◎ “不傳達”等於“不存在”
藝術指導佐藤可士和的口頭禪是：“不傳達等於不存在。”
在此，我先簡單梳理一下7-Eleven邀請到日本現今最炙手可熱的藝術指導佐藤可士和負責便利店整體形象設計的經過。因為如果想要透徹分析“銷售力”的話，設計能力與通過設計強化溝通力的重要性也是不容忽略的主題。
初次與佐藤見麵是在2009年的秋天。當時我為《四季報》的刊首語特意邀請他接受訪談。我一直以來都堅信，對零售業而言，在創造新產品和新服務的同時，向顧客精準傳達新事物價值之所在的溝通能力也非常重要。但是，觀察我們集團的溝通模式可以發現，各門店的宣傳缺乏統一性，止於單向模式，模糊的品牌形象讓顧客難以理解7-Eleven的品牌價值。
當我談及工作中的問題意識時，佐藤也表示完全讚同，並介紹了他協助某個時尚專賣店的客戶進軍海外推廣品牌的案例。
佐藤的做法並不是單純地在海外設立門店，而是以“成為時尚傳播媒介，向海外傳達最前沿的真實東京文化”“代表日本進軍海外”的理念為基礎，親力親為地設計了廣告、宣傳戰略、產品、包裝、陳列方式，甚至還包括了店內的指向牌、發票、衣架、地板材質和垃圾箱等諸多細節之處。他認為，隻有店內的所有物件和氛圍形成統一感，才能讓顧客一眼感受到這家店的風格。
確實，因為設計是肉眼可見的東西，所以商家可借此迅速地與顧客建立良好的溝通環境，發揮巨大的影響力。聽了佐藤的一番話，我被他敏銳的感受力深深折服，心想：“如果是這個人的話，必定能為我們集團提供更好的創意。”因此我發出邀請，希望他負責設計7-Eleven便利店的整體形象，帶領便利店更上一層樓。
佐藤的工作異常忙碌，如果接受我的邀請，為7-Eleven勻出時間的話，極有可能影響到其他客戶的委托項目。所幸這些企業客戶的高層聽說了此事後都表現出了支持的態度，最終佐藤接受了我們的請求。
當時，7-Eleven便利店的飯團、便當、麵包、配菜等原創產品和PB係列的7-premium、7-Gold的品牌Logo與外包裝的設計雜亂無章。有些在Logo上采用了7&i控股集團的標識，有些選擇了7-Eleven的標識，有些則使用7-premium的標識。
於是，我們在2010年2月開始全麵更新產品的同時，也啟動了預計耗時一年的品牌建設項目。計劃借助佐藤的力量，統一今後的設計理念，重築便利店整體的品牌價值，讓顧客重新認識7-Eleven。
在這一過程中，我通過佐藤的視角，親身感受到“當時7-Eleven沒能精準地把品牌價值傳達給顧客的事實”。某天，佐藤試吃了7-Eleven的便當後，突然提出了一個讓我們哭笑不得的問題：“這款便當是哪家店生產的？”
7-Eleven擁有一支精良的產品研發團隊，團隊的研發成員以7-Eleven產品總部的研發負責人為核心，通過與各個原料、器材、製造廠商或供應商的負責人共同合作的方式，著力於改良和提升產品品質。例如對於用來燉煮湯汁的鰹魚幹，我們的整個加工流程可謂是精益求精，甚至讓專業人士連連感歎：“真沒想到小小的便利店竟然能做到如此地步！”然而即使如此，我們卻還是沒能把7-Eleven的產品價值精準而完整地傳達給正在擔任便利店設計工作的佐藤。
從產品“個體與整體”的結構而言，過去的各種產品隻表現出了鮮明的“個體性”，忽略了隸屬於7-Elven便利店的“整體性”。以便當為例，既沒有Logo標識，外包裝也各不相同，這種雜亂無章的狀態，根本無法向消費者傳達我們的品牌價值與形象。
通過設計傳達“流淌於基礎之上的哲學”
在邀請佐藤負責7-Eleven的整體設計時，他下麵的一番話讓我感觸最深：“品牌設計最不可或缺的是流淌於基礎之上的哲學。”
所謂品牌構建，即指整理和明確品牌的存在意義和本質價值，並借助有效的溝通手段進行傳播。站在顧客的角度來看，即使每個產品本身各不相同，也可借由統一的Logo標識和設計理念，發現隱藏在產品背後的品牌信息。不過，無論賣方掌握了多麽高超的傳播技巧，如果連最基礎的思維模式都模棱兩可的話，同樣無法傳播產品的本質價值。
因此“流淌於基礎之上的哲學”就變得非常重要。如果商家擁有堅實的經營哲學，就能越過表層的溝通方式，與顧客建立更深厚的關係。可見，佐藤的這句話簡明扼要地揭示了溝通的本質。
而他所指的“哲學”，即等同於本書中一直提到的“不變的立場”。
運營Francfranc的日本BALS公司社長高島鬱夫也持有同樣的觀點。BALS公司以“VALUE by DESIGN（設計創造新價值）”為經營理念，不斷向大眾推出了新的生活方式。高島告訴我，他所指的設計並非隻是產品的形態，還包括服務及與顧客溝通的所有環節，可以稱作是經營理念的軸心。
Francfranc的基本理念是為顧客日常生活中的各種場景提供全方位的價值。我想，這一家具品牌廣受歡迎的原因，或許正在於讓顧客通過看得見的“設計”，對品牌理念產生共鳴的緣故吧。
7-Eleven應該如何應對今後的市場
7-Eleven自創業以來一直秉承了堅定的經營信念。在啟動品牌建設的項目後，我多次單獨與佐藤溝通，詳述了我們公司的經營理念。另外，為了具體化標識和設計，7-Eleven一年之內召開了30多次所有管理層以及一線部門參與的會議。聽佐藤說這是他第一次遇上為品牌設計召開這麽多次會議的企業客戶。
此外在新設計的發布會上（2011年5月），佐藤回顧了啟動品牌建設項目一年來的點點滴滴後，總結道：“這是一個把7-Eleven的堅定信念轉化為品牌形象的過程。”
7-Eleven的堅定信念是一心追求“應有的經營姿態”。如果一件事對顧客而言是“理所當然”的，那麽即使以7-Eleven當前的條件來說有多麽困難，也必須排除萬難，努力實現。因此，7-Eleven的經營模式並不是站在賣方的立場“為顧客著想”，而是堅持“站在顧客的立場上”思考。此外，由於顧客心中的“理所當然”總在不斷變化，所以我們“真正的競爭對手並不是同行其他公司，而是瞬息萬變的顧客需求”。這些我平時多次強調的內容，都體現了必須應對顧客需求變化的堅定信念。
前文提到，在2000年代中期，便利店行業整體的業績停滯不前。媒體因而鼓吹“市場飽和論”，連不少同行的高層也紛紛讚同這一論調。但是我始終堅信：“隻要便利店還能應對變化，市場就不可能飽和。”
在這一市場背景下，我們所麵臨的迫在眉睫的課題是：“今後，7-Eleven應該以怎樣的姿態接待顧客？”7-Eleven便利店成立之初，正如廣告詞“還在營業太好了”一樣，主打24小時近距離營業的優勢，忙碌的顧客可以選擇任何時間進店消費。至今為止，便利店為顧客提供了時間及空間上的便利性，得到了以年輕顧客群為中心的大力支持。
7-Eleven成立三十多年來，社會環境發生了巨大的變化。老齡化與少子化問題日益嚴重，每個家庭的平均人數不斷減少，女性就業率年年遞增。目睹這些變化的我們，重新審視分析了便利店現在和未來所麵對的顧客群以及應該提供的產品和服務種類，並在2009年重新定義了7-Eleven應有的經營姿態，即作為貼近顧客生活的商店，努力實現“近距離便利”。
這一定義也成為了指明企業未來前景和發展方向的願景。我曾詢問過和多家企業有來往的佐藤：“成長型企業與其他企業有什麽不同之處？”他回答道：“最大的區別在於企業是否製定了清晰的願景。大多數成長型企業在找到我之前已經非常明確自己的需求，我所需要做的是具象化這些需求，協助他們與外部的顧客建立良好的溝通機製。”
來自於7-Eleven的委托也正是如此。經過長達一年多的品牌建設，從2011年5月起，7-Eleven在完成了原創產品和PB產品全麵更新的同時，開始應用新的Logo標識和外包裝設計。
從重新審視“應有的經營姿態”所起步的改革，借助了設計的力量開花結果。2011年度，7-Eleven所有門店營業額的增長率達到了6.7%，遠遠高於上一年度的2.2%；全店日平均營業額約為67萬日元，也比上年增長了4萬日元。這些出色的業績表現直觀地反映了改革的成效。
作為本書的總結，我想重點在本章闡述，為達成麵對顧客時“應有的經營姿態”，我們每天所必須為之付出怎樣的努力。