第二部分 領導 第八章 尊重的力量
從我被任命到邁克爾退出迪士尼之間，共有六個月的等待期。每日管理公司的工作已經占用了我很多的精力，但我希望能找一個喘息的機會，在競選之後花點時間整理一下思緒。我以為，既然新工作要從邁克爾走出迪士尼大門的那一刻算起，那麽在此之前，我可以多少不受拘束地低調做事，耐心謹慎地實踐我的計劃。
然而，我卻大錯特錯。消息公布之後，包括媒體、投資群體、行業內其他人士、迪士尼員工在內的每一個人都在提一個相同的問題：你準備用什麽策略拯救公司，多快能夠實施？由於公司的性質和邁克爾帶來的巨大轉變，一直以來，迪士尼都是世界上最受人關注的機構之一。我們在過去幾年經受了眾所周知的困難，這讓大家對我本人和我準備采取的措施更加關注了。不少懷疑者仍然把我看成是一個臨時的首席執行官，不過是公司從外部找到合適人選之前的短期替補而已。人們的好奇心高漲，但期望值卻很低，而我也很快意識到，我必須在任期正式開始之前明確公司的方向並處理一些重要事務。
在等待上任的首周，我便把幾位關係最好的顧問——已升任首席財務官的湯姆·斯泰格斯、總法律顧問艾倫·布雷費曼以及首席傳訊官澤尼亞·穆哈——叫到我的辦公室，列出了一份在接下來的六個月裏最要緊的待辦事項清單。我表示：“首先，我們需要和羅伊摒棄前嫌，重歸於好。”邁克爾被擠出公司一事多少讓羅伊·迪士尼感覺自己的判斷得到了證實，但他仍為董事會沒有早些拿出行動感到憤憤不平，也對他們把工作交給我的決策心懷不滿，尤其是在我公開替邁克爾說話之後。我雖然不認為羅伊能對當時的我造成什麽實質性的傷害，但仍覺得停止這場與迪士尼家族成員的持久戰，對於公司的形象有著重要意義。
“其次，我們還要努力挽救與皮克斯和史蒂夫·喬布斯之間的關係。”無論從經濟還是公關角度來看，與皮克斯合作關係的中止，都對迪士尼造成了重大的打擊。無論在科技、商業還是文化領域，史蒂夫都是當時世界上最受尊重的人物之一，他對迪士尼的排斥和尖銳批判引起了廣泛關注，如果能對這圈籬笆進行任何的修補，都是一項我上任初期的創舉。另外，當時的皮克斯已經成為了動畫界的標杆，雖然我還沒有完全把握迪士尼動畫到底有多衰落，但我知道，任何程度的再次合作都對公司有積極意義。同時我也明白，像史蒂夫這樣任性頑固的人能接受再次合作的概率小得可憐，但盡管如此，我也必須得做出嚐試。
最後，我還要開始對公司製定決策的方式作出改變，這也就意味著重組戰規部，對其大小、權限以及使命作出調整。如果說前兩個優先事項的側重點在於公眾對我們的看法，那麽這個事項的側重點便是從內部改變人們對公司的認知。具體的實施需要一定的時間，我們也必然要對抗來自戰規部的不滿和阻力，即便如此，對組織進行重新調整並將戰略職責重新歸還給各個業務部門，這是遲早都要著手的事。如果能夠削弱戰規部對所有業務部門的掌控，我們就有望開始慢慢重塑企業的士氣。
首先要做的，便是與羅伊·迪士尼達成和解。然而，還沒等到我主動找他，和解的可能性就破滅了。我被提拔的消息宣布後不到幾天，羅伊和斯坦利·戈爾德便以“競選過程造假”的罪名將董事會告上了法庭。他們懷疑選拔早有內定，我得到這份工作其實是預設的必然結果，這項指控雖然子虛烏有，但也確實會製造出很大的雜音。還沒有來得及上任，我就已經遭遇了第一個危機：一場關於我擔任首席執行官合法性的官司，鬧得沸沸揚揚。
我決定不通過律師而是親自給斯坦利打電話，看看他願不願意坐下來跟我談談。在斯坦利和羅伊於2003年秋天辭職之前，我們曾同在董事會任職。我很容易看出斯坦利在那些年裏對我並不尊重，但我覺得，他至少願意聽我給出一個解釋。他沒有羅伊那麽感情用事，也更腳踏實地一些，而我也猜想自己或許能夠讓他理解，與迪士尼進行長期的法律戰對誰都沒有好處。斯坦利同意跟我見麵談話，我們在他名下一家離迪士尼總部不遠的鄉村俱樂部[1]見麵。
談話剛開始時，我對斯坦利描述了自己剛剛經曆過的重重挑戰：沒完沒了的麵談，從外部雇來的調查機構，董事會考慮過的諸多候選人，還有六個月裏來自公眾的無休無止的監視。“選拔調查進行得很徹底，”我說，“他們在最終人選上投入了很多時間。”我想讓羅伊徹底明白，他的起訴毫無依據，勝算很小。
他與我把舊話提了個遍，重複完他的陳詞濫調之後，又重述了一遍羅伊對邁克爾本人和前幾年公司運營情況的不滿。我沒有和他爭辯，而是聽他把話說完，然後重申，所有這一切都已是過去，且董事會的競選過程也是合理合規的。談話快要收尾的時候，斯坦利收起了一些鋒芒，他表示，造成這些仇怨的主要原因是，雖然羅伊為了抗議而先發製人地提出了辭職，但邁克爾還是援引董事會的強製退休年齡規定把他擠下了台，這種做法對人很不尊重，也讓羅伊感覺自尊心受辱。斯坦利說，羅伊與這個他曾經看成自己家的地方的紐帶已經剪斷。他責怪董事會，在他當初發起罷免邁克爾的運動時沒有聽從他的建議。雖然董事會最終還是擠走了邁克爾，但是羅伊覺得，他本人也在過程中付出了慘重的代價。
談話收尾時，斯坦利告訴我：“如果你能想出任何讓羅伊回來的方法，那我們就取消訴訟。”我完全沒有預料到他會說出這樣的話，會談一結束，我便把電話打給了喬治·米切爾。喬治也很想早點把這一章翻過去，於是懇求我想出解決方法來。我回電給斯坦利，告訴他說我想和羅伊直接談話。雖然沒有抱什麽希望，但是我認定，往前推進的唯一方法，便是跟羅伊麵對麵把誤會解釋清楚。
羅伊和我在同一家鄉村俱樂部會麵。我們的談話雖然誠懇，但不能完全用“愉快”來形容。我告訴他說，我明白他瞧不起我，但也請他接受，我已經被任命為首席執行官，而且競選過程並沒有做什麽手腳。“羅伊，”我說道，“如果我做砸了，等著取我頭顱的隊伍可比你和斯坦利的兩人陣營龐大得多。”
他明確指出，一旦覺得公司沒有朝著正軌發展，他便會毫不猶豫地再次宣戰，但是，他也展示出了我從未見過的脆弱一麵。對他而言，被公司排擠是件痛苦的事，而持續不斷的鬥爭也似乎讓他筋疲力盡。在離開董事會的兩年中，他衰老了很多，也給我留下了渴求關注和脆弱敏感的印象，這一麵，他從未在我麵前展現過。我在想，不知這一切是否是他內心更大的鬥爭的部分體現。實際上，與羅伊有矛盾的人不止邁克爾一個，除了斯坦利之外，迪士尼裏沒有多少人對他抱有他自認為應得的尊重，包括他逝去已久的叔叔華特。我從未與羅伊有過任何真正意義上的談話，但現在的我，能夠感受到他的敏感與脆弱。讓他感覺受了貶低或侮辱，是不會帶來任何好處的。他隻是一個渴望被人尊重的人，對他而言，這份尊重從不是唾手可得的東西。這件事牽扯到如此多的私人感情，也深深觸及自尊心和自我價值，而對他而言，這場戰爭已經持續了幾十年之久。
換了一種視角看羅伊後，我開始考慮，或許能找到什麽方法安撫他的情緒，化解這場戰爭。但是無論選擇什麽方法，我都不想讓他跟我或公司走得太近，因為我擔心他會不可避免地試圖從內部策反。同時，我也不能認同任何可以看作是對邁克爾不敬的觀點，或是讓別人覺得我默認了羅伊對他的批評，因此，我必須找到一個微妙的平衡點。我打電話找到邁克爾，解釋了我麵對的難題，並詢問他的建議。聽到我向羅伊拋出橄欖枝，邁克爾不大舒服，但也承認與羅伊之間的和平相處很重要。“我相信你會作出正確的選擇，”他說，“但是，別讓他走太近。”
我再次聯係了斯坦利，表明了以下提議：我會給羅伊在董事會安排一個榮譽退休的位置，也會邀請他來參加電影首映、主題樂園開幕式以及公司的特殊活動(但他不能參加董事會會議)。我也會向他支付一小筆谘詢費用，在總部給他安排一間辦公室，好讓他往返自如，再次把迪士尼當成自己的家。作為交換條件，羅伊要取消訴訟，不得發布獲勝聲明，並停止散播抨擊言論。斯坦利回應說，我們應該起草一份合同，並在24小時內生效，這讓我始料未及。
就這樣，一個在我一擔任首席執行官時就可能釀成大禍的危機便化解了。在一些人看來，與羅伊和斯坦利的和解是某種程度上的屈服妥協，但事情的真相我心知肚明，而真相，遠比別人的看法要更有價值。
在討論商業成功時，人們往往容易忽視一條原則，而與羅伊之間的糾葛，則恰恰證明了這一點：不要讓你的自尊心阻礙你作出最佳抉擇。當羅伊和斯坦利因我被選為首席執行官而把董事會告上法庭時，我非常震驚，也完全可以與他們劍拔弩張，甚至最終獲勝，但是，所有這一切都會給公司帶來巨大的代價，並分散許多本應用在真正重要事情上的精力。我的工作是把公司帶到一條嶄新的道路上，而第一步，便是平息這不必要的矛盾。想要做到這一點，最容易也最有效的方法，便是認識到羅伊的根本需求是得到他人的尊重。這尊重對他而言彌足珍貴，對公司而言卻如舉手之勞。
一點點的尊敬，有之便能夠四兩撥千斤，缺之卻往往造成慘重的代價。在接下來的幾年中，我們完成了數個大型並購案，讓公司改頭換麵、重煥生機，而在此過程中，以下這個看似簡單甚至老套的理念，與世界上所有的數據分析結果總和起來一樣重要：如果你能帶著尊重和同理心與人接觸和交流，那麽看似不可能的事情也終將實現。
與羅伊的和平協議一簽好，我的下一個任務，便是要尋找有什麽途徑能夠修補迪士尼與史蒂夫·喬布斯和皮克斯之間的關係。去電告知史蒂夫我被選為首席執行官的兩個月後，我又一次撥通了他的電話。我的最終目的，是想要通過某種方法解決與皮克斯之間的矛盾，但我不能從一開始就提出這個條件。史蒂夫對於迪士尼的抵觸根深蒂固，他和邁克爾管理著兩家命運迥異的公司，又都是固執己見之人，而他們的意見相左，便是兩人之間罅隙的肇始。當邁克爾批評科技行業對內容不夠尊重的時候，史蒂夫覺得受了冒犯。而當史蒂夫暗示迪士尼在創意上風光不再的時候，邁克爾也覺得受了侮辱。邁克爾做了一輩子的創意總監，而史蒂夫則覺得自己掌管著皮克斯這家明顯處於優勢地位的動畫工作室，因此也更懂行。當迪士尼動畫越發式微時，史蒂夫對邁克爾的態度也變得越發傲慢，因為他覺得迪士尼更離不開他了，而邁克爾也因史蒂夫占了上風而懷恨在心。
這些事與我毫不相幹，但這並不重要。在史蒂夫如此公開地切斷與迪士尼的關係並發表嚴厲指責之後，如果隻是請求他回心轉意就能解決問題，未免太容易了。無論如何，這件事也不會這麽簡單。
但是，我有一個跟皮克斯無關的想法，或許能引起他的興趣。我告訴他，我是個狂熱的音樂愛好者，把所有的音樂都儲存在iPod上，時常拿出來聽。我一直在思考電視的未來，也意識到通過電腦收看電視劇和電影的日子遲早會到來。我不知道移動科技的進化速度到底有多快(當時離iPhone問世還有兩年)，因此我腦中構想出的，是一個電視節目的iTunes[2]平台。“想象一下，可以在電腦上調出所有已播電視節目是什麽感覺。”我說道。無論是上周播出的某集《迷失》，還是《我愛露西》第一季中的某段內容，隻要想看，就可以隨心找出。“想象一下，如果在任何時候都能夠把《陰陽魔界》的全部內容重溫一遍，那該多好!”這是一股蓄勢待發的潮流，這一點我很確定，也想讓迪士尼趕上這股浪頭的先機。我覺得，想要達到這個目的，最好的方法就是讓史蒂夫相信我口中的“iTV”是必然實現的。
史蒂夫先是沉默了一會兒，最後發話了：“這件事我們回來再聊。我正在做一個項目，想讓你看看。”
幾周之後，他飛到伯班克，來到我的辦公室。對於史蒂夫來說，所謂寒暄，就是盯著窗外簡單發表一句對天氣的看法，然後立馬把話題轉向手邊的業務，那天早晨，他也完全是這個套路。“這件事你誰都不能告訴，”他說，“但是你對電視節目未來的構想，跟我們想的一模一樣。”他從口袋裏慢慢掏出一個設備來。乍眼一看，與我使用的iPod沒有什麽區別。
“這是我們的新款視頻iPod。”他說。此設備的屏幕等於幾張郵票大小，但他的口吻，卻仿佛是在談論一家IMAX影院。“這個設備能讓人們通過我們的iPod收看視頻，而不僅僅是聽音樂而已，”他說道，“如果我們把這個產品推到市場，你能不能把你們的電視節目放進去？”
我毫不猶豫地答應了。
史蒂夫所做的任何產品演示都是震撼人心的，這次麵對麵的演示，更是不在話下。盯著眼前的設備，我不僅能體會到他的熱情，也有一種將未來握在手中的不可思議的感覺。將我們的電視節目放在史蒂夫的平台上或許會產生麻煩，但在那時，我的直覺告訴我，這是正確的選擇。
史蒂夫喜歡大膽的做派，而我也想向他暗示，未來與迪士尼的合作或許會與以前不同。在史蒂夫的諸多顧慮中，其中一個就是迪士尼做事的拖拖拉拉。每份合同都需要經過徹底審查和剖析，而這不是他的工作方式。我想讓他理解，這也不是我的工作方式，也想讓他知道，現在的我有權力作出決策，也迫不及待地想要和他一起探索未來之路。我想，如果他能認真對待我想要賭一賭的直覺和意願，那麽或許，也僅僅是或許，通往皮克斯的大門便有了再次打開的可能。
所以，我再一次告訴他，沒錯，我們願意合作。
“好，”他說，“等我有更多消息的時候再聯係你。”
第一次對談的五個月後(也是我正式成為首席執行官的兩周後)，史蒂夫和我在蘋果10月份發布會上同台宣布，五部迪士尼電視劇——包括《絕望主婦》《迷失》《實習醫生格蕾》三部最火爆的節目——已經可以在iTunes上下載，並可以在帶有視頻功能的iPod上進行播放。
除了ABC總裁安妮·斯威尼(Anne Sweeney)的協助，這筆業務基本上是我一人談成的。這次合作的過程之順和速度之快，再加上對蘋果公司及其產品的青睞，讓史蒂夫大吃一驚。他告訴我，願意嚐試可能顛覆自家企業商業模式的人，他在娛樂產業中還是頭一回遇見。
那天我走上台宣布迪士尼與蘋果公司聯手之時，觀眾剛開始都有些摸不著頭腦，他們心想：這個迪士尼新上任的高管為什麽會跟史蒂夫同台？原因隻能有一個。我沒有演講稿，一開口便告訴大家：“我知道你們在想什麽，但我這次來不是因為那個原因!”台下有人開懷大笑，也有人不滿嘀咕。但是，沒有人比我更期望迪士尼和皮克斯能一起發布他們心中所想的那條消息。
2005年3月，被選為首席執行官幾天後，我的日程上出現了一場商討即將開園的香港迪士尼票價問題的會議。會議需求是戰規部負責人彼得·墨菲的辦公室人員提出的。我打電話找到當時樂園和度假區的負責人，問他是誰提出要開會。
“是彼得。”他說。
“彼得想開會討論香港迪士尼的票價？”
“對。”
我打電話找到彼得，詢問他原因。
“我們得確保他們在做正確的事。”他說。
“如果連票價多少都定不下來，那他們就不配在自己的職位上。”我說，“如果我們相信他們應該在自己的職位上，那麽票價就應該由他們自己負責。”我取消了會議，雖然這並不是驚天動地的大事，但從此以後，我們曾經所認識的戰規部便開始走向衰亡。
就如我之前所說的一樣，彼得腦力一流，敬業程度也無人能及，隨著公司的發展，邁克爾遇事幾乎都隻依賴於彼得一人，而彼得也對自己日益強大的權力進行了鞏固和維護。他的能力和智力常導致他對別的資深高管態度輕蔑，這也進而引發許多高管對他的懼怕和嫌惡。矛盾逐漸加深，問題越發嚴重。
根據我的了解，情況並非一向如此。20世紀80年代中期，邁克爾和弗蘭克·威爾斯在接手公司的時候設立了戰規部，以便協助他們挖掘和分析新的商機。弗蘭克於1994年去世，大都會/ABC廣播公司於1995年被收購，在此之後，邁克爾亟須有人幫助他一起管理這家剛剛拓展的公司。在沒有指定明確的二把手之前，他在決策的製定和迪士尼諸多業務的管理上非常依賴於戰規部的協助。戰規部所貢獻的價值雖然不可否認，但我也能看到，每過一年，他們都會變得更大更強，而他們行使的權力越大，公司各業務負責人的權力也就越發削弱。等到邁克爾將我任命為首席運營官的時候，戰規部有65名成員，而整個公司的所有重要決策，幾乎都由他們掌管。
樂園和度假區、消費品以及華特迪士尼影業集團等業務的所有資深負責人都知道，他們所管理的部門的戰略決策其實並不由自己製定。所有權力都由伯班克的這一個部門集中掌握，在人們看來，彼得和他的團隊更像是公司內部的警察機關，而不是各業務部門的合作夥伴。
從很多層麵來說，彼得都是一位未來主義者。他覺得我們的業務負責人都是老派管理者，其理念充其量隻是在陳規基礎上做一些微調而已。對此，他判斷得沒有錯。彼得及其團隊都是善於分析且咄咄逼人的人，而他們這種招牌式的能力和態度，是當時公司許多人都不具備的。盡管如此，把蔑視寫在臉上也是不對的。這樣做，人們要麽會因恐懼感而變得屈從，要麽會因挫敗感而變得漠然。無論怎樣，你都是在挫敗他們帶到工作中來的自尊心。久而久之，幾乎所有人都把自己的職責拱手讓給了彼得和戰規部，而這支團隊嚴謹分析的態度也為邁克爾帶來了慰藉。
無論大小決策，戰規部都要通過層層解析的篩選過濾，在我看來，這種做法往往慎重過了頭。這群才幹超群的人為了確保公司利益而對協議精篩細選，如果說這種做法能帶來什麽好處，也都往往因為行動時間拖得過長而抵消了。這並不是說調研和謹慎不重要。功課和準備都是必須做的。不搭建必要的模型來幫你判斷某個協議是否合理，你自然不能進行重大的收購，但你也要認識到，100%的確定性是不存在的。無論你獲取的數據有多少，風險仍然存在，而是否要冒這個險，就要靠一個人的直覺判斷了。
對於這種由自己和團隊分析師們“包辦”公司決策的體係，彼得覺得毫無問題。但與此同時，我們身邊的各行各業都在跟隨著瞬息萬變的世界而前進。我們需要改變，需要更加靈活，也需要快點行動。
關於香港迪士尼票價的談話過了大約一周之後，我把彼得叫到我的辦公室，告訴他我計劃對戰規部進行重組。我說，我想要大幅縮減這支團隊的規模，並把更多的決策工作交到業務負責人手裏，從而逐步提高決策的效率。我們兩個人都知道，我對於這支團隊的願景與彼得格格不入，再待下去，對他而言也沒有什麽意義了。
這次談話後不久，我讓人起草了一份媒體通稿，宣布彼得馬上就要離職，而戰規部也正在進行重組。然後，我立即開始著手解散團隊，把原本65人的戰規部縮小到15人。我的首席財務官湯姆·斯泰格斯提出建議，把曾經在戰規部任職並於幾年前離職的凱文·梅爾(Kevin Mayer)請回公司，讓他管理這支剛剛經曆了去粗取精和重新定位的團隊。凱文將會向湯姆匯報工作，他和他的團隊將專注處理潛在的並購案，另外我們也明確規定，任何並購都需要服務於公司的三個核心優先事項。
事實證明，重組戰規部是我接手公司的前六個月裏最為突出的一項成就。我知道，此舉將收到立竿見影的實際效果，而關於戰規部不再牢牢把控公司所有業務的消息，也立馬讓員工們士氣大振。這感覺就仿佛所有窗戶一下子被推開，新鮮空氣頓時湧動起來一樣。
就如公司的一名高管在當時對我說的一樣：“如果迪士尼各處的尖塔上掛著教堂大鍾的話，那就一定是一派鍾聲齊鳴的景象。”