◎ 由“平凡”造就“不平凡”

在本書中，我穿插介紹了近五年時間訪談各個嘉賓時聽聞的故事。他們每一位都活躍在各自領域的第一線，並取得了卓越的成就。那麽，他們又是如何做到這一點的呢？讓我印象深刻的是，他們並不像旁人猜測的那樣，采取了多麽奇巧的策略，而是憑借超出常人的毅力，日複一日、滴水穿石地貫徹著最為平凡的事。

幻冬舍的見城徹社長，在創業前曾就職於某家著名出版社。工作中他並沒有選擇輕鬆的捷徑，比如利用出版社的影響力向作家約稿等等，反而特意去拜訪了曾多次拒絕過就職出版社的作家，試圖說服他們寫作。見城告訴我，挑戰周圍人都覺得“不可能”“有勇無謀”“不自量力”的事情可以深深地感受到自己存在的價值。那麽見城又是如何把不可能變為可能的呢？他的方法其實非常簡單。

我的做法是通讀那位作家的所有作品，堅持給對方手寫情真意切的信件，像這樣不懈地努力直到得到那位作家的認同為止。我在給五木寬之寄出了第25封信後，才終於得到了與他見麵的機會，而那時我已經通過信件成功地和他建立了信任關係。

為了得到目標作家的信任，通讀他的所有作品，並堅持寫信。見城的成功正是因為他落實了最平凡和最理所應當的行動。

本書中經常提到的佐藤可士和亦是如此。我之前總以為，藝術指導的工作是由指導者本人創造各種新的設計，再拿來與委托人的產品相融合。但是當7-Eleven啟動了品牌建設項目，我們真正有機會與佐藤一起工作時，才發現他的工作方法其實非常樸實。

首先，佐藤隻負責傾聽，通過多次深入的談話引導出客戶最為本質的需求。然後再以此為基礎整合自己的創意，並通俗易懂地傳達給客戶。他就是這樣兢兢業業地執行著“最平凡”的事，從項目啟動到形成統一的設計，總共花費了一年的時間。

佐藤說：“平凡即指應有的姿態，也可以說是理想的狀態。能堅持做好‘平凡’的事，其實並不容易。”

見城與佐藤的相同之處在於，他們會經常思考這對任何人而言都是“最平凡不過的”事，然後保持“應有的姿態”堅定不移，並始終貫徹這些“理所應當”的事。這裏的“理所應當”並不是以自身的利益為前提，而是必須執著地踐行對客戶而言“理所應當”的事。

隻要始終貫徹和積累“平凡”的事，終將會在某個時間達到爆發點，由“平凡”造就“不平凡”——7-Eleven便利店正是其中的典型。

為了製作口味正宗的紅小豆糯米飯團，7-Eleven便利店向分散在全國各地的專用工廠導入了隻適用於紅小豆糯米的新設備；為了給顧客提供現烤直送的麵包，7-Eleven便利店在店鋪附近從零開始建立專用的麵包工廠。之所以如此大費周章，是因為這些對顧客而言都是“理所當然”的事。

創立7-Eleven之初，我們曾要求麵包生產商在正月假期也要為便利店供應麵包。既然便利店采取了年中無休的經營方式，我們自然希望新年也能為顧客提供新鮮的麵包，這亦是必然的趨勢。但是，麵包生產商的社長卻強烈質疑道：“難道員工新年還要加班嗎？”或“保證員工新年與盂蘭盆節[17]的休假是企業經營者的職責之所在！”7-Eleven方麵的負責人每天都去拜會社長，極力勸說是不是能夠想辦法確保員工休假和工廠運轉兩不誤，可是交涉遲遲沒有進展。即使請到廠商的工會會長從中斡旋也難以打開局麵。看到沮喪而歸的負責人，我鼓勵道：“我們本來就是一群門外漢，重要的是不忘初心。”

負責人再次拜訪生產方，堅持不懈地向對方訴說“想要每天為顧客提供新鮮麵包”的“平凡”想法。功夫不負有心人，生產廠商最終接受了我們的提議。於是從7-Eleven便利店1號店開業的第三年即1976年的新年起，店裏每天都能陳列上最新鮮的麵包。

設立Seven銀行時也是如此。如果想獲得在便利店內安裝ATM的資格，最為方便快捷的方法是與銀行合作，建立運營ATM的合資公司。但是合資運營的方式在安裝ATM時需要經過銀行支行或營業廳的處理，所以不能自行決定安裝的場所。而另一方麵，如果成立了屬於自己的銀行，則能掌控一切。從提高顧客使用便捷性的角度而言，哪種“理所當然”的方式是我們“應有的經營姿態”呢？答案不言而喻。就這樣，不論外界如何批判我們的決策，指摘這是“不可能的”“違背常規的”“注定失敗的”舉動，我們依然向這條險峻之路邁出了堅定的步伐。

東日本大地震[18]時亦複如是。我們在向災區運送賑災物資實施救援的同時，還致力於盡早恢複當地便利店的正常營業。7-Eleven便利店零售的便當和飯團等日常用品是人們在緊急時期特別需要的食物，然而當地大多數製造工廠都因地震受到了嚴重的破壞。

因此，為了確保充足的產品供應，我們采取了連環供應方式。首先從新瀉?北陸地區沒有直接受到地震影響的工廠，選取一部分產品運送至東北災區，再用長野?山梨地區的產品補給新瀉?北陸地區的供應缺口。同時，還依序重啟了災區的配送中心。到了3月26日，即發生地震的兩周後，7-Eleven的飯團和便當類產品恢複了平時一日三次的配送頻率。在便利店行業中，我們是最快恢複震區店鋪營業的連鎖品牌。我們深知這對當地的顧客而言是“應有的姿態”和“理所應當”的事。

之所以能快速實現修複，是因為7-Eleven便利店的專用工廠比例遠遠高於其他連鎖便利店的緣故。而擁有多家專用工廠也是這一行最“理所當然”的狀態。

7-Premium係列打破了原先的PB概念，與生產NB的一流製造商合作，並在產品外包裝上明確標明了生產廠商的名稱。過去，PB產品的外包裝上隻登載發售商，即流通企業的名號，並沒有任何生產廠商的信息。業界普遍認為：“注明了生產商就不再算是PB。”但是對顧客而言，必然還是想明確製造商的情況。既然如此，比起賣方的利益，我們更應該關注顧客的需求，所以最終決定改變PB約定俗成的規則，在產品外包裝上注明了生產廠商的信息。

7-Eleven各個店鋪每天實行的單品管理，也是為了盡力達到“當消費者前來購物時，貨架上正好陳列著他想要的產品及數量”這一應有的經營姿態。另外，堅持執行“產品備貨齊全”“鮮度管理”“舒適整潔”“親切服務”的四項基本原則也是出於同樣的考慮。

像這樣，始終貫徹並累積對顧客而言“理所當然”的事，必定將在某個時間點達到爆發點，由“平凡”轉為“不平凡”。各個連鎖便利店品牌的店鋪位置和規模程度看似大同小異，可是7-Eleven全店的日均營業額卻比其他同類便利店高出12萬至20萬日元左右，達到了67萬日元。這正是因為我們通過一步一個腳印的努力和積累成就了“不平凡”的緣故。其他競爭對手若想要縮短兩者的差距也絕非一朝一夕即可完成之事。

隻有一塊一塊堆起腳下的基石，才能眺望遠方

有些人在作決策時，總不願放過任何角度，喜歡比較所有優勢與劣勢，進行複雜的思考。比如列出所有條件，覺得這個可行、那個不能做等等。結果反而在深思熟慮之後無法果斷地做出判斷。

另一方麵以我自己為例，由於天生怕麻煩的性格，所以不喜歡思考過於複雜的事情。因此，我在逐一解決眼前的任務時，也不太擅長花費心力深思熟慮，而是清空大腦，以白紙的狀態單純地考慮哪種方式更優，並執行“理所應當”的事，僅僅如此而已。

雖然我的決策方式看似簡單，但還是有不少對顧客而言是“理所應當”的，卻超出了賣方利益範圍內的事，所以執行過程中依然伴隨諸多困難。即便如此，作為賣方也應該直麵眼前的困難，每次都向前邁進一步，勇敢地發起挑戰。我本人一直以來都遵循著這一思維模式。

此外，還有著眼於未來目標的工作方式。不過，如果沒有堅實地堆砌起腳下的基石，再怎麽用力眺望遠方也注定一無所獲。

相撲力士也好，足球運動員也好，都是在一場場比賽中，傾盡全力決一勝負，而優勝的果實也必將從這一過程中顯現。當我耗費時間與精力撲在一項工作上時，如果取得了預料之中的成績，心裏自然會滿足地感到這是份極具挑戰價值的項目。不過，假如對所有事情都心生滿足，又會喪失繼續前行的動力。

所以我們應該居安思危，把每天都當作生死存亡的緊要關頭，咬緊牙關一步一步地踏上眼前的台階。我想，這才是真正的人生。

暢銷產品“黃金麵”的研發秘史

逐一解決了眼前的任務後，決定成功的要素多半落在了運氣之上。運氣雖然有偶然的因素，但真的所有運氣都出自於偶然嗎？

例如7-Gold係列在2013年5月開始售賣的第一款高級袋裝麵“黃金麵”，就是一個受到幸運女神青睞的產品。黃金麵的研發過程如下。

當時的東洋水產公司研發了一款名為“Maruchan正麵”的袋裝麵條。這款產品采用了最新的技術，雖是泡麵卻能煮出近乎於生麵的口感。自2011年11月上市一年來，累積出貨量突破了2億份，受到了顧客的一致好評。東洋水產花費五年時間，成功開發了這一獨創性的製作方法，據說產品“Maruchan正麵”的命名中，包含了“這才是真正的麵、是理想拉麵的完整形態”的寓意。然而某一天，7-Premium研發團隊中的一名成員卻拜訪了可謂實現了“終極夢想”的東洋水產，大膽提議道：“能否請貴公司和我們共同研發一款超越Maruchan正麵的更高規格的PB產品呢？”

聽說我們公司內部對這一員工的評價是：“平常具有較高的積極主動性，但偶爾也有莽撞和不考慮後果的一麵。”但他的“莽撞”卻引出了東洋水產另一種難以運用在NB產品上的獨特製造工藝。因為花費漫長時間煮熟麵條，讓其更具生麵口感的方法需要耗費過多工序，所以在NB上很難實現量產，但如果運用在PB上卻綽綽有餘。最終，7-Eleven便利店率先發售的“黃金麵”表現出了良好的勢頭，甚至不得不調用留給伊藤洋華堂售賣的部分。

前去拜訪的東洋水產碰巧藏有一個未被運用於NB產品的技術，這對那名研發團隊的員工而言，無疑是幸運之極。不過事實上，如果沒有人下定決心，邁出艱難的第一步，去說服已經成功推出暢銷產品的廠家再製造一份超越自己的PB產品的話，這份幸運也不可能出現。

幻冬舍的見城社長曾經說過：“運氣對每個人都是均等的，但隻有持之以恒、日複一日地努力，才能真正抓住屬於自己的運氣。”聽說經常有人羨慕地對見城感歎道：“你的運氣可真好啊。”確實，前文提到的五木寬之和鄉裕美的故事都會讓人有這樣的感覺。但他本人卻說：“這並非是運氣，而是我百倍於他人的努力使然。”

在我對話的各界人士中，有不少通過努力抓住好運氣的例子。比如，旭山動物園為實現行動展示法所經曆的路程。20世紀80年代後期，旭山動物園曾一度瀕臨關門的危機，麵對嚴峻的考驗，以小菅正夫為首的工作人員反複自問動物園的存在意義。

在沒有預算的情況下，飼養部的員工承擔了向導的責任，自己組織語言為入園的遊客介紹各自照料的動物，帶他們參觀喂食的場景。此外他們還手工製作展覽海報，打造親子動物教室等等，一步一個腳印地不斷向前邁進。而出任動物園園長的小菅正夫也堅持在一切可能的地方宣傳動物園的重要性。

1990年代中期，旭川市一位以“營造尊重生命的社會”為理想願景的新市長走馬上任，他偶然間聽聞了小菅們的故事後非常感興趣。當小菅受到邀請得到和市長見麵機會的那天，他帶去了十四張和員工們飽含熱情描繪的動物園設想草圖，最終成功獲得了來自市長的援款。從此，旭山動物園逐步開始振興、發展，並再度走向繁榮。

小菅說：“如果沒有之前累積的努力，即使獲得了等額的預算資金，也不會有旭山動物園的今天。”