第9節 別忽視表外資源，預判潛力企業
經過前幾節的學習，相信大家對資產負債表已經有了不少的了解。
我們用了幾節的篇幅，對資產負債表所揭示的基本關係進行了討論。前麵幾節討論的很多內容和對資產負債表的認知，在教科書裏是看不到的。
但我要告訴大家的是，企業的資源遠遠不止我們所看到的資產負債表上的資產。在資產負債表外，還有很多更重要的資源，我們本節就來討論這些資源。
先看一個有意思的故事。
在我擔任某大型企業的獨立董事期間，有一次董事會討論了這樣一個議案：
某民營企業家投資1000萬元設立的A公司，經過一段時間的經營，已經實現了盈餘公積和未分配利潤200萬元（淨資產達到了1200萬元）。A公司主動找上門來，懇請我任獨立董事的大型企業（B公司）購買其10％的股份，購買價格按照實收資本的10％（即100萬元）來確定。
在討論這項議案時，我做了這樣的發言：
在此之前我隻聽說過國有資產流失，今天的議案如果能夠通過，就實現了非國有資產向國有資產的流失。
因為A公司是有盈利能力的，而且其營業收入成長性也相當不錯，資產裏麵沒有明顯的“雷”。即使隻是按照這個企業淨資產賬麵價值的10％計算（即120萬元）， B公司花100萬元購買A公司10％的股份也是明顯占了便宜。
這樣明顯的虧本買賣，A公司的老板為什麽還要做呢？
工作人員介紹說：這是人家老板聰明。過去兩年，A公司一直與B公司有業務往來，A公司老板發現B公司重合同、守信用，是難得的業務夥伴。但A公司體量比較小，總是擔心被B公司甩掉。A公司是用出售股份的小規模損失來換得與B公司長期穩定的聯係，與B公司建立起來的合作關係將會使A公司營業收入的成長性、盈利能力的穩定性得到更好的保證。
該議案最終獲得通過。這項股權交易對於A公司意義重大，對於財大氣粗的B公司實際意義不大，但也是一個有利可圖的買賣。這是一次雙贏交易。
A公司在財務意義上的短期、股東一次性股份交易虧損能夠換來未來長期、持續更大規模的盈利的重要原因，除了B公司資產負債表上麵的資源實力，還有沒有體現在報表內的業務能力、業務網絡以及企業積累起來的商業信用。這些表外資源本來與A公司沒有關係，一旦A公司的股東裏麵出現了B公司，B公司的這些表外資源也就在一定程度上成了A公司的資源。
除此之外，A公司的股權結構發生變動後，由於有了B公司的加入，A公司未來的融資能力會顯著提升，企業的價值也會被重估。
企業表外資源的貢獻不僅體現在增加企業利潤表和現金流量表的正能量，還體現在企業發展戰略的確定、建立和保持市場競爭力等眾多方麵。
在我看來，企業的表外資源主要集中在以下幾個方麵。
1.股東入資所確立的股本規模、股權結構和公司治理特征
問一個問題：決定一家企業飛多高、走多遠的最重要因素是什麽？
大家可能有很多種答案，最多的答案可能是下麵這兩個：
① 股東入資的規模。因為股東入資代表了企業所具有的資本實力，有了雄厚的股東入資資本，企業就可以有更強的吸納新股東入資的能力和債務融資能力，而這些融資能力又會對企業的資產結構安排、業務能力建設等方麵產生直接影響。
② 核心管理團隊、技術團隊等企業的“人物級”員工的狀況。確實，企業的核心管理團隊、技術團隊決定了企業的管理特征、組織內部的人際關係、業務流程關係及員工心理的健康狀況，這對企業發展至關重要。
但我要告訴你：這些非常重要，但不是最重要的。
決定一家企業飛多高、走多遠的最重要因素是股東入資時所確立的股本規模、股權結構和公司治理特征。
我們看一家企業的股東對企業貢獻的時候，往往關注股本或實收資本的規模，忽視股權結構和公司治理特征。
股權結構和公司治理特征將決定企業股東大會（或股東會）與董事會之間的關係、股東之間的關係、董事會的組成、公司的重大戰略、公司人力資源政策等，這些對企業的發展至關重要。
例如，甲、乙兩家公司的股東入資—實收資本加資本公積是一樣的（假設企業的資本公積全部來自股東入資）。但甲公司是一個股東，乙公司是多個股東（一個大股東持有股份40％，另外6個小股東每人持股均為10％）。
雖然股東入資的規模或者說企業的初始實力是一樣的，但由於兩家公司的股權結構不同，治理特征也會有很大區別。
甲公司由於股東隻有一個人，一定是自己決定這個組織的方向：一個人做對了，這個組織會健康發展；一個人做錯了，這個組織就會迅速消失。
乙公司雖然有一個大股東，但他所持股份不足以對企業實施控製：其他幾個股東如果聯合起來，股份就達到了60％，比他持有的40％的股份還高。為了解決公司發展的問題，大股東必須與其他股東商量企業的大政方針。在這個過程中，難免會出現意見不一致、需要協商解決的情況。
表麵上看，甲公司的治理機製是簡單、高效的，乙公司的治理機製是複雜、低效的，但從長期來看，甲公司是靠大股東的高水平管理和預見能力來決定其未來，乙公司則是靠股東的集體智慧來決定其未來發展。
我在這裏並不是要說明兩個治理機製孰優孰劣，而是請讀者關注股本規模、股權結構和公司治理特征對企業的根本性影響。
當然了，在實踐上，你能夠舉出不少一個人說了算的企業發展很成功，而複雜的股權結構與公司治理結構的企業很失敗的例子，或者相反。
我們繼續看一下格力電器和美的集團的情況。
大家如果看2012年至2014年三年的財報數據，你就會發現，格力電器和美的集團兩家公司在那個時期圍繞公司的營業額展開了激烈競爭：美的集團每年都讓自己的營業收入略高於格力電器，而格力電器由於聚焦空調業務，雖然在營業收入上略低於美的集團，但其營業利潤顯著高於美的集團。
在2015年的時候，我與一個朋友談到了格力電器和美的集團在未來的競爭中誰會勝出的問題。這個朋友說：決定這兩個組織未來的，並不是它們現在的業務結構、市場地位和盈利能力，而是兩家公司的治理狀況。
雖然你不能直接從報表中看到兩家公司的治理狀況，但你能從治理效應上體會出兩家公司的顯著差異：你很難知道美的的核心管理者，但你幾乎天天都能夠看到格力的代言人。
兩家公司的競爭延續到了2020年。格力電器繼續專注於空調業務。美的集團在原來的業務基礎上於2017年斥巨資收購了德國的庫卡公司，雖然這次收購本身是喜是憂至今難以評價，但企業的營業收入結構實現了華麗轉身：美的集團的營業收入結構從2016年的大家電、小家電、電機和物流的四類業務赫然轉變為暖通空調、消費電器、機器人及自動化係統（原庫卡公司的業務）和其他等新的四類業務，前三類業務的“高、大、上”格局儼然已經形成。
在這種背景下，格力電器的空調業務營業收入在2020年度被美的集團的空調業務營業收入超越。
進入2021年，在資本市場上的市值表現，美的集團也是遠遠好於格力電器：美的集團的市值遠超格力電器。
營業收入被超越、股價和市值被超越，難道格力電器就四麵楚歌了嗎？
當然不能這樣看。
截至2021年9月，格力電器在毛利率、營業利潤的規模及營業利潤產生的現金流量方麵都還是很有競爭力的。
那麽，在與美的集團競爭中越來越居於不利地位的格力電器如何能夠實現突圍呢？請讀者持續關注格力電器與美的集團在公司治理與核心人物兩個方麵的變化及對企業重大決策的影響。
2.企業員工的利益機製
企業員工的利益機製主要涉及企業全體員工整體的薪酬水平與企業利潤之間的動態關係、企業管理層員工薪酬與其他員工薪酬之間的對應關係以及企業的激勵機製等。
有的企業在管理層薪酬設計方麵比較保守，無論是絕對額還是管理層薪酬占企業營業利潤比重都較低，管理層的薪酬與企業其他員工的薪酬差額也並不懸殊。
有的企業則在管理層薪酬方麵的設計較為激進，無論是絕對額還是管理層薪酬占企業營業利潤比重都較高，相比管理層的薪酬與企業其他員工的薪酬，管理層的薪酬過高。
實際上，在一個單位工作的每一個員工應該獲得多少薪酬（包括管理層和其他員工），根本就沒有一個唯一正確的標準。決定薪酬體係的因素，既包括企業的定位、對標企業比較、企業績效等，也包括公司的股東、董事的治理層怎樣看待管理層的貢獻等。
不同的薪酬體係，既體現了企業的整體追求，也對企業的持續發展有重要影響。
下麵，我們看兩個汽車企業的管理費用中的薪酬數據。
我選取的是上市公司長城汽車和長安汽車2020年年度報告中管理費用的相關信息。如果你去看這兩家企業的整體財務數據，你會發現在營業利潤所展示出來的盈利能力方麵，長城汽車的業績長期好於長安汽車。
但在管理費用的規模以及管理費用中管理層的薪酬方麵，長城汽車與長安汽車卻出現了較大的反差：營業利潤較低的長安汽車的管理費用、管理費用中的薪酬規模均顯著高於效益較好的長城汽車。
相關信息如下（貨幣單位：人民幣元。資料來源：長安汽車、長城汽車2020年年度財務報告）。
長安汽車合並利潤表部分數據：
長城汽車合並利潤表部分數據：
從這兩家公司的比較數據可以看出，管理層的薪酬占管理費用的比重都是比較高的，這與很多企業是一致的。需要關注的是兩家公司的管理層薪酬的設計基礎問題：管理層薪酬是與營業收入相連、與營業利潤相連、與對標企業相比較，還是與企業對管理層整體的薪酬政策相連？或者是企業還有其他的激勵方式，薪酬隻是一部分？
3.企業的人力資源
我們在財務報表中看到的基本邏輯是：企業的經營資產產生利潤表裏的營業收入，並產生相應利潤（利潤表裏營業收入帶來的利潤是核心利潤），還會帶來現金流量表裏的經營活動現金流量；企業的投資資產等產生利潤表裏的投資收益等，還會帶來現金流量表裏的投資活動收到現金等。
但是，企業的資產通過人力資源對其進行管理，隻有設計恰當的商業模式和業務流程，才能使得散布在不同時間、空間及不同存在形態的資產組織起來，產生相應的效益。
但人力資源並沒有被列入資產中。
企業管理的實踐告訴我們：企業核心人力資源的質量和水平以及人力資源整體的合作關係，將表現出不同的凝聚力和戰鬥力，企業的財務業績也會因人力資源的組合不同而出現顯著差異。
請讀者特別關注企業核心人力資源變化對企業持續發展和財務績效的影響。
4.企業業務的市場地位與競爭力所形成的業務資源
企業業務的市場地位與競爭力往往在企業產品的市場占有率、毛利率和盈利能力上表現出來，也會在企業與上下遊關係上表現出來。
在行業內的競爭中處於優勢的企業，往往在上下遊關係管理中占據主動地位，即這些企業更容易獲得上遊企業和下遊企業給予的商業信用，從而節約大量經營淨現金；反之，在行業內的競爭中處於劣勢的企業，往往在上下遊關係管理中占據被動地位，即這些企業很難獲得上遊企業和下遊企業給予的商業信用，從而在上下遊的交往中需要占用大量資金，甚至需要債務融資來支持經營活動。
下麵看一下美的集團2020年年度財務報告中的部分數據（貨幣單位：人民幣元。資料來源：美的集團2020年年度財務報告）：
上表的部分數據顯示，美的集團2020年營業收入比2019年有所增加。
第一，銷貨收款情況。
在營業收入有所增加的情況下，我們看一下企業銷貨收款和購貨付款情況的變化。
先看一下與收款有關的債權、債務項目有哪些，整體規模反映了企業是如何銷貨收款的。
與美的集團銷貨收款有關的債權項目包括應收票據、應收賬款、應收款項融資與合同資產，在2020年12月31日上述債權之和（讀者隻需要注意總規模就可以了，可以百度一下相關項目的內涵）約為454億元；與企業銷貨收款有關的債務項目包括預收款項和合同負債，在2020年12月31日上述負債之和約為184億元。
從相關債權規模與債務規模的比較來看，企業的債權規模遠大於債務規模，說明企業是以賒銷為主的。
我們再來看看年末與年初債權規模、債務規模的變化。
在2019年12月31日，與企業銷貨收款有關的債權項目應收票據、應收賬款、應收款項融資與合同資產等債權之和約為310億元，遠遠小於2020年12月31日的454億元的規模。這說明本年度內與賒銷有關的債權規模增加了144億元，從而使企業債權的回收變緩。
在2019年12月31日，與企業銷貨收款有關的債務項目預收款項與合同負債等負債之和約為162億元，小於2020年12月31日的184億元的規模。這說明本年度內與預收款項有關的負債規模增加了22億元，從而使企業預收款規模有所擴大。
一方麵，企業的賒銷債權在增加；另一方麵，企業的預收款項也在增加。但從整體來看，企業的賒銷債權增加的規模遠大於預收款項增加的規模。
結論：與營業收入應有的收款規模比，企業當年的賒銷導致銷售回款相應不足。
第二，購貨付款情況。
與企業購貨付款有關的項目包括存貨、預付款項、應付票據與應付賬款等。
先看一下美的集團預付款項與應付票據、應付賬款之間的數量對比。在2020年12月31日，美的集團的預付款項約為28億元，應付票據與應付賬款之和約為822億元。可見，美的集團的購貨付款是以賒購為主的，預付款項並不多。
再看看存貨的規模與應付票據和應付賬款之間的關係。在2020年12月31日，美的集團的存貨規模約為311億元，應付票據與應付賬款之和約為822億元。
實際上，企業的存貨並不都是外購進來的，因為在存貨的賬麵價值中，還包括了生產中的折舊與人工成本，而這些並不會發生購貨付款。
假設企業311億元的存貨都是外購的，也隻需要欠賬311億元（我們忽略一些其他相關的稅金和費用），但企業卻實實在在地欠賬822億元！
一個場景出現了：
假設第一天企業采購了822億元的存貨，但沒給銷售方支付貨款，全部貨款將在幾個月以後支付（我們忽略一些其他相關的稅金和費用）。這樣，在賬上和報表上的對應關係就是：存貨是822億元，應付票據與應付賬款之和是822億元。
假設企業賣出去了511億元的貨物，那麽賬上和報表上的存貨就降到了311億元，就出現了311億元存貨對應欠賬822億元的關係。
這就是說，企業的購貨付款速度整體上是低於存貨周轉速度的：貨物都賣出去了，相關的購貨款還沒到支付日期呢！
這就是說，企業對供應商具有極強的購貨付款優勢。通過這種優勢的發揮，企業經營活動的現金流量就比較充裕了。
更厲害的是，企業年末的存貨比年初降低了13億元（年初約為324億元），但年底的應付票據與應付賬款又增加了很多（增加了158億元）！
這說明，在2020年12月31日，企業通過對供應商加大負債的方式，使得企業在賒銷債權增加的情況下，企業經營活動的現金流量相當充裕。
這就是美的集團整體的競爭優勢與業務資源為企業帶來的價值。
5.企業研發自創的無形資產
企業的銷售活動和自主研發都可能使企業出現表外的無形資產。
企業的銷售活動會產生表外的無形資產包括品牌形象、消費者認知以及消費者的某些消費所帶來的流量資源等。
企業的自主研發也會產生一些表外的無形資產，如專有配方、專有技術等，甚至企業的文化、內控體係等都是企業表外的無形資產。
隨著數字化時代的到來，這部分表外的無形資產的價值可能會越來越大。
講到現在，本節就要結束了。
本節討論的內容是要告訴大家，一家企業的資源，可能有很大一部分在表外。當企業出現股權交易的時候，表外資源的考量就顯得非常重要了。