◎ “損失”比“獲得”更讓人刻骨銘心

為什麽消費者總是做出不合理的行為呢？

在第一章中，我曾以立命館大學行為經濟學家和子教授關注的現代消費者為例，介紹了規避損失的心理。

規避損失心理是行為經濟學的重要課題之一，意指人們經常不平等地看待損失和收益，在相同的金額下，損失帶給人的感受遠遠大於獲得。同樣是1萬日元，比起得到1萬日元的快樂和滿足，損失1萬日元的痛苦與懊悔更令人記憶深刻。所以人們的行為總是強烈地傾向於規避損失。這在行為經濟學中被稱為“損失規避性”。

和子教授說，在時代前景不明朗、充滿不確定性的時候，人們不想失去現在擁有的東西，不願蒙受損失的“規避損失”心理會變得愈加普遍。在這一時期，我們與“現金返利”同時舉辦的另一項突破蕭條活動——“以舊換新”有效地刺激了消費者“不願損失”的心理，得到了社會大眾的廣泛關注。

以舊換新期間，顧客在服裝類產品上每消費5000日元，就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。這一活動舉辦了多次，適用產品從西服套裝、大衣、手提包、皮鞋逐漸擴展到其他衣物、**四件套、家具、廚具、餐具及電器等類型，兌換金額也放寬為每購買3000日元可以用一件舊物抵扣500日元。

其實從邏輯上考慮，這和打折促銷並無差異，甚至反而需要消費者攜帶舊物，比直接打折迂回麻煩多了。然而，“以舊換新”期間的總體營業額卻比原先提升了20%至30%。此後，這一促銷方式在零售業界迅速得到了普及。

為何顧客鬆開了緊捂的錢包？

當初我提起以舊換新的方案時，公司內部出現了類似於返還消費稅促銷時的質疑聲：“連打折都鮮有人問津的現狀下，顧客顯然不可能被沒有折扣隻能以舊換新的促銷手段打動。”這正是商家慣常使用的理性思維模式。

然而，人們的決策總是受到心理及情感因素的驅動。每戶人家的衣櫥裏必定堆滿了各種衣物，卻又不舍得處理過時不再穿的服飾。這是因為人的內心本能地把“丟棄”與“損失”畫上了等號。既然如此，不如由我們給消費者一個騰出衣櫥空間的理由。例如用“以舊換新”賦予廢棄衣物新的價值，讓顧客在購物時利用舊衣服抵扣消費金額，避免“丟棄”的損失。我正是在洞察了這一消費心理的基礎上才提出了新的方案。

麵對消費市場飽和，顧客不必再匆忙哄搶的當今時代，賣方必須丟棄僵化的理論，尋找能刺激或溫暖消費者心理的方法。

“有理由的低價”和“有理由的高價”

和子教授告訴我，同樣的折扣，要是僅有“打八折”三個字，可能讓消費者產生懷疑與警惕的情緒，但是如果標明減價或打折的理由，消費者則由此判斷“不會損失”從而觸發購買行為。對此，我想介紹一款7-Eleven與生產商共同開發的高價高品質產品。

在訪談和子的前一年，即2011年12月，我們與三得利集團共同研發了一種罐裝啤酒——農場直送麥芽?純生啤酒。這款啤酒百分之百地使用了精選的麥芽原料，是7-Eleven便利店的限量發售產品。雖然每罐（350毫升）138日元的定價在罐裝啤酒中屬於高位，但我們依然把門店的絕佳位置留給了它，並積極向顧客宣傳這是7-Eleven獨家推出的高級啤酒，結果隻用了短短一個月時間就完成了原本三個月內售罄的目標。

如果商家滿懷信心地向消費者傳達產品信息，消費者自然能感受到其中的魅力，引發購買意願。和子說，這裏也可套用“規避損失”的理論。當賣方信心十足地製造產品，在店內留出絕佳的陳列位置，積極向顧客宣傳產品的優勢時，顧客也一定能感受到這份自信，認為“購買也沒有損失”。所以，在前景不明朗、不確定的時代，賣方更應該紮實地開展市場營銷，積極地推銷產品。

消費者更易記住賣方的缺點

人往往不會平等地看待損失和收益，相同的金額之下，損失帶給人的感受遠遠大於獲得。

這種心理在日常生活中也隨處可見，“寒暄打招呼”就是經典的例子。比如在公司內，年輕的職員向偶遇的領導打招呼時，如果得到了對方的點頭回應，想必會感到十分高興。但是，萬一對方恰巧正在思考其他事情，沒有理會職員問候的話，職員則極有可能感到被輕視，並對此耿耿於懷很久。可見在“寒暄打招呼”方麵，比起“得到回應的喜悅”，“被無視的不滿足”也更讓人記憶深刻。其實，顧客與便利店員工間的關係亦不外如是，有時一聲熱忱的招呼和問好，也能給顧客帶來心理上的愉悅感受。

不僅是“寒暄打招呼”，便利店的備貨、產品的品質、服務的質量等一切環節皆是如此。當顧客在店裏找不到最想購買的產品時，雖然可以選擇其他替代品，但是比起買到原定產品的滿足，“買不到所造成的失望”更加讓他們印象深刻。如果反複出現這樣的情況，終將流失顧客對便利店的忠誠度。

另外，如果便當的口味差強人意，那麽比起味道可口的喜悅，“不夠好吃的不滿足感”同樣更讓顧客印象深刻。這時，無論其他類別的食品如何美味，顧客也會認定7-Eleven便利店的水平不過爾爾，進而失去對我們的信任。維係顧客忠誠度的難點就在於此，即使商家憑借日積月累的努力培養出了顧客的忠誠度，一旦不慎失去了他們的信任，則將很難恢複昔日的水平。

我們集團自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”的理念。其中，7-Eleven便利店的四項基本原則可謂是維係顧客忠誠度最為基礎的部分，這四項原則分別是：

一、產品備貨齊全——消費者前來購物時，貨架上不多不少地陳列著他們想要的產品；

二、鮮度管理——保證產品足夠新鮮；

三、舒適整潔——保持門店的衛生幹淨；

四、親切服務——真誠地對待每一位顧客。

賣方也有規避損失的心理

相比謀得利益，遭受損失更讓人記憶深刻，由此產生的“規避損失”心理同樣可以在賣方身上發現。在意大利經濟學家利瑪竇?墨特裏尼（Matteo Motterlini）寫給行為經濟學初學者的《喜怒哀樂經濟學》一書中，記載了一個有趣的案例：為什麽紐約的雨天打車難？

紐約的計程車司機們每天預先設定了目標收入，隻要當天達到目標就立刻收工。每到下雨的日子，人們通常比晴天更急需計程車，所以司機可在短時間內達成目標，比平時更早地收工回家。於是這就造成了雨天的紐約總是出現“打車難”的情況。應用經濟學的觀點，司機的合理選擇應該是在容易賺錢的“雨天”工作得更久，贏得更多的收入，但他們的實際行為卻與之相反。該如何解釋這種現象呢？司機賺不到當天的業績目標就意味著虧損，所以為了規避損失，他們願意長時間地工作，結果卻往往賺不了多少；另一方麵，明明雨天工作得越久則賺得越多，他們卻認為達到業績目標已然足矣，不願采取積極的態度繼續工作，由此形成巨大的機會損失。

類似紐約計程車司機的行為在門店零售產品的過程中也並不罕見。零售產品的損失主要有兩大類：一是因為滯銷出現的成本損失；另一個是“本來可以售出的產品，卻因為備貨不足而錯過銷售機會”的機會損失。換而言之，機會損失即是指某個產品備貨充分時能夠售出得到的最大利益。

對許多人而言，因虧損而產生的失望，大過因獲利而得到的滿足。而且成本損失看得見摸得著，可以馬上計算出具體的數值。與此相反，商家無法直觀地感受到等同於最大可能收益的機會損失。因此，他們傾向於關注成本損失，並運用消極的采購方式減少成本損失。

但是，如果店鋪陳列的產品數量不足，宣傳的力度也會應聲下降，那麽這些產品將難以吸引顧客，得到他們的認可。以飯團為例，顧客要是看到貨架上零零散散地擺放著兩三個飯團，可能會覺得這是“賣剩下的”“多出來的”，從而失去購買的意願。結果，為了規避成本損失而采取的消極采購方式反而招致“成本損失”。在這種惡性循環下，商家極易陷入需求和供給同時減少的均衡模式。

7-Eleven為了杜絕類似的惡性循環，采用了單品管理的方法。

如前文所述，7-Eleven便利店有一項被稱為“分擔訂貨”的工作。除了店長，連臨時工和勤工儉學的學生也有采購產品的權限。有時他們需要管理的產品總數多達2800多個，所以單品管理的方法還能有效地激發員工的挑戰精神。

人們對於關乎自身利益的決定總是持有保守的態度，所以店長在為自己的便利店訂貨時也常受到保守心理的影響，傾向於規避成本損失的做法。與此相反，當臨時工與勤工儉學的學生被委以重任時卻會受到激勵，嚴謹地建立假設，果斷地采購，並盡心盡力地售賣自己所采購的產品。

其實他們在某種意義上也等同於“外行”，所以能通過“外行的視角”，以尋常心思考判斷。從這一點上來看，臨時打工者反而更能把握顧客的心理，所以負責店鋪經營指導的OFC也樂於激發他們的挑戰意願並給予支持和指導。

像這樣，通過建立假設-積極訂貨-事後驗證的單品管理方法，可以讓機會損失，即可能獲得的最大收益化作具體的銷售數字。此時比起成本損失，機會損失更能引起賣家的關注，進而讓賣方產生積極采購、減少機會損失的動力。商家或是在門店內大麵積地陳列產品，或是在待客與服務上精益求精，以此向顧客傳達到他們對產品的自信，讓顧客直覺：“買了這個絕對沒錯”。

當賣方脫離了規避損失的心理，以挑戰精神積極對待經營時，買方也會隨之脫離規避損失的心理，觸發購買意願，積極地選購產品。達成這一良性循環的7-Eleven最終在全店的日平均營業額上表現出了優秀的成績。