，必須有店員響應，如果沒有響應，就會被扣分。三秒!西貝賽場有申訴機製，剛開賽時，很多被扣分門店向總部裁判部申訴：我明明三秒內響應了，裁判偏說我三秒內沒響應。爭執不下，閉餐後深更半夜，調出監控，查，耗死人!因為太累和太耗人，門店員工流失增加。
2016年底，時任西貝服務裁判長張麗麗的女兒婚禮當日，除了出席一下婚禮，當媽媽的舉著手機，不停地處理全國各地門店的申訴，直到半夜2點。“天天在斷官司，問完原告問被告，斷得我快崩潰了。”惹得女強人張麗麗，這位50多歲的前西貝服務總教練哭了好幾次鼻子。因為是其他門店的運動員當裁判，有的店長捏著拳頭，想打裁判的心都有：
“他，就是成心給我打低分，等有一天我們去裁他們分部……”
“好失望，西貝不該有複雜的人事鬥爭。”這樣的聲音也冒出來。
2016年，賈國龍也會收到這樣的匿名短信：“如今西貝店麵多了，各種浪費，各種費用，卻不如以前賺錢了；顧客多了，感動少了，A+店出來了，真正的顧客體驗沒了；我們的前廳裁判像法官一樣盯著顧客，就為了完成自己的調查報告數量；店內三劍客(店長、廚師長、服務部經理)隻在乎裁判，因為裁判的分數決定了自己本季度的排名。難道營業期間全員的關注點和重點不應該是顧客嗎？賈總，如今的西貝真的隻要高分，不要感動，不要賺錢嗎？”
賽場之初，真正的挑戰還不是對一線門店，是對分部老大。西貝多年“野路子”，“放養”慣了，賽場突然一“統”，對分部老大，對賈國龍都是挑戰。
“非常大的撕裂感。”齊立強說，“一開始，老板不是為了賽門店，是為了賽我們。”說得沒錯。分部間如此激烈的競爭，全國門店大排名，哪有過的事？2016年夏天，賈國龍在洗手間裏碰上周昕，問：“賽場感受如何？”
周昕說：“最高興的是門店動起來了。”
賈國龍糾正道：“最關鍵的是你們老大動起來了。”
2016年，齊立強的華南分部在西貝全國賽場裏成績總是排名靠後，尤其客訪最吃虧，南方顧客似乎比北方人挑剔，吝嗇打高分。每次季度會一公布成績，齊立強團隊總是灰頭土臉。“我們在不同的區域經營，你可以比利潤，但比其他的，怎麽比？我還怎麽開展工作？這不是逼我走？”作為西貝第一位創業經理，“華南王”齊立強對我說，真正激勵他的，是得到賈國龍的認可，是他自己的“願意”，成天和別人PK來PK去，痛苦死了。
2016年12月31日，西貝賽場開賽整一年，13位分部老大和總部高管飛到海南三亞，本來是約定好年底集體度假，結果在海邊開了一整天會，平日裏“明爭暗鬥”的老大們這次空前一致，希望把全國大賽場“拆”成各分部自己賽的小賽場：顧客滿意度、利潤率等結果指標，全國統一賽；服務標準化、廚務標準化、團隊成長等過程指標，分部自己賽，各賽各的。會後，有人把這個結果發給正在美國出差的賈國龍。幾天後賈國龍回國，火速召集分部老大和高管開會，這些年脾氣本已柔和許多的老板一上來就大發雷霆：
“三亞會議，是路線錯誤，集體迷失!”
不要活在新聞裏
賈國龍說分部老大們集體迷失，主要是迷失在想以分部為單位競賽，而不是總部統一建賽場。“一方麵，有的小分部當時隻有幾家店，根本賽不起來。更要緊的是，西貝賽場的要害就是裁判異地派，互相監督學習。變成自己賽自己，自己監督自己，這個理我不認。”
2016年一年，西貝全國各地新開了63家店，家家火爆，口味、環境、服務都穩定在較高水平。中式正餐，能在全國各地開一家火一家的，屈指可數。為什麽？中餐，後廚是手工業，前廳是服務業，徹頭徹尾依靠人，依靠一個個活生生的人。這個行業，錢不難複製，野心不難擁有，最難複製的是一大批動力十足、訓練有素的員工。西貝賽場，通過考核與幫帶，大大提高了西貝生產和服務的標準化水平。2017年3月，中國連鎖經營協會調研了幾百家企業，對3000名西貝員工進行了樣本訪問，把“連鎖餐飲員工最喜愛公司”頒給了西貝。
賈國龍妻子，西貝聯合創始人張麗平說：
“為什麽在同行眼裏，在顧客眼裏，西貝越來越好，但內部這樣反對賽場？西貝連續開賽場溝通會，領導力培訓也跟進，就是要讓大家明白，這就是西貝要玩兒的遊戲。非凡團隊的非凡遊戲，遇到困難，可以完善它，但不能退回來不走。難，所以是門檻，別人跟都跟不上，大家把這個坎兒度過去，就會越來越順。
“強勢領導者會找出對組織整體利益更有利的是什麽，另外大家(主要指分部老大、支部經理)也都是股東嘛，西貝想在市場上真正有競爭力，就是靠這個遊戲取得的。你不理解可以不參與，但你的店排名最後，你的管理組就麵臨更換或淘汰。”
在賈國龍眼裏，幹部“集體迷失”太正常了。
“集體迷失太正常了!為什麽？老板是拿著望遠鏡，能看到500米外敵人來了，但其他人隻能看到100米外，說‘沒有敵人啊，我們瞎折騰什麽啊’，這時候怎麽辦？靠信任，真的靠真實、信任的企業文化。”
賈國龍是個急性子，但在組織建設上，他頗有耐心，懂得放長線釣大魚。分部老大不是要“拆”賽場嗎？說明他們還沒有真正融入賽場。2017年初，賈國龍祭出一招：把全國賽場分為四大賽區：華北賽區、華東賽區、華南賽區、西北賽區。過去分部老大是“被裁”的，而這次，每個季度請分部老大做輪值裁判長。考核項目仍是全國統一賽，但四大賽區分別排名。輪值裁判長可以對賽場提出完善方案。這下，就不是總部出題“賽老大們”了，而是總部和分部老大一起出題，“賽一線門店”。
西貝賽場開賽近3年，其間規則修改無數，始終處於快速迭代中，這裏無須贅述。重要的是，西貝賽場的管理邏輯是什麽？我總結出三條：
第一條，出現任何問題、非議，西貝賽場可以不斷完善、進階，但不能停“賽”。
什麽是西貝賽場的最大作用？防惰怠。賈國龍認為，人都有惰性。但人性裏還有另一個字：贏，想贏怕輸。如果不賽，就一定有惰性，就不會挑戰極限。組織裏最大的腐敗是怠惰，防止怠惰的最好方法就是互相PK，即使一家西貝門店在所處商圈已經數一數二，仍然麵臨內部排名。
“咱們的賽場是多麽有漏洞的一個賽場，但是大家最後為什麽都基本服氣呢？”回想賽場這幾年經曆的各種風波，賈國龍笑著說，“就是因為大家提前定好規則，願賭服輸。”
賈國龍有一句話值得玩味：不要活在新聞裏。“新聞裏什麽最多？暴力、色情、八卦、戰爭。你如果整天關注新聞，這世界亂得簡直沒法兒活了，人怎麽都這麽壞呢？可回到真實世界，我們的周邊生活不也挺正常嘛。西貝賽場也是，把負麵的東西匯在一起，賽場簡直該死。不要被小聲音嚇住，大家不要被一些具體的事卡住。說賽場裏多麽好的一個人被冤枉了，被冤枉了很正常，我們吸取教訓，減少被冤枉的概率就行了，但永遠無法杜絕。要算大賬，因為賽場，西貝整體組織競爭力提升了多少？
“還有，喊苦、喊累。我們現在一線運動員壓力大，辛苦，必須的，沒這個壓力怎麽能成長呢？對年輕人最大的利益是成長，最大的喜悅也來自於成長。總說減少裁判員工作時間，為什麽不換個思路，增大激勵，給辛苦的裁判多發一份津貼呢？”
第二條，西貝賽場，千萬不能賽“死”，要賽“活”。
西貝賽場的一個作用是“標準化”，穩定生產和服務的品質，把關於顧客體驗、員工積極性的2000多個考核點“標準化”起來，但這隻是最基礎的一個層麵。
2017年，西貝推出了一道涼菜：蒙古鮮奶皮拌芝麻菜。鮮奶熬製24小時後，表麵凝結出的精華物質即鮮奶皮。西貝賽場關於這道菜的考核，有一條“鮮奶皮不能冰牙”標準。結果，到了門店，為了不被扣分，出現顧客投訴鮮奶皮“黏牙”。因為總被扣分，這道新菜後來夭折。
很多顧客喜歡吃西貝黃饃饃。賽場中曾有一條規定：黃饃饃出餐中心溫度65攝氏度以上。怎麽不被扣分？門店每出一份黃饃饃都要測一下溫度，大大影響出餐效率。賈國龍說：“這些都是小聰明的設計，不是智慧的設計，是辦法，不是好辦法。”
“老說我們要盯著顧客，不要盯著分數，胡扯!我們就是要讓分數和顧客體驗一致起來。”賈國龍反複強調，西貝賽場不是高考，不是應試教育，而是素質教育，要鼓勵創新，賽創新點，可以加分。
賈國龍深諳管理的藝術：“擰麻花”，既要“亂中求治”，又要“治中求亂”，就是讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。“咱們行業內多少風光一時的好品牌，標準化程度很高，規規矩矩的，看著沒毛病，最後呢？壓製了創新，輸啦!相反，外資品牌通常看不上咱們民營企業，野路子，不按常理出牌，但贏了，贏了才是硬道理!”西貝要標準化，但絕不能因為過於教條“規規矩矩死掉”，傷及組織活力的事要千萬警惕。西貝賽場，要解決的就是標準化和個性化的統一。
第三條，起心動念，一定要正。西貝賽場，不是為了“考”誰，為了“治”誰，而是為了幫每一個人成長。
2017年上半年，有裁判教條，蹲在商場衛生間門口，舉著手機拍照，檢查西貝員工如廁後是否洗手。“這是文化問題，不能用這種嚇人的方式找問題，裁判員和運動員的關係一下就對立了。”賈國龍說，西貝裁判不能選擇做強管控型的“黑衣裁判”，西貝裁判的身份是既有管控，又有賦能的“裁判+陪練”，有時一餐是專門去“裁”的，有時一餐是專門“陪練”的。關鍵意圖一定要正，一切都是為了幫門店。
賈國龍說：“西貝賽場追求的是不斷進步，是超越自我，是喜悅競爭的過程。起誓、對賭、放狠話這種複仇心理絕不適合西貝賽場。這些行為會扭曲運動員的心理，使其偏離賽場的正向軌道，最終脫離賽場。”
有些幹部怠惰了，西貝賽場設計考題，考你，治你，這樣的念頭賈國龍也有過，但轉念一想，這樣做不正能量，也不會長久。“齊立強不要和李鳳蘭比，和過去的自己比，他在華南競爭力更強啦，2017年上半年利潤比2016年同期增長了4倍，齊立強能不擁抱賽場？”
西貝賽場的精神是比、學、趕、幫、超。比“貢獻”，學“榜樣”，趕“標杆”，幫“夥伴”，超“自我”。但說到底，超“自我”才是終極目的。
在每一個人進步的基礎上組織整體的進步，這，才是最厲害的。
在西貝，無處不賽場
關於西貝賽場的邏輯，我再多說幾句。
第一，西貝內部間的PK、競賽，最終是為了成就西貝市場上的競爭力。這個道理，就是華與華創始人華杉說的“兵法的關鍵在於練兵，練兵的關鍵在於比武”。一比武，組織裏的工作強度、生命活力就都上來了，就對抗了惰怠。
第二，賽場上，爭的是工資、福利、年底雙薪之外的“增量獎金”。賈國龍說，西貝競爭力的形成靠獎金激勵。獎金原理就是論功行賞。西貝精英員工收入倍增計劃，不是加工資，主要是挖空心思、巧立名目，創造性地設計出無數個獎金包，讓大家來“搶”。賈國龍說：“明明這個人給100萬夠了，偏偏多出100萬讓你去搶!”
賈國龍在西貝公開宣布，每年拿出自己50%分紅，作為上半年、下半年、全年的賽場“喜悅獎”獎勵團隊(主要是總部團隊)。2018年，計劃發獎1.2億。他還準備和分部老大約定，超過千萬年收入的分部老大，每年淨得1000萬年收入以上部分的50%，拿出來作為“喜悅獎”獎勵自己團隊。
“隻有節製股東利潤，激勵一線奮鬥者，才能保證西貝長盛不衰!”賈國龍說。
第三，親愛的讀者，如果你是一名管理者，給手下評績效、發獎金時，會不會經常感到很煎熬？“自己評價自己團隊，有時候是最難的事，時間長了，不但員工不服氣，還會有矛盾。”賈國龍說，每次他給十幾個副總裁發獎金，都會糾結好半天。
上級評價人的局限性，還經常體現在一條：說一位部下“價值觀不符”。賈國龍說：“是嗎？我要打個問號。也許不一定是不符合公司價值觀，而是不符合你的價值觀。我們的人習慣了管控，總要把人管住，但優秀的人不願受管控。你評價對了，優秀的人向你靠攏；評價不對，人家用腳投票。”
而西貝賽場不是簡單地由領導進行績效評價，是讓每一個員工都感受到，平時的工作都處在與他人的競賽之中，有裁判評價，有排名與獎金。西貝賽場好比微信裏的每日計步，假如高澤平走了4萬步，看見第一名的王龍龍走了5萬步，他就知道再走多少步就可能超過王龍龍。時時刻刻知道自己的成績，知道自己和別人的差距，這樣就實現了自驅動。
“賽”，是西貝管理的底層邏輯。在西貝，無處不賽場。
賽場是一種“玩兒”，有點遊戲精神。到外麵吃一頓飯，賈國龍也常要同桌夥伴猜：“今天咱們這桌飯多少錢？”猜得最離譜的，給猜得最靠譜的現場發100元微信紅包。
賽場真正的作用是，通過競賽導向員工自我驅動，使員工能夠做到“無須揚鞭自奮蹄”。西貝每季度一次大會，近千名幹部參加，解讀賽場成績，分享經驗，彼此賦能。2017年三季度會前一天晚上，賈國龍琢磨，報告質量決定賦能效果，如何讓報告質量更高？他臨時召集幹部開會，即興決定，從本季度起，給所有報告者PK、排名、發獎。季度會三天，每天25萬獎金，現場投票，每個報告者都有獎，第一名獎金5萬!有幹部質疑，一個店長辛苦一個季度得A+，獎金也未必有5萬，分享一次報告拿5萬，瘋了？賈國龍說：“你這是降價思維，降價思維就是偷懶，而提質遠遠比降價難。今天夜裏加班，還不知道加到幾點呢。我們能不能換個思維，能不能把一次報告提到值5萬？”
我們在工作中經常麵對兩條路：一條路是降標準，一條路是長本事。賈國龍常常敲打幹部，非凡的組織就是要驅動人們迎難而上。
會後，我和賈國龍散步，他說：“人性都是求舒服，我也是。但人性還有另一麵，就是爭強好勝，想贏怕輸，打牌、打麻將都是。今晚決定這麽一‘賽’，大家做報告，就不再是為了完成領導任務，而是克服千難萬險，自己去創造一份報告。這比天天要求他，揪著他，審他的報告，天天跟他生氣好玩兒多啦。”
賈國龍說，製定遊戲規則，造賽場，激活團隊，是西貝幹部的必備素質。
他拍拍我的肩膀：“哎呀，我現在是一身輕鬆，等著瞧明天的好戲吧!”
如何處理一次嚴重的客訪造假
真實是西貝賽場的生命線，真實的挑戰也最大。
因為大部分裁判員來自門店，這個季度裁你的門店和分部，或許哪個季度就會被你的門店和分部裁。西貝內部又多師徒、親朋。為防作假，總部裁判部絞盡腦汁，比如每晚12點後，裁判督導才把當天裁判去哪家店的信息單獨發給裁判，每天哪個裁判來，裁什麽，都是當天裁判到了門店才知道。凡泄露信息、賽場作弊者，亮紅牌一張，累積兩張紅牌，從西貝開除。
當時因為幾件事，賽場變得更“刺激”了。
2017年10月11日，賈國龍決定暫停研發兩年多的西貝快餐項目“麥香村”。次日，他把精力轉向西貝賽場，決定加大賽場獎金分配力度，進一步激發一線員工。新分配方案中，總獎金包翻了3倍，玩法也變了，過去是門店根據賽場成績從自己門店提取獎金，新方案則是各門店按一定比例把獎金放到全國大池子裏，成績好的門店可以“搶”走成績差門店的獎金。
另一件是線上客訪，如果顧客打滿分10分，問卷中又增設一項：如感覺超級棒可加一顆星，再加10分。於是，有的員工在自己門店買個黃饃饃，喝瓶酸奶，然後給自己門店打高分。自評價在賽場屬於作弊行為。別的門店知道了，不惜鋌而走險，紛紛效仿。
2018年大年初五，員工舉報後，總部裁判部調出後台數據一查，2017年第四季度、2018年第一季度，全國200多家門店，隻有25家沒有查到客訪造假。
2月28日，總部裁判部召開“打造真實賽場”會議。“真實”是西貝核心價值觀，看著大屏幕上一串串店長、廚師長、服務部經理、部長客訪作弊的記錄，台下百餘名幹部一臉凝重，偷偷瞟一眼老板，站在台下的賈國龍，麵色鐵青，若有所思。
天哪!“真實：講真話，玩兒真的”可是西貝一條核心價值觀。此刻，如果你是賈國龍，你會怎麽辦？是大發雷霆？還是發起整風？
賈國龍開口：
“昨天看到結果我也很生氣，也想大麵積抓賽場作弊，但我今天不想上綱上線。我現在想明白了，賽場就是個博弈。西貝要有更高水平的手段，讓造假大大下降，但不是杜絕。永遠杜絕不了，這是事實。奧運會，全世界運動員不惜冒傷身體、終身禁賽的風險，興奮劑、違禁藥物屢禁不絕，現場不是用不用興奮劑，而是我用了興奮劑還讓你查不出來，魔高一尺，道高一丈。西貝賽場也一樣，如果有高水平黑客，一個人就可以操縱賽場成績。這就是真實的賽場。
“所以今天我為什麽不想拿道德說事，因為說不通，真說不通。西貝的價值觀是真實，但真實不是代表多麽高的道德水平。一定要用真實的心態解讀真實，就是永遠達不到百分之百真實，但我們盡可能追求真實，這才是真實的心態。昨天我也想，把作弊的幹部該犧牲就犧牲了。但不能到那一步，那是我們高級幹部的不作為，我們本來就有漏洞，全是人家的問題嗎？”
賈國龍請分部老大紛紛上台，老大們表示很自責、沮喪、糾結。整個會場氣氛很沉悶。
賈國龍說，我們千萬不要開成批判會、認錯會，表決心不解決根本問題。
我想再次重複賈國龍幾句話，因為它們都是管理者會真實遇到的問題：
“不要上綱上線拿道德說事，因為說不通。”
“真實不是代表多麽高的道德水平。”
“我最怕賽場上的人變成一群清教徒，最後沒法兒賽了。”
賈國龍內部開會時，反對幹部們動輒拿道德說事，或者爭當所謂的“道德楷模”。西貝內部開會經常PK、發獎，2018年夏天有一次“產品老板模擬創業報告PK”，獲得第一名的小組獎金6萬。發表獲獎感言時，獲得第一名的組長是一位剛加入西貝不久的新幹部，表示要把自己這份獎金捐給自己所在的小組。賈國龍當場製止了這個做法，他講了一個《子貢贖人》的故事：
魯國有一道法律，如果魯國人在國外見到同胞淪落為奴，隻要能把他們贖回來，就能得到國家的補償和獎勵。孔子的學生子貢不差錢，把人贖回來後不向國家領取金錢。這件事傳開了，孔子找到子貢說：“子貢，你錯了!如果人們都以你為榜樣，今後就很難指望人們贖回落難同胞了。”
賈國龍不願意站在道德角度評價人。他說：“毫不利己，專門利人，這不是人，是神。”他還說自己到今天也不是不圖回報，也做不到徹底無私的愛，所以做企業老板別唱道德高調，道理說得太高大上就難免有點矯情、虛偽，首先要回到真實的自己、真實的人性。“最怕老板說一輩子假話，把利他說成為利他而利他。”他這樣解讀上麵的故事，“表麵上看你很有境界，‘道德楷模’，其實破壞了規矩，所謂的‘道德楷模’經常會破壞社會進步，所以不要輕易當‘道德楷模’。”賈國龍對那位幹部說：“你帶頭不要可好，別人心裏怎麽想？心裏想要，嘴上隻能跟著說不要，企業文化會很麻煩!”
“人啊，絕大多數都是俗人。人們在西貝平台奮鬥來奮鬥去，最終獲得了什麽成果？這才是重要的。”有一回，賈國龍在電話裏對我感慨，“我自己也是俗人，所以也理解俗人。”
回到“打造真實西貝賽場會議”。賈國龍表態後，大家現場討論解決方案。除對作弊者通報批評外，幾條：技術上規避客訪作弊行為；取消客訪“再加星加10分”設置；2018年1月、2月客訪成績作廢，以3月成績作為第一季度成績；今後再有作弊者，立即除名。此外，客訪造假反映出，一線幹部的收入幾乎全部來自賽場，一名店長一年得4個A+，年薪可以翻倍到36萬，還可以得到兩張開店牌照，因此他們必然死盯賽場成績。今後，是否可以從每天公布成績變成每周公布成績，每天隻暴露門店出現的問題點和鼓勵創新行為？
西貝學習實踐精益管理多年，形成西貝自己獨特的精益管理方法“紅冰箱工作法”。西貝門店曾在每家門店裏都有一台一人高的紅冰箱，所有有問題、被投訴的菜品，都被放進紅冰箱內，每晚閉餐後進行複盤。紅冰箱工作法是一種解決問題的思維，包括五個步驟：暴露問題，界定問題，尋找真因，持續改善，員工成長。最終的目的是讓員工成長。
賈國龍說，豐田式管理的目的，不隻是要造出好汽車，更是要造出好人，讓豐田的人天天有進步。西貝也一樣，西貝的“紅冰箱工作法”，就是通過暴露問題、界定問題、尋找真因、持續改善，讓隊伍成長。“天大的錯不罰款”“追真因重於追責任”，就是把人的成長當成目的，不惜代價。
這種管理是很難的。“它很慢，我們每天的紅冰箱會議，屁大點兒事兒，找真因就找2小時，明明知道他錯了，把他揪出來，讓他認個錯，罰5塊錢不就行了嗎？但處罰文化隻能掩蓋問題，變成貓和老鼠的遊戲，不能解決問題。就像這次客訪集體造假，必須讓犯錯員工跟著一起找解決方案。他自己找到了，今後就不再犯這個錯誤了，他就成長了。”
“成長是會上癮的。”
一切為了贏!
讀了這麽多西貝賽場的故事，如果你認為西貝績效考核的秘籍“始終是”主要考行為而不是結果，門店一線員工輪值當裁判——很抱歉，你錯了。
2018年上半年，西貝營收持續增長，但費用升得更快，門店淨利潤較2017年有所下降，特別是同口徑堂食客流增長比前一年同期掉得厲害。其中當然有全行業都遇到的麻煩：居民消費增速放緩，一線城市餐廳數量激增，供求關係發生了逆轉。但企業改變不了環境，如馬雲對老板們說的，“你連你媽都改變不了”，企業隻能改變自己，一定是有些事情企業自己做得不夠好。
究其原因，幾年來，賈國龍和核心團隊的很大一部分精力都投入在西貝五代店模式的探索中，對西貝蓧麵村優化升級關注不夠，多次推出爆款產品不成功，直到2018年底蒙古牛大骨上市，才讓西貝菜單上出現了一道具有叫客力的新菜。在管理上，為西貝在高速擴張期保證門店品質不降，立下汗馬功勞的西貝賽場，此時出現了僵化的跡象。
7月，西貝半年會，3天時間聚焦一件事：賽場突破性進階。聽一位負責賽場標準製定與執行的幹部匯報時，賈國龍捕捉到問題所在：“西貝賽場快3年了，如今掉進了細節的坑裏，管理學有一個術語叫‘專業陷阱’，考核行為的標準越來越多，越盯越細，如果細到門店沒有一點點自由行動的能力，賽場就失敗了。”
還有人說：“海底撈的員工圍著顧客轉，西貝的員工圍著裁判轉。”
更戳心的話是：“如果西貝掙不著錢，西貝高投入、高產出、合理利潤的遊戲還怎麽玩兒？!”
賈國龍說，如今賽場導向門店一線做了很多不產生經營成果的無效或低效動作——假動作，而且投入巨大。2018年西貝賽場各種成本1個億，花大錢不出活兒，這削弱了西貝在市場中的競爭力。當時俄羅斯世界杯激戰正酣，賈國龍讓大家想想，一場球賽的最終成果是什麽？完成多少次過人？在場上奔跑了多少公裏？守門員做出幾次撲救？還是進了幾顆球？都不是，最終的成果就是贏!
西貝賽場的宗旨一直是“盯住過程要結果”，賽場主要考行為而非結果。西貝賽場三年了，賈國龍也在重新思量這件事：“一開始賽場考行為，那時人們還不知道怎麽作弊呢，後來普遍造假，怎麽辦？懲罰造假？拿道德說事？得想清楚，什麽是造不了假的。利潤能造假嗎？客流能造假嗎？”
半年會上，賈國龍提出“正動機，訓行為，考結果”，西貝賽場下一步進階方向：更多導向考核結果。
9月，賈國龍在一次幹部集體學習會後，當著100多名幹部的麵做了一次更深刻的公開反思，觸碰到西貝的底層邏輯：
“賽場3年了，我們一直回避營收、利潤等結果指標，心想整天談錢，我們是不是太俗了？我們一直講‘因上使力，果上隨緣’，還有‘菩薩畏因，凡夫畏果’。多美好的詞兒，結果自己真把自己當菩薩了。現在越來越品出味兒來了，人們在某一時點上會跳出一些菩薩的念頭，但說到底，我們還是眾生，反正我自己就是，天天還在為結果而忙碌，結果才是最有說服力的……我們做一個有情懷的生意是可以的，但本質還是一盤生意。一個生意人，生意做不好哪兒來的人生喜悅啊？
“昨天一天課我收獲最大的是一句話，老師講大型連鎖商業的製度假設是人性本惡論，這句話對我刺激挺大。賈林男課後問我，西貝的製度設計是人性本善還是人性本惡？我說沒想過，稀裏糊塗，有時候覺得‘本善’，有時候覺得‘本惡’。當你沒區辨清楚時，你的製度設計一定是打架的，經常打架。比如西貝賽場堅決不準處罰員工，但咱們開會遲到的，我要他發紅包，這算不算處罰？我們說賽場‘前邊有肉，後邊有狼’，每家門店拿出一定比例的錢放到獎金池中互相搶，拿利益**人，這到底是善還是惡？
“其實我想表達的是，別把自己想得那麽高大上，真的，我們經常把自己想得過於高大上。西貝賽場還是要回歸到真實的人性上來。真實的人性‘本惡’還是‘本善’？我認為王陽明致良知的‘四句教’把這件事說透了：無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物。”
底層邏輯想通了以後，2018年底，西貝推出了基於每位員工經營成果的“全員在線績效係統”。這是一個“在線化”的西貝賽場：從前廳到廚房，把員工的行為、成果、評價在線化，每個人每天幹了多少活，顧客反饋怎麽樣，自己每天掙了多少錢，在全國同崗位排名第幾，拿起手機一看，全都記錄得一清二楚。管理最難的地方是對人作出精準評價，“全員在線績效係統”實現了對一線員工精準評價，整體提高了每位員工的積極性和西貝的人效，北京財富中心店一個區域從過去3名散服降到兩名，每人月收入能漲1000多塊錢。
西貝賽場擔負的作用，則更多轉向幫助門店“抓紅線”和“守底線”，為公司生產、服務、食品安全、品牌形象等保駕護航，把更多的經營自主權交給門店，激活一線的創造力。2019年，裁判從輪崗製改為總部和分部派出教練組“幫裁一體”，門店之間也不再互相“搶”獎金。時長3年，讓裁判員與運動員輪值、“互搏”的西貝賽場，階段性地畫上了句號。
研究西貝，有一個詞無法回避，那就是“折騰”。“折騰”可謂西貝的法寶，在堅守戰略方向的前提下，一切都是快速變化，以變應變。2019年1月西貝幹部述職會上，西貝監事王慶祥有感而發，寫了一首打油詩《狂奔的西貝》，可謂西貝人的真實心聲：
剛剛學會了，
又說不對了。
說的不變了，
下回又忘了。
正說要幹了，
又該開會了。
以為熬成了，
一切都變了。
3年時間，西貝賽場從主要考行為，回到重視結果指標。看似付出巨大成本，兜了一個大圈子又回到原點，兩萬多人的隊伍反複試錯，過程中暈頭轉向，叫苦連天，實則完成了西貝在高速擴張初期的係統搭建，通過裁判輪崗鍛煉出一大批儲備幹部，同時實現了西貝生產、運營標準化的“驚險一躍”。
在餐飲行業，中餐標準化是一個世界級難題，很多餐飲老板私下請教賈國龍：西貝一個中式正餐炒菜品牌，如何做到全國300多家店菜品質量穩定的？西貝賽場居功至偉：首先有標準，然後全員熟悉標準，更重要的是全員執行標準。賈國龍說，西貝接下來進軍快餐更考驗標準化的能力，從此，西貝至少不怵標準化了。
賈國龍老家河套人形容一個人死板、教條，說“這個家夥，死球一計”。做企業哪能“死球一計”!西貝賽場3年多的演進，對企業家的真正考驗是審時度勢、以變應變。抓住每個時期的主要矛盾和矛盾的主要方麵，敢於自我否定、自我批判是其中最關鍵的一門功夫。畢竟，管理是一種實踐，唯一驗證其有效性的就是成果。正如內部開會時賈國龍常在紙上寫下的幾個字：