第四章 先分錢，再賺錢
先給錢，再幹活
賈國龍說，西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”。
所謂“幼兒園邏輯”，就是創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資就起不到效果了。
2018年西貝年會，4天會議，100多位年輕幹部分組上台述職，光PK獎金發了300多萬，隻要上台參與PK就有獎，每組第一名獎金4萬，最後一名獎金1萬。此外，各創業分部、總部職能部門報上來的年度獎項，百分之百全批。
“我是送我女兒去幼兒園時受到啟發的，”賈國龍說，“我發現牆上有一大片小紅花，每個孩子名字後麵都有，都不少。老師就是在巧立名目地獎勵小朋友。你吃飯好，吃飯小標兵；睡覺好，睡覺小標兵；唱歌好，唱歌小標兵……反正就各種理由獎勵你。沒發現孩子自從進了幼兒園都很開心嗎？”
賈國龍說，西貝幹部要學會創造性地發獎金，創造性地激勵。
講得更直白，就是要學會賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之後再分錢。善於分錢，才能越賺越多。
這方麵的好故事來自王龍龍分部劉權章支部金牌店長李陽。
恒隆廣場店是西貝在濟南開的第一家店，570平米，213個餐位。2017年9月22日開業後，生意一直火爆，開業8天營收80萬，季度營收750萬，至今保持著西貝三代店月均營收紀錄。店長李陽的絕活兒是爆款營銷，“賣大菜”，每天銷售額前三的三道菜，可占當天營收三分之一。
他激勵團隊有何絕招？李陽說：
“2017年聖誕節，恒隆廣場店賣的大菜是‘阿克蘇蘋果烤雞+澆汁蓧麵套餐’， 149元一套。一早崗會，我讓門店A、B、C三個區的部長報銷售目標，每區50份，共150份。我哪肯善罷甘休，每區追加到60份，共180份。平常都是每晚閉餐後統計銷售，第二天發提成。這次變個玩法，先發。每份提成10元，每區600元，每區散服5人，每人任務12份，開賣前，先發錢，每人120元先拿到手。”
“120元拿到手以後，拍照，造勢。然後我說，A、B、C三個區PK，第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛錢。”
“5毛還獎勵？”我好奇。
“真獎勵。5毛錢的一張票子，或者一個鋼鏰兒，現場發給團隊，然後拍照，發到門店、支部大群，領導、夥伴，全看得見。獲獎者分100塊錢，年輕人並不在乎那點錢，關鍵是很好玩兒，100塊跟5毛錢比，翻了200倍!玩法還有很多，或者當天閉餐工作交給最後一名，另外兩個區早下班，或者輸了的給贏了的買奶茶。”
賈國龍說過，西貝組織的基礎邏輯是“賽”。一個人在什麽環境和場合最積極？比賽的時候。李陽在恒隆廣場店搞起了內部小賽場，一開始PK，前邊有肉後邊有狼，就變成自我驅動了。
“還有花樣呢。”李陽說，“賣‘阿克蘇蘋果烤雞+澆汁蓧麵套餐’，第一個開張的，現場打賞50元，於是大家都搶著賣。誰賣出個人第一份、第十份、第二十份，湊整數，都有打賞，就不斷調動氛圍。員工會想，我都賣出八份了，怎麽今天也要湊到第十份。”
“那天目標賣出180份，結果一共賣出多少份？”
“192份!”
複盤一下。提成從第二天發，到當天開賣前先發，重要的不是錢本身。獎勵從滯後到提前，背後發出一個什麽信號？信任。員工們感到李陽覺得自己，行!
“我跟員工說，你們要相信自己，我也相信你們。”李陽說，“如果你對員工產生了懷疑，他的潛能往往就激發不出來。我希望用銷售拉動員工的狀態，用一場場勝仗建立員工的信心。”
“有沒有沒完成銷售12份任務的員工？”我問。
“有，但是120元就是對他們的獎勵，也不用退。比如你今天還一份沒‘開’，你的上級幫你賣3份，然後對講機裏說：賈老師今天賣了3份，不錯，繼續努力一下。這就幫你建立了自信。上司就是要對下屬負責。你心裏就會覺得虧欠他，就想著明天多賣點補給他。也有人天生不適合幹銷售，就轉到服務崗，也不會一竿子否定人家。”
先投入，才能打勝仗。李陽，真有你的!
賈國龍“不愛錢”？
2013年，經曆了西貝西北菜、西貝烹羊專家……折騰了一大圈後，賈國龍決定重回西貝蓧麵村。同時，華與華設計的超級符號“I 蓧”也開始推廣。
顯而易見，西貝要圍繞“蓧麵”大做文章了。
問題來了，如果你是賈國龍，此時此刻第一件事幹什麽？打造幾道蓧麵招牌菜，然後提價？設計廣告、海報，推出一整套營銷方案打市場？賈國龍的答案就幹幹脆脆的兩個字：
“加薪!”
給誰加薪？給手工搓蓧麵的人加薪。2013年以前，西貝店裏搓蓧麵的都是上了年紀的老大媽，花布衣裳配一臉皺紋，確實有些土氣。不是不想招年輕靚麗的小姑娘，隻是用手搓蓧麵窩窩、蓧麵魚魚的活計很苦，時間一長腕關節會痛，這項手藝在內蒙古年輕女孩中瀕臨失傳，所以一直招不上人。但這次，蓧麵妹的亮相是重新打造西貝蓧麵村的關鍵一步棋，隻能成功，不準失敗。怎麽辦？
“強製用蓧麵妹替換蓧麵大媽，底薪5000，不信找不來!”賈國龍直接拍板。
2013年西貝門店普通服務員一個月才掙2000多，蓧麵妹月薪起步5000？不少顏值高的女服務員蠢蠢欲動，紛紛申請轉崗為蓧麵妹，經過技能培訓和形體培訓後上崗，一襲白衣白帽再配上“I 蓧”LOGO，從此西貝門店多了一道亮麗的風景線，西貝蓧麵村也轉型成功。
“先分錢，再賺錢”，西貝多個重要決策中，都有這個邏輯體現。
到西貝吃飯，如果你對某一道菜不滿意，隻要明確向服務員提出來，服務員有權把這道菜免單，這是因為西貝內部有一個考核指標“退菜率”。這個決定是怎麽做出來的？
2015年10月，西貝“好吃戰略”提出一年後，西貝全國各地開店也開始提速。如何保證“好吃戰略”不走樣？西貝提出“八個環節保障”：超級營銷統領、全球大師研發、優質食材供應、高級導師貫徹、工匠師傅呈現、喜悅服務保障、精益紅冰箱反饋、企業文化托底。其中“超級營銷統領”一條中，賈國龍又想出關鍵一招，他在季度會上說：
“我們現在對顧客的承諾是‘閉著眼睛點，道道都好吃’，我覺得這個承諾還不夠厲害，就像賓館門口經常貼塊大牌子‘賓至如歸’，但真正打動你了嗎？所以我想在‘閉著眼睛點，道道都好吃’後麵加一句話：‘不好吃不要錢’。假如大家麵前有兩家餐廳，一家標著‘不好吃不要錢’，一家沒標，你會走進哪一家？”重點是下一句：“‘不好吃不要錢’要玩兒真的，我想設計一個浮動的強製退菜率，比如1%～2%，這會倒逼我們的內部管理，把菜越做越好吃。”
“1%～2%!那可是犧牲掉的淨利潤啊!”因為也是股東，台下的分部總經理們一臉詫異，很多人在心裏念叨著“別啊，別啊”。
“我是怎麽算這筆賬的，”賈國龍解釋，“2016年西貝大數4000萬客流，4000萬乘以2%就是80萬，如果2016年有80萬人次客人親身體驗了西貝‘不好吃真不要錢’的承諾，他就會記住，就會口口相傳。什麽是營銷？營銷就是不斷建立並深化和客戶的關係，做生意最難的是讓人信。2016年西貝大數銷售30億，30億的1%就是3000萬，拿3000萬的付出換得客人一個‘信’字，你們說多嗎？”
你一定關心後來西貝到底退了多少錢的菜，結果出人意料：大多數時間不是退菜率超標，而是退菜率不足。人通常不願意幹公開占便宜的事，這或許也是一種人性吧。
2017年，全國羊肉價格飆升，人們戲稱羊肉成了“羊貴妃”，西貝羊肉成本激增。此時，西貝食安部門發來監測報告，赤峰地區羊肉疑似發現質量問題。西貝首席運營官張慧第一時間向賈國龍報告，賈國龍指示，從供應商工廠到西貝華北、華東、華南三大央廚，徹查羊肉原料，一旦發現問題：一、采購金額兩個億的羊肉全部銷毀；二、銷毀後不許找供應商的麻煩，我們認賠。經日夜檢測，虛驚一場，張慧心裏一塊石頭落了地。“‘錢沒了還能掙，品牌沒了就完了’，老板就是這麽說的。一旦發現問題，2個億啊，老板手都不抖一下的。”張慧眼睛發亮，“這就是老板。”
讀到這兒也許你會說，“先分錢，再賺錢”的道理固然沒錯，但那是因為西貝已經賺了大錢啊，你寫這些故事是“飽漢不知餓漢饑”。或問：如果我的公司當下還不怎麽賺錢，手上資源少，該怎麽激勵人？那就再給你講講西貝和賈國龍還是個“窮光蛋”時的故事。
1997年，西貝第一次走出老家臨河，在深圳開園丁酒樓，9個月賠了100多萬。賈國龍夫婦關了店，退回臨河。
“太可怕了。”聽說老板從深圳回來了，當時留在西貝臨河愛麗格斯餐廳做采購員的董俊義說，“當年西貝臨河兩家店愛麗格斯加西貝火鍋城，得多少年才能掙出100多萬啊，真是太可怕了。”
有一天董俊義正在廚房劃菜，忽聞賈國龍在前廳喊他，心想“老板不會是要收拾我吧，他可沒少收拾我”。連叫兩次沒應，賈國龍直接出現在廚房門口，把董俊義叫出來，從兜裏掏出一疊厚厚的、皺巴巴的錢，塞到董俊義手裏。
董俊義當時就蒙了，後來才知道，賈國龍聽說自己平時忙完采購還特操心，又當電工又通廁所，顧客鬧事時還挺身而出，便“湊”出2000塊錢獎勵自己。“當時老板哪有錢啊？工資幾個月都發不出，幾乎傾家**產，難怪那疊錢裏還有5塊、10塊的零錢!”
隻讀到小學三年級的董俊義，後來成長為西貝頂梁柱，成立了西貝董俊義分部，加上負責的西貝海鮮業務，年營收近10億。
人們通常認為，西貝多年生意興隆，一定是賺了好多年的大錢!其實不然，負責財務和審計的西貝副總裁張文華告訴我，從財務層麵看，1988年創業的西貝直到2013年資金才不再緊張。
2003年12月，西貝創立的第十五個年頭，賈國龍在那次董事會上透露公司“淨資產第一次轉變為正數”。這句話把當時的西貝行政總監，之前在國企做職業經理人的溫一恩嚇了一跳：“沒錢怎麽能大手筆投資開店、投資員工學習？”翻完西貝曆年財務報表才發現，2003年西貝營收首次突破1個億，淨利潤438萬，但衝抵公司曆年累計虧損後，公司所有者權益隻有21.03萬。溫一恩大惑不解，問賈國龍：
“西貝都幹了15年，怎麽還沒有存一點錢？”
這是賈國龍在2003年的回答：
“我的錢都存在組織能力上，存在公司品牌上了。西貝未來組織能力與品牌勢能強了，賺錢是水到渠成的事，對此我信心十足。”
“西貝從不僅僅以高利潤為榮耀。”西貝“貝齡”15年，後來獨立創辦陳鵬鵬鵝肉飯店的陳鵬鵬說，西貝隨時可以很賺錢，隻要賈國龍不“鬧”——不把那麽多錢砸在員工身上，不花那麽多錢折騰新模式……“那些整天說西貝‘糟蹋錢’的人根本就不懂賈國龍，他們眼裏就是錢、錢、錢……但你知道老板最厲害之處是什麽嗎？”陳鵬鵬自問自答，三個字以概之：
“不愛錢。”
如果賈國龍聽到這句話，肯定覺得不準確，他說過，人都是趨利的，自己創業的初心也是為了改變自己的命運，怎麽能不愛錢呢，另外企業要創造的那些美好意義也要靠掙錢支撐。賈國龍如何看待錢呢？“視金錢如糞土，容易讓人理解成錢沒用。錢有用啊，錢是肥料啊!”他有一句話：
“錢是待釋放的能量，能量是釋放出的錢。錢釋放得越多，能量就越多。”
“我是把錢當能量的，自己分得多，組織能力更強，掙更多，再分更多，最終是收放自如。把做企業這個遊戲參透了，和農民種地、春種秋收的道理不是一樣一樣的!但很多老板不這麽想，掙了錢，落袋為安，‘我的就是我的’，多多益善。”
賈國龍評價今天很多中國企業學華為。學華為，就是學任正非，學不了任正非把利分出去，學華為白學。“任正非本事比我大多了，不一定都學得來，但舍得分錢這一點我還是能學來的。”
創業31年，賈國龍有一點想得越來越透：用合理的價值分配，撬動更大的價值創造。“先把分利規則定下來，作為老板，這個才是最有力量的。你不能跟員工說，你先幹，幹出來我再給你錢。”賈國龍說，“其實就是用分利的方式分權、分責。”
分利：陷入精算邏輯，累死你!
如果分了錢一定能掙更多錢，哪個老板不願分？關鍵是，怎麽分？
有一個古老的故事：一個賣主意的人，一個買主意的人，一天兩人碰麵，買主意的眨眨眼說，你把主意告訴我，然後我給你付錢。賣主意的一撇嘴，不行，你先付完錢我再把主意告訴你。結果兩人永遠不成交。
關於激勵，管理者經常麵對同樣的困境：究竟該“先給”還是“後給”？給多少合適？
2017年夏天，賈國龍請湖畔大學的年輕創業者同學們到沙漠旅行，其間有一次辯論：一名基層員工市場價月薪5000元，你賈國龍為什麽非要給6000元？賈國龍回應：給他6000，首先他肯定高興，再給他支持、培訓、賦能，爭取讓他幹出7000的活兒來。“竅道就在這多給的1000塊錢裏，多給這1000塊錢才起化學反應，等到他能力漲上來才提高收入，理就不通，西貝就成不了人才窪地!”
賈國龍對比西貝和海底撈，海底撈中高層收入不一定比西貝高，但基層員工待遇上，西貝和海底撈還有差距：“作為顧客，我在海底撈沒遇見過一次冷臉，但在西貝自己的店裏遇到過。”
“利益向一線傾斜這一條，誰也別動小腦筋!”賈國龍經常敲打分部總經理們，“總覺得2萬多員工，每人每年多給1萬塊，一年2個億利潤就沒了。其實人都是有良心的，多給2個億，沒準兒給你幹出4個億，至少幹出2個億，不會讓你多掏腰包。”
賈國龍深知，激勵最難的是價值評價，但西貝分利有一條基本原則：一旦陷入精算邏輯會很麻煩。“為什麽我說不要和顧客算計？西貝2萬多人能算計得過一年6000萬人次的顧客嗎？同樣，設計福利、待遇時過於算計，累死你，你能算過2萬多名員工嗎？”
好大氣對吧？但細想想，這何嚐不是一種更高級的精明？
一次，正和島商學院訪問西貝，賈國龍說分利其實就是個遊戲：“那個利本來就是人家創造的，假如人家創造出10萬，你分給人家8萬，其實你自己還扣了2萬呢!”賈國龍的實在把全場逗樂了。
在賈國龍心裏，西貝玩兒不了低價遊戲，利潤不是省出來的，而是做出好東西掙出來的：
“光靠省錢省出來的利潤哪有競爭力？”
西貝不是省錢省出來的，他更關注通過激勵讓人們創造出更多增量來。
他說西貝30多年始終在打一場品質遊戲，隻要把產品做好、做極致，顧客不會跟你斤斤計較幾塊錢價格的高低。
“你們隻管把東西做好，錢不夠找顧客要!”
賈國龍如何給幹部發年終獎？
西貝總部幹部年收入由基本年薪和各種獎金組成，年薪首先在行業內處於高位，但年薪隻是底數，真正的魅力在獎金。論功行賞，取得大成果者，一年獎金不低於甚至超過年薪。每年，賈國龍和妻子張麗平會從自己的分紅中拿出至少一半激勵總部幹部，2018年，大數8000萬。賈國龍如何發好這8000萬？做法是讓幹部們“自己述職，自己要錢”。
2019年1月，西貝總部幹部在位於內蒙古庫布齊沙漠腹地的西貝鐵軍拓展基地連開了15天會議，總部各部門年終述職，講自己2018年幹了什麽，取得什麽成果。每個部門發多少獎金？參照前一年標準，自己在會上公開報出來，雖然獎金是從賈國龍夫婦的分紅中出，15位西貝分部總經理(也是西貝股東)和總部近20位副總裁職級以上的高級幹部，也與賈國龍一同現場提意見。有沒有報超的？“砍掉一點獎金的部門很少，幾乎都是報多少給多少，有的還多給。”齊立強分部總經理齊立強更有感觸：“把談錢的事放到桌麵上大家一起講，你知道多挑戰人嗎？”
會議尾聲，近20位副總裁職級以上高級幹部的年終獎還沒討論哪，怎麽辦？“你們每人給我寫份簡短的述職報告吧，一周內發給我。”賈國龍說。寫什麽？兩點：第一，你幹了什麽，幹成了什麽，借華為語言，多打了多少斤糧食，提高了多少土地肥力；第二，你去年總收入多少，你期待2018年總收入多少，給一個區間，扣掉已經發你的年薪，我評估後給大家補齊。其中兩個細節：一是去年總收入自己寫。賈國龍說：“自己肯定忘不了自己的收入，省得我再去財務查。”二是想要多少獎金，自己報。賈國龍對高管們說：“大膽地報出來，別不好意思說。”
一個月後，我問賈國龍，高管獎金發得怎麽樣？自己要獎金，有沒有要“超”了？
“90%靠譜，極個別要得特別少，我就多給一些。”賈國龍說，關鍵是“拿貢獻要獎金”的規則明確以後，人們就會主動把2019年的任務領走，準備搶2019年的獎金，作為老板的自己就一身輕鬆。
“14天，8000萬獎金發出去了，加滿油，那就不一樣啊，2019年絕對幹不差!”
組織裏很重要的一件事是分配壓力。賈國龍說，越是高級幹部，越是創意工作者，越要激發他們的創造性，讓他們全身心地投入工作，創造出突出貢獻，從賈國龍自己身上往外分工作，讓西貝從賈國龍一個老板變成多個老板。因此，激勵高管千萬不要陷入精算邏輯。為什麽？因為算不準!在激勵高管和利用外腦上，西貝的做法是一致的。
這兩年，西貝構建總部能力中心，通過獵頭從跨國公司引進了好幾位高管，身價不菲。賈國龍要用的人，都是賈國龍親自麵試，親自談判。對於年薪、待遇這些敏感話題，賈國龍的基本原則是：隻要是我認準的人，不要討價還價，對方要多少給多少。當然，會有很高薪水入職的高管，打破了西貝原有高管隊伍的收入平衡。一次會上，有高級幹部就對賈國龍提意見：“我太清楚你了，談判的時候，從沒有還價的習慣。”
賈國龍回應：“從我的角度來說，你既然想用人家，人家明明要5毛，談判半天你給砍成4毛，多別扭啊!另一個我馬上想到，有了更高的標尺，現有和他同級別幹部的收入也更有希望很快漲上去啊。”
“要是有人明明可以要5毛，結果人家就要了4毛呢？”在場的前西貝人力資源顧問、著名人力資源管理專家房晟陶問。
“我會找機會給他補上去的，長周期看，大家都滿意。”賈國龍站起身，似乎在亮出自己的“殺手鐧”，“別的我不敢說自信，最自信的就是和人談待遇，從不糾結，先給誰後給誰，誰多誰少，通常我都是超配，都願意多給。”
在待遇問題上，賈國龍不怕自己吃虧？
“價碼要得高沒問題，我答應你，但同時我也會要求你幹出相應的活兒來。價碼要很高，活兒沒幹出來，那不是給自己打臉？試完我覺得你性價比不高，他離開後還得重新找下家，多大的代價!”
賈國龍說自己有同學做建築設計，最煩遇上砍價的老板：“60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家說不定就給你幹出20萬的活兒，你說傻不傻？”
“關鍵人家谘詢公司幹的是創意工作，用的是腦和心，人家少幹一點你也不懂啊!”賈國龍說。所以麵對谘詢公司，西貝同樣基本不砍價。麥肯錫一周要80萬谘詢費？“沒問題，你就安心幹好了。”
2009年，當時國內製造業引進精益管理都是新鮮事，餐飲老板們大多沒接觸過精益，賈國龍聽說“精益”是一種科學的管理方式，就拿出一家門店，花50萬請谘詢公司來試點推進精益。2011年初，西貝副總裁鄧德海還是華製谘詢公司的聯合創始人，在國內推廣精益生產方式。賈國龍請鄧德海進西貝給一幫餐飲人講了一天精益管理。課後，賈國龍拉著鄧德海說：“你來給西貝做精益谘詢吧!”
鄧德海及手下顧問暗自思忖：2011年西貝才30多家門店，營收不足10億，利潤隻有幾千萬，兩年谘詢費超600萬，一個餐飲老板真的願意在精益管理上投這麽大一筆錢嗎？
鄧德海報出方案，沒想到賈國龍好像不過腦子便脫口而出：“可以!”
當時把鄧德海嚇了一跳。合作過程中，鄧德海才明白，其實賈國龍在決定做精益谘詢時，並沒真正搞懂精益生產是怎麽一回事，隻是感覺對西貝來說，精益早晚會變得很重要，就要搞!“他是個做大事的人，這是最吸引我的地方。”合作結束後，鄧德海加入西貝。
賈國龍說：“企業家要相信自己有局限，有些東西搞不定的，就得花錢去買。我們花錢買原料，買羊肉，其實知識、創意也一樣，也需要花錢買。創意有創意領域的高手，管理有管理領域的高手，企業家就是組合各種資源，組合原料，組合人，組合創意，最後再把它銷售出去，把錢收回來，然後繼續循環。”
關於企業與谘詢公司合作，賈國龍總結過兩句話。
第一句：“谘詢的價值在於過程。”
潛台詞是，谘詢當然要有成果，但有時，谘詢最終的價值還真不一定是最初預設的結果。谘詢過程中最大的價值在於點悟、啟發，善於捕捉的老板會找到對自己決策最有價值的信息。賈國龍打比方，自己經常想通過谘詢得到一隻肥豬，結果得到一隻肥羊，有意外驚喜。“肥羊也很好嘛!”
第二句：“谘詢是企業家的生活方式。”
“和全世界頂尖高手過招，就是西貝人的工作方式和生活方式。”賈國龍說，“就是要花錢和不同的谘詢公司過招，找夠量級的人來跟自己吵架。就像下棋要找高手陪練一樣，在互相陪練中，雙方的水平都越來越高。”
賈國龍號召每一位西貝副總裁都配備一個貼身外掛顧問，品牌營銷配的是華與華團隊，人力資源之前配的是房晟陶團隊，食品安全配的是美國藝康……不同領域的顧問，自己找，別怕貴。“你們給公司未來競爭力投資，我領情；你們給公司省錢，結果犧牲了未來競爭力，我不領情!”賈國龍對高級幹部們說，“別怕我們暫時不掙錢、少掙錢，就是要倒逼我們將來掙大錢!”
2017年，西貝一年請外腦的谘詢費用大數4000萬。多嗎？相比當年西貝43億營收，接近1%營收用於谘詢，不少；但相比華為創業30多年花掉的380億谘詢費，西貝和全球頂級高手過招的遊戲才剛剛開始。任正非有兩句話，賈國龍肯定深有感觸：
“當公司出現機會和成本的衝突時，我們是要機會還是要成本？首先要機會。抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。節約是節約不出華為公司的。”
“這世界上最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。”
要想好，大讓小
都說西貝掙錢能力強，背後是分錢能力強。西貝分錢的藝術，除了“先分錢，再賺錢”“千萬別陷入精算邏輯”外，還可以從一個角度理解：要想好，大讓小。
幹過中式正餐的人都懂，大廚們最不好“摟”，他們好比餐飲企業裏的研發工程師，功夫在身，牛氣，但也易犯渾、散、軸、呆、怯的毛病。賈國龍帶標部時，有時碰上這些經常“有感情，沒表情”的大廚，也拿他們沒轍。但有一個人，把大廚們用得團團轉。西貝開大會，輪到宋建、付國、趙立功、吳俊義、梁飛上台分享，他總是眼含深情、笑意盈盈地開場：“我的寶貝們，都上來!”他，就是西貝首席運營官，標部總導師張慧。
張慧搞機械出身，懂“人、機、料、法、環”，愛鼓搗，以發現問題、解決問題為樂。工作起來，常“走火入魔”。他的腦子很少有停下來的時候，不時摸出手機，寫業務推進方案，寫悟到的管理智慧。夫人來電，“別打，正在靈感上”，繼續寫，嘩嘩幾大段就出來了。另外，張慧敢“碰硬”，西貝對“碰硬”的理解就是設定高目標，迎難而上，直到問題解決為止。從采購、央廚到門店，西貝菜品標準化能領跑中餐，張慧功莫大焉。
賈國龍是如何激發張慧的？賈國龍說，張慧是被發現的。
張慧過去也是分部總經理，負責西貝蓧麵村西北地區業務，人稱“西北王”。張慧自己講，過去給手下發錢，總“瞻前顧後”，跟今天的自己比，小氣。西貝董俊義分部總經理董俊義說，調回總部這幾年，張慧好似變了一個人：“張慧那家夥，我過去不佩服，現在太佩服了!”
賈國龍怎樣改造張慧這個“西北王”為標部總導師？不是一蹴而就，而是一步步設計，一點點過渡。
賈國龍先是開幹部會時“吹風”：“張慧，你就別幹分部老大的活兒了，你來總部，利益不會比分部低。”張慧沒當真。接著，賈國龍讓張慧和宋建、梁飛等大廚們一起，每周來北京上一次美國老頭兒理查德領銜的領導力課程。看身邊全是做菜師傅，其他分部總經理一個也沒來，張慧很納悶兒。
之後是設計角色和配置資源。賈國龍又給張慧封了一個“西貝西北菜研究院院長”的兼職頭銜。過去小籠蓧麵一蒸，蓧麵就塌，立不住。張慧懂機械，好鑽研，設計好“籠”的尺寸，讓小籠蓧麵“站”起來了，對幾道菜品成功進行技術改造後，張慧有了成就感，賈國龍獎勵張慧100萬。
更觸動張慧的一件事是回購股份。
2013年，張慧在幾家西貝門店擁有股份，其中最大一家門店是呼和浩特西貝陽光海岸，張慧有15%股份，股份是張慧人力資本入股，並沒掏真金白銀。張慧在陽光海岸帶出一支有戰鬥力的隊伍，但因前期投資過大，幹了6年還沒收回投資。總部回購張慧陽光海岸店股份時，張慧說自己“連100萬補償都沒想過，甚至補不補都無所謂”。不料，600萬現金，賈國龍一次性打到張慧賬戶上。
“這就是老板，”張慧說，“從不會虧待你。”
我向賈國龍求證這件事。賈國龍說：“沒賺錢是他算出來沒賺錢，怎麽能沒賺錢？600萬是按淨資產退股時，就值600萬，假設那家店之前虧著5000萬，你幹到虧成3000萬，減虧2000萬，就形成淨資產了嘛。就是公道地回購股份，沒有我照顧他一說。當然，如果一個人騙他、唬他，說公司賬上沒錢，還虧那麽多錢，不給你，也能說下去。”
“在這些事情上，我一直是，你算的500萬，我多給你100萬都行。”賈國龍說。
西貝分錢、帶人，有一句很有性格的話，六個字：“要想好，大讓小。”怎麽理解？
賈國龍現場演示，他抓起一把瓜子，隨手撒在桌子上，桌子上有一條線，瓜子散落在線兩邊，四顆瓜子正好壓在線上。“林男你看，瓜子好比一把‘利’，中線這邊是你的，中線那邊是我的，清清楚楚，但這四顆壓在中線上，如果是利，給你；如果是害，我攬回來。跟下邊人算賬，我的理都是：壓在中線上的利，是你的；壓在中線上的害，是我的。就這麽簡單，但最難做到。”為什麽？賈國龍說：“人們會精算，說你看林男，瓜子(利)三分之一在你這邊，三分之二在我這邊，然後你說，哎，不對，二分之一在你這邊，二分之一在我這邊，然後掰扯不清，矛盾就形成了。實際上，壓在中線上的，也就是分不清的利或害非常少，當領導的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。”
要想好，大讓小。張慧在賈國龍麵前，賈國龍是大，張慧是小；張慧在他的團隊麵前，張慧是大，團隊是小。西貝文化就是靠一層一層、一代一代的言傳身教形成的。
很多公司都處不好和離職員工的關係，但因為各種原因離開西貝的人，會說西貝不夠意思的，少。員工離職時，公司是大，離職員工是小，賈國龍一直影響手下幹部：大方一些，最後一個月幹了10天，按全月工資發。所以自己麵對離職員工就有心理優勢，可以隨時找他，如果換種做法，明明能給一塊，非摳成五毛，那你哪來的心理優勢？
都說賈國龍包容，“對事較真兒，對人不計較”，可一旦有幹部在原則問題上表現出自私，賈國龍一點也不手下留情。多年前，西貝有家門店員工跳進河裏救落水夥伴時不幸犧牲，按當年國家工傷賠償最高標準，西貝準備賠70萬給這位見義勇為的烈士。處理方案討論會上，有位重要幹部一臉不悅，提出賠償太多啦，能不能少賠點。賈國龍聽了麵色一沉，但真正惹火賈國龍的，是那位幹部後來冒出一句話：“那家店還有我15%股份，70萬賠償金裏還有我10萬塊錢呢!”
“你別幹了。”賈國龍氣得火冒三丈，當場對那位幹部說，心想補償一位見義勇為失去生命的西貝夥伴，你竟然能算清楚補償金裏有你自己多少錢？!不久後，那位幹部離開西貝，但因其在西貝早年做出的重要貢獻，賈國龍一直保留著他的股份。
利潤費用化，西貝人一年學習費用1個億!
如果西貝是一家上市公司，在分利上會很難做到如此“任性”。賈國龍想明白一件事。
海底撈2018年9月底上市後，一撥撥投資機構約賈國龍見麵，鼓動西貝登陸資本市場：“賈總，餐飲業4萬億大市場，年增速10%，形勢這麽好，海底撈一上市就千億市值，行業裏海底撈之後最具規模和實力的就數西貝了……”飯桌上，賈國龍避而不答，隻是一起吃飯喝酒，人家抬舉西貝，賈國龍不好意思掏出自己的真實想法。
之後的一天早上，賈國龍和我通了個電話。賈國龍說，海底撈上市也深深觸動了他，2018年是西貝創業30年，下一個30年西貝怎麽走，就兩句話，也是他曾在內部講過的意思：
“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者!”
我問賈國龍：“西貝不上市，非要加上‘永遠’兩個字嗎？”
賈國龍答：“加上‘永遠’兩個字是必須的，就是要把話說絕，斷了人們的念想。”
骨子裏，賈國龍是一個極在乎掌控權的人，平生最受不了被人束縛，精明的生意人本色外又有寫意、“任性”的藝術家氣質。西貝這場大遊戲，他稱自己是編劇、導演兼總設計師，不想整天被一張財務報表約束。他說“西貝永遠不上市”並無對錯，隻是組織的一種選擇。
賈國龍說，因為不上市，西貝就可以玩兒一個“高投入、高費用推動的高收入，產生合理利潤”的大遊戲。“幹餐飲夠苦啦，要有好待遇，”賈國龍常說，“如果變成一台純粹的掙錢機器，會很無趣!不可持續!”
西貝追求高收入，但隻取合理利潤，就因為前麵的“高投入和高費用”，這在西貝叫作“利潤費用化”。賈國龍說，上市公司往往是反過來，“費用利潤化”，好比上市公司請客吃頓飯花1萬塊錢，假如10倍市盈率，財務報表上10萬市值就被“吃”掉了，於是通常省著不吃。西貝不上市，偏偏要利潤費用化，“花錢，就是我們的目的”。平時，西貝人就要過有滋有味的生活，“否則平時省著，年底發一次錢，人們攢錢買房，買很多套房，可過的還是窮人的生活”。
“大手大腳，效果特好!”有人這樣形容西貝的花錢方式。還有媒體直接把一篇文章的標題定為《海底撈你學不會，西貝你學不起》。
我參加過的很多次西貝季度會都在北京、上海市郊的五星級酒店召開，西貝選擇會場的標準是，麵積必須足夠，按1000人計算，麵積不少於1500平方米，層高不低於7米。每次季度會茶歇的點心、水果、幹果、零食種類就有幾十種。2016年一次季度會後，近千位店長、廚師長直接拉去北京朝陽公園包場看全球頂級舞台秀《舞馬》，一張票千元上下。賈國龍說：“西貝的使命是創造喜悅人生，我們要隨時隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活品質，首先我們自己要過美好生活。自己過的不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。”
西貝利潤費用化，更鮮明地體現在西貝人的集體學習上。2017年，西貝谘詢費花了大數4000萬，員工學習費用則達到了1個億，超過西貝當年營收2%。
說到西貝人的學習，首先一個特點是賈國龍本身以學習為樂。賈國龍每年專門花在各種課程、培訓、企業訪問上的時間就有大幾十天。更重要的是集體學習，賈國龍學了覺得好的，一撥撥送幹部們去上。很多動輒幾萬、十幾萬學費的課程上，通常一上來自報家門，別家公司去的都是董事長、CEO、總裁，西貝這邊經常是分部總經理或總部的中高層幹部。西貝曆史上，累計付出千萬以上學費的學習機構就有4家：台灣江又毅的圓桌課程、劉一秒的思八達培訓、林晊丞的支生健康課程，還有如今美國教練理查德領銜的產通天下領導力培訓。如果你留心這些課程，還會發現西貝學習的第三個特點：並不都直接和經營相關!賈國龍認為學習就是一種生活方式：“學習跟吃飯要吃雜食一樣，酸甜苦辣都是營養，關鍵是為我所用。好比你吃豆包長不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”
賈國龍說，集體學習真比光老板一個人學習重要。很多公司是老板學完了自己給幹部講，為什麽？第一省錢，第二可以和手下形成落差——要是咱們水平差不多，我還怎麽領導你們呢？但時間長了老板和手下落差越來越大，老板的意圖，底下接不住會很麻煩。再有，雖然賈國龍在西貝擁有足夠權威，但有時要推進一件事也有很大阻力，搞不定幹部們怎麽辦？拉你們一起上課!通過集體學習、討論來達成共識。本質上，集體學習就是西貝組織能力構建，應對未來競爭的過程。
有創業者犯難，問賈國龍：“我們給員工報名學習，可員工不愛學，就愛打《王者榮耀》，怎麽辦？”
“課要把員工鎮住才行，”賈國龍說，“上的全是大路貨的課，員工肯定覺得無趣嘛。學習一定要高配，比如一級員工通常學一天300元的課，你給他報3000元一天的，他怎麽能不學呢？”
賈國龍斜了董俊義一眼：“你長腦子、長耳朵了哇？”
“長呢哇。”董俊義喃喃道。
“坐那兒聽!”
[1] “平米”即“平方米”在口語中的簡稱。——如無特別說明，本書注釋均為編注。
[2] 影響產品品質的5個主要因素，即“人員”“機器”“物料”“方法”“環境”。