◎ 如何麵對質疑聲？
本章的最後，我想為大家介紹適用於創新的構思方法。
前文提到的牛窪惠曾有多次協同食品生產商工作的經曆，當我詢問她對7-Eleven與生產廠商合作開發PB產品的看法時，她的回答令人深思。
在NB產品的開發第一線，研發人員經常受限於預算控製，難以毫無後顧之憂地施展創造力，事實上他們都對此頗有微詞。這樣的背景下，能生產類似於7-Premium和7-Gold等新穎且專注於品質的產品，對生產商而言也是一個難能可貴的機會。所以從我的角度來看，貴公司在PB產品領域持續挑戰新事物的行動具有非常重要的意義。
實際上，我曾拜托三得利控股集團的社長佐治信忠說：“請以貴公司的最高規格生產品質最佳的啤酒。7&i集團保證全部買下。”佐治社長當時非常驚訝，感歎道：“我從業這麽久以來，第一次聽聞這樣的要求。”在那次會麵之後，我們雙方開始共同研發高品質啤酒，推出了百分之百選用精品麥芽製造而成的7-Eleven限量發售產品“農場直送麥芽?純生啤酒”。雖然每罐（350毫升）138日元的高定價在罐裝啤酒中並不常見，但我們卻隻花了一個月就完成了原本三個月內售罄的目標。
而與日清食品控股公司社長安藤宏基見麵時，我同樣提議道：“請不計成本地為7&i集團製造品質最完美的產品。”聽說日清食品內部曾專門開會討論是否應該接受7-Eleven的產品定製要求。最後，7-Gold係列中的第一款方便麵“日清名店風味係列”應運而生，雖然每桶方便麵的零售價為268日元，高於NB方便麵的定價，卻依然受到了消費者的支持。
“由於這些全都是7&i控股集團的限量產品，生產商又得到了全數購入的保證，所以最終才接受了高標準的開發要求。”正如牛窪惠所言，一般情況下，即使製造方的公司內部提出“請以我司的最高標準不計成本地生產品質最佳的產品”，恐怕也無法輕易地得到認可。
當人們試圖創造前所未有的新鮮事物挑戰嶄新的項目時，總不乏來自於公司內外的質疑聲。我本人也一直重複著提出新的創意然後遭受反對的循環。以下是我從業以來的幾個經典例子。
?二十多歲在東販宣傳部工作時，我提議徹底改革宣傳刊物《新刊新聞》，遭到了上司與董事會成員的否決。
?三十多歲轉行伊藤洋華堂，在擔任管理職務時為了籌措資金，建議高層策劃公司上市，結果受到了公司內部的董事、公司外部的顧問律師和主要合作銀行的反對。
?為了證明小型店能與超市等大型店共生共榮，我提議創辦日本第一家真正意義上的連鎖便利店7-Eleven，卻飽受來自公司管理層、業界相關人士、專家學者等幾乎所有人的質疑。
?為了確保便利店的存貨平衡，我在大批量進貨還是業界慣例的時期，提出了小額配送的概念，因而遭到批發商的強烈反對。
?當便利店采取年中無休的經營方式後，為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品，我向麵包生產商提出了正月配貨的請求，卻被嚴詞拒絕。
?創業之初，每天來便利店送貨的貨車數量高達70輛（現在一天隻有9輛）。為了減少車次，我開始協調各牛奶品牌的生產商把同一地區同類廠家的產品混裝在一起共同配送，再次遭到了強烈反對。
?我提議在便利店內零售日式快餐，準備推出便當和飯團類產品，卻被別人批判道：“這樣簡單的食物任誰都可以在家裏完成，所以絕對賣不出去。”
?在伊藤洋華堂的淨利潤超過三越，成為日本第一後的第二年（1981年），根據半年度財務結算的數據顯示，伊藤洋華堂的收益出現了自創業以來的首次下滑。為了應對賣方市場向買方市場的過渡階段，我計劃對原先的經營製度進行根本性改革，從“豐富的備貨”轉向“精選暢銷產品，剔除滯銷品”，卻被內部質疑“減少庫存必定影響營業額”。
?1997年，日本消費稅稅率從3%調升至5%。翌年，為了突破蕭條的市場現狀，我力勸董事們在伊藤洋華堂舉辦返還5%消費稅的促銷活動，結果卻遭到了大多數高層的否定。因為在當時，即使營業部為產品貼上降價10%甚至20%的促銷標簽，也少有人問津，所以董事們認定區區5%的讓利活動更難以取得成果。
?為了使7-Eleven的各家門店可隨時向顧客提供新鮮出爐的現烤麵包，我要求生產商盡可能把工廠設立在便利店的附近，並重新整合從生產到配送的所有環節。對於這一提議，麵包生產商表明了反對的立場。
?為了讓7-Eleven便利店有資格安裝ATM，我決定成立公司的自有銀行。對此，以金融界為首的反對意見甚囂塵上，外界評論說：“外行即使開了銀行也注定失敗。”甚至連當時主要合作銀行的董事長也親自勸我“懸崖勒馬”。
?當我要求舍棄低價戰略，開發以品質為優先的PB產品，以及決定在7&i集團的7-Eleven便利店、伊藤洋華堂、崇光?西武三個業態不同的賣場中以同一價格推出同一PB產品時，遭到了集團內各公司負責人的反對。
?提出開發品質更完美的7-Gold時，有員工消極地認為：“如此高昂的價格一定鮮有人問津。”
回顧曆史可以發現，在我創造新的事物、挑戰新的項目時，總是不得不麵對來自公司內外的強烈質疑。然而事實上，許多我反複遊說異議者直至他們同意，或者是提議“先嚐試一下再作定奪”，從而力排眾議執行的項目，大多取得了成功。
反之，對於周圍人普遍讚成的事業，我卻鮮有參與的熱情。經濟高速成長時期的保齡球行業以及日本泡沫經濟時期的地產投資正是典型案例。
1960年至1970年，保齡球運動曾經在日本風靡一時。許多大型超市紛紛在門店內增設了保齡球館。伊藤洋華堂公司內部也出現了越來越多提議進軍保齡球事業的呼聲。然而我卻堅決地投出了反對票。
保齡球事業隻需建立場地、投入設備並參照經營手冊就能即刻開始營業，幾乎沒有進入壁壘。因為任誰都可以輕易地參與這項事業，所以各家店之間很難實現良性的差異化競爭。於是不難預見，久而久之保齡球市場必將達到飽和狀態。結果正如我所預測的那樣，保齡球一時的熱潮沒過多久就消散得無影無蹤。
另外，在20世紀80年代末的經濟泡沫時期，當眾多企業忙著投資地產的時候，我們集團堅定地“兩耳不聞窗外事”，一心專注於本職工作。
為何在挑戰新事物時會受到周圍人的反對呢？在與暢銷書《戰略就是講故事》的作者，一橋大學國際企業戰略研究院的楠木建教授對話時，他以如下理由清晰地解釋了這一問題。
教科書上把戰略解讀為另辟蹊徑、尋求差異化的經營方式。但如果采取了無法盈利的方式則毫無意義。所以，戰略的正確解讀應該是，尋求有盈利可能的差異化經營方式。第一眼就可發現“有利可圖”的項目，任誰都會看穿。即使這項事業起初沒什麽人投入，但如果輕易就能被察覺其中的盈利點，勢必將吸引大批商家進駐，引發激烈的競爭。如此看來，真正能觸發全新產業的創新，一開始絕不會被大多數人看好，想必鈴木先生創辦7-Eleven便利店之初也正是如此吧。
單純憑借經驗就能判斷“有利可圖”的項目總會吸引大多數人加入，市場的環境由此變得越發嚴峻，最終導致各商家不得不陷入殘酷的競爭。所以，大家都認為有利可圖的事業基本沒必要參與其中，反之，多數人認為“這肯定賺不到錢”的項目則象征了絕佳的機會。所有人讚成的事業大多以失敗或者平庸告終，多數人反對的事業卻往往能取得成功——這不僅是我的經營經驗，眾多接受過訪談的嘉賓也有相同的體會。
如果沒有先例可循，不如就由自己開創
Ecute是JR東日本建立的車站內部商業設施，它戲劇性地改變了車站格局，引發了巨大的社會熱潮。在我訪談從零開始一步步建成Ecute的鐮田由美子時[12]，提到過“打破思維定勢”和“向不可能發起挑戰”的話題。鐮田也曾在外界的質疑聲中，堅持挑戰，最終獲得了成功。
鐮田建立Ecute的初衷是想把人來人往、無人逗留的車站，改造為形形色色的人們在此購物、娛樂的“聚集型車站”。為了形成這一新的價值，鐮田必須從零開始審視車站內的所有設施，設計、構造出整體的組合。經過慎重的思考和研究，鐮田提出把車站的中央大廳與商業區域整合成一個空間。
但是在JR集團，車站設施交由鐵路企業的各部門縱向管理，所有負責人都被劃分在不同的區域。即使改建一個小小的洗手間，也必須嚴格遵守地板材料和照明等方麵的種種規則。並且，JR的企業文化極為傳統，公司內部對於鐮田等人的提議表現出了強烈的否定態度。據說就連建立配菜零售區的提案，也被公司內外批評說“根本沒人願意在車站購買配菜”或“配菜的氣味極可能對車站的形象造成不良影響”。
鐮田通過JR集團內部招募的員工年齡大多在20到35歲之間，他們幾乎對流通業一竅不通。麵對這些年輕的職員，鐮田一直強調：“如果認定這一項目能夠滿足顧客的需求，即使違背業界的常規或者遭到激烈的反對，我們也必須積極地向前邁進，堅持對工作保持主人翁意識。”她告訴我：“當員工們都抱有主人翁意識和堅定的信念時，自然能體會到工作的真諦，同時也有助於提高團隊整體的凝聚力。”
其實，Ecute項目在尋找入駐店鋪上也遭遇了困境。因為當時和現今不同，許多商家都對車站持有負麵印象。聽說即使Ecute方麵推行了租金優惠的政策，他們與商家的交涉工作依然困難重重。麵對外界的阻礙，鐮田不曾有絲毫妥協，在她的帶領下，年輕職員們奮勇直前，不斷突破了阻礙。最終，Ecute以JR大宮站為起點，陸續在品川、立川、日暮裏、東京、上野、赤羽車站開幕，目前已經成為了JR東日本站內商業設施的代表性品牌，受到了大眾的廣泛喜愛。
我對鐮田的創業經曆可謂感同身受。在創辦7-Eleven便利店之初，我通過報紙廣告招聘的職員們基本都是沒有零售經驗的門外漢；設立Seven銀行的時候，參加項目組的集團成員也對金融一無所知。但正因為門外漢的身份，才讓我們的思維不受製於公認的常識與曆史經驗，能夠從新的角度發起挑戰和改革。
前文提到，主動從著名出版社離職的見城徹，在1993年創辦幻冬舍時，也隻有與編輯相關的知識儲備與工作經驗，對出版流通和圖書銷售幾乎一竅不通，因此外界斬釘截鐵地判斷他注定失敗。但見城徹卻先後以“投入高額廣告費，全麵宣傳幻冬舍打頭陣的6冊圖書”“短短三年間，發行62冊文庫本”等一係列在他人看來“近乎匪夷所思的決策”，打破了出版行業的“既定規則”，帶領幻冬舍一舉成為了深入人心的出版業品牌。
在創造新事物、挑戰新項目的時候，如果找不到現成的方法，就需要自己研究和開拓新的道路；如果無法達成所有的必備條件，就去改變條件本身。之所以大多數人反對的事業往往能收獲成功，是因為開拓者們麵對質疑時反而越挫越勇，想要成就事業的信念與主人翁精神愈發強烈，並且一旦攻破難關就能創造出前所未有的新價值的緣故。
當然，明知沒有任何勝算還一意孤行的話，的確是有勇無謀的行為。“挑戰”與“有勇無謀”是兩個完全不同的概念。以我自己為例，當對某項挑戰或創新的把握超過七成時，我就認為值得一試。
如果賣方固步自封，不願開拓創新，終將被顧客與時代無情地淘汰。選擇大家都讚同的項目，則不得不擠在麵向六成客戶的市場，與九成商家展開角逐。相反，挑戰大多數人反對的項目，則能進駐麵向四成客戶的市場，與一成商家攜手並進。
僅僅站在過去的延長線上就能判斷出“有利可圖”的項目大抵缺乏未來的潛力，相反不被看好的事業往往潛藏著巨大的商機。
過去和未來，哪一個更值得關注？如果想要改變一成不變的工作方式，請時時關注未來，探尋豐富多樣的可能性。