第七章 專注未來
擺在我麵前的挑戰是：該怎樣才能說服迪士尼董事會相信我就是他們所尋找的改變，而又不在此過程中把邁克爾拉下水呢？邁克爾的一些決策的確是我所不讚成的，麵對重重噪聲，我也認為公司需要有所改變。但是，我仍然尊重邁克爾，也很感恩他給我的機遇。另外，我畢竟擔任了5年的首席運營官，如果把所有的責任都推到別人身上，顯然是虛偽之舉。最重要的是，為了給自己擺脫責任而犧牲邁克爾是大錯特錯的。我對自己發誓，無論如何也不能這樣做。
在消息公布後，我花了幾天的時間考慮到底該如何解決這個棘手的問題——也就是如何在談論過去的同時不過多地把自己牽扯進並非由我製定的決策中，或是避免因矯枉過正而站到了聲討邁克爾的陣營裏。這個難題的解決方法，來得很意外。董事會宣布消息大約一周後，一位名叫斯科特·米勒(Scott Miller)的備受尊重的政治顧問和品牌經理給我打來電話。幾年前，斯科特曾經為ABC提供過一些非常有效的谘詢服務，因此當他打電話告訴我他在洛杉磯，問能不能來找我時，我自然也很期盼與他見麵。
幾天後，他來到我的辦公室，把一份10頁的文件放在我的麵前。“這是給你的，”他說，“免費送給你。”我問他這是什麽。“這是我們的競選運動手冊。”
“競選運動？”
“你即將要展開的，是一場政治競選運動，”他說，“這你是知道的，不是嗎？”
從某種抽象的程度來說，我的確能理解，但還沒有像斯科特一樣給這件事下具體的定義。他說，我需要有一套爭取選票的策略，也就是說要考慮一下董事會中有哪些人比較容易說服，並集中把我的信息傳遞給他們。他問了我一連串的問題：“有哪些董事會成員是一定會站在你這邊的？”
“我不確定有任何人站在我這邊。”
“好，那有誰是絕不可能給你機會的？”我的腦海裏瞬間閃過三四個名字和麵容。“好的，那麽誰是不確定的投票者？”在我看來，有那麽幾個人或許願意在我身上賭一把。“這些就是你要優先專攻的人。”斯科特說。
斯科特明白我對於邁克爾和過去有些不宜講的話，其實，這一點他早已預料到了。“你不能以在任者的身份贏得這場競選，”他說，“如果處於守勢，你就贏不了。你的唯一關注點是未來，過去已經過去了。”
這話聽起來或許淺顯，卻讓我醍醐灌頂。我不必一味重複過去，不需要為邁克爾的決策做辯護，也不用為了自己的利益而去抨擊他，未來才是我唯一的關注點。每次有人問到迪士尼在過去幾年裏走了什麽彎路，邁克爾犯過什麽錯誤，他們憑什麽相信我會有所不同時，我便可以給出這樣簡單而真誠的答案：“我無力改變過去。我們可以討論學到的經驗，也可以確保將這些經驗用在前進的路上，但是我們沒有任何重新來過的機會。大家想要知道的，是我將帶領公司踏上的道路，而不是公司走過的老路。以下就是我的計劃。”
斯科特告訴我：“你必須像個暴亂者一樣思考、計劃和行動。”他還說，我應該帶著一個清晰的理念來製訂計劃：“這是一場捍衛品牌靈魂的戰爭。你要探討品牌本身、如何提高其價值以及該如何保護它。”然後，他又補充說：“你需要有幾個戰略上的優先項才行。”對此我已經做過縝密的思考，因此立刻開始逐一列舉。大約說了五六個選項時，他搖搖頭：“別說了。如果有這麽多，那就不是優先項了。”所謂優先項，就是你需要為之花費很多時間和資金的幾件事情。如果有太多，不僅破壞了其重要性，而且沒有任何人能完全記住。“你會給人留下目的不明確的印象，”他說，“你隻能列三個。我不能告訴你這三個選項的內容，你也不用今天就想好。如果不想，你可以永遠也別告訴我這些選項是什麽。但是，你隻能列出三個來。”
斯科特是對的。我急於展示自己有解決迪士尼所有問題和應對麵前所有困難的策略，因此完全沒有排出優先級來。沒有任何指示重點的標誌，也沒有讓人一目了然的總體願景。我的總體願景既不清晰，也缺乏衝擊力。
一家企業的文化是由許多因素構成的，而其中最重要的一個因素，便是清楚和重複地傳達你的優先事項。憑我的經驗來看，這一點便是偉大管理者之所以脫穎而出的關鍵。如果領導者無法清晰傳達他們的優先事項，那麽身邊的人也就不清楚自己的優先事項是什麽。這不僅會造成時間和精力的浪費，也會讓你所在機構的人員因為不知道自己應該專注什麽而承受不必要的焦慮。效率逐漸降低，不滿逐漸堆積，士氣也會逐漸消沉。
隻要把日常生活中的臆測因素剔除，你就能有效地提升身邊人(進而推廣到他們身邊的人)的士氣。一位首席執行官必須為公司及其高管團隊提供一份地圖，很多工作都錯綜複雜且需要極其專注並投入大量精力，但這樣的信息卻讓人一目了然：這是我們想要到達的目的地，這是通往目的地的路。一旦將這些事情清晰部署好，許多決策也都變得更容易製定了，而整個機構中的總體焦慮感也會隨之緩解。
與斯科特會麵之後，我很快得出了三個明確的戰略優先事項。從我被任命為首席執行官的那一刻起，這些事項便一直引導著公司的發展：
1.我們需要將絕大多數的時間和資本投入在打造高質量品牌內容上。在一個被創造和傳播的“內容”變得越來越多的時代，我們需要把賭注押在質量會變得越發重要這個趨勢上。單純創造大量的內容是不夠的，甚至單純創造大量的優質內容也是不夠的。隨著選擇空間的爆發式增長，消費者需要具備對於分配時間和金錢的決斷力。而作為引導消費者行為的利器，偉大的品牌將會變得更加重要。
2.我們需要在最大限度上擁抱科技，先是利用科技為打造更高質量的產品創造條件，然後再通過更先進和精確的途徑來觸及更多的消費者。從華特管理下的迪士尼初期階段開始，科技就一直被作為一種講故事的強大工具，而現在，便是我們在延續這一傳統上“雙倍下注”的時候了。我們也越發清晰地看見，迪士尼從根本上來說仍然是一家內容製造公司，也會繼續保持這一身份，先進的發行方式成為保持品牌相關度的手段的一天終將來臨。除非消費者能通過更加易操作、可移動和數字化的方式來消費我們的內容，我們的相關度就會受到挑戰。簡而言之，我們必須將科技更多地看成機遇而非威脅，也必須帶著堅持、熱情以及緊迫感去做這件事。
3.我們必須成為一家真正意義上的全球企業。迪士尼涉及的領域廣泛，也在全球眾多市場有業務分布，雖然如此，我們仍需要更深入地滲入某些市場，尤其是像中國和印度這樣的世界上人口最多的國家。如果說我們的首要關注點是打造出優質的品牌內容，那麽下一步就是將內容帶給全球的觀眾，在以上這些國際市場中深深紮根，為大幅提高規模打造堅實的基礎。持續為同一批忠實消費者打造相同的內容，無異於止步不前。
這就是我的願景。重點是未來，而不是過去——而所謂未來，就是要圍繞這三個優先事項來規劃整個公司的使命、公司所有的業務以及我們的13萬員工中的每一個人。現在，我隻需讓那10位對我幾乎沒有什麽信心的董事會成員相信，這才是公司正確的道路，而我則是這個職位的合適人選。
我的第一次多對一董事會麵談，於一個周日的晚上在公司位於伯班克的董事會議室舉行。他們向我提了兩個小時的問題，雖然沒有明顯拿出騰騰殺氣，但也並不怎麽和藹友善。這些人已經承受了很長時間的壓力，而現在肩上的擔子甚至更沉重。他們誓要表現出對這道程序的嚴肅認真，這一點，從他們不苟言笑的態度上就不難看出。我已加入董事會5年，但很明顯，這並不會讓這條路變得平坦些許。
說來也巧，幾個月前我就定好那天要在馬裏布海灘參加鐵人三項比賽，但我也不想拋下團隊不管。因此我在清晨4點便起了床，在黑暗中驅車來到馬裏布海灘，參加完30公裏的自行車環節，趕回家洗澡換衣，然後到伯班克去參加與董事會的麵談。在最後關頭，為了讓我的精力不在麵談過程中銳減，我在走進門的前一刻吞下了一根蛋白棒。在接下來的兩個小時裏，我的胃咕嚕嚕地叫個不停，真擔心董事會會誤以為我的腸胃係統在給他們發送我無法承受壓力的信號。
好在這是我第一次有機會向他們展示我的計劃。我向他們闡釋了三大核心原則，然後回答了幾個關於公司內部士氣低迷的問題。“人們對於我們的品牌仍然抱有巨大的熱情，”我說，“但是我的目標，是讓迪士尼成為世界上最受人喜愛的公司，這喜愛要來自於消費者、股東，還有自家員工。最後一個人群是最為重要的。如果不先受到自己人的喜愛，我們就無從得到公眾的喜愛。想要讓為我們工作的人喜愛這家公司並相信其未來，那就要創造出讓他們感覺自豪的產品。就是這麽簡單。”
關於員工士氣，我還提到了一個更加實際的問題。多年以來，公司幾乎所有的非創意決策，都交給了前文中提到的中央監督組“戰略規劃部”來製定。戰規部由65位分析師組成，他們個個都擁有全美最頂尖的商學院頒發的工商管理碩士學位。他們的辦公室位於總部大樓的四層，隨著公司的發展，邁克爾越發依賴於他們對所有決策做出分析，並為公司的諸多業務製定戰略計劃。
從很多方麵來說，這種做法有其合理性。戰規部的確非常擅長做分析，但這也衍生出了兩個問題。其中一個問題我已在前文提及過，也就是中心化的決策製定挫傷了各業務資深負責人的幹勁，因為他們感到自己部門的運營權力實際是歸屬於戰略規劃部的。另一個問題，就是他們過度解析型的決策製定不僅費力，而且費時。“僅僅與幾年前相比，這個世界運轉的速度就已經快了很多，”我對董事會這樣說道，“事情發生的速度隻會朝快的方向發展。我們的決策製定也應更加直接和快速，我需要探索從簡提速的方法。”
我推測，各業務的負責人如果感覺自己更多地參與了決策製定，便會給公司的士氣帶來積極的涓滴效應。但這種影響之巨大和突然，卻是當時的我始料未及的。
第一次董事會麵談後的那六個月，是我職業生涯中挑戰最大的時期。我從未在智力上被如此激**過——至少從商務智能上來說，我從未對公司的運營方式以及需要解決的問題進行過如此深刻的思考，也從未在如此短的時間內處理過如此多的信息。所有這些，都是我在協助公司運營的日常工作之外完成的(邁克爾雖然在位，但他的注意力卻常常在其他地方，這也是情有可原的)，長日漫漫，重壓在身，我也逐漸開始身心俱疲了。
這重擔並不主要是工作量造成的。一直以來，我都因自己能夠也願意付出比任何人更多的努力而感到自豪。對於我來說，應對來自公眾的審視以及那些公然表明我不應該當選下一任首席執行官的呼聲，才是迄今為止我經曆過的最艱難的考驗。迪士尼的高管換屆是一個有重量的商業故事，而圍繞這個話題所展開的報道亦是鋪天蓋地——董事會在想什麽？這件事牽扯到誰？公司能夠被重新扶正嗎？商業分析師和評論員們得出的共識與那些反對我的董事會成員的見解基本契合：迪士尼需要注入新血液和新視角。選擇艾格，就等於選擇了一個對邁克爾·艾斯納言聽計從的傀儡。
然而，我要應對的不僅僅是媒體。在競選的初期，傑弗裏·卡森伯格就跟我在迪士尼伯班克辦公區附近吃了一次早餐。“你必須得離開，”傑弗裏告訴我，“你是得不到這份工作的，因為你的名聲已經受損了。”我知道，把自己跟邁克爾區別開來的難度很大，但在那一刻之前，我還沒有考慮過外界已經給我罩上了汙名。傑弗裏感覺他必須勸我打消念頭，他說，想要跟過往幾年的爛攤子劃清界限難比登天：“你應該做一些無償的公益工作來重建你的形象。”
重建我的形象？我一邊聽他把話說完，一邊努力保持冷靜，但傑弗裏是如此確定我已走上末路，這讓我既震驚又憤懣。雖然如此，我內心的一部分也在懷疑他是否是對的。或許，我真的沒有完全理解周圍所有人眼中顯而易見的事：想要當選，是完全沒有可能的。抑或，所有這些都隻是好萊塢的“克裏姆林宮學”而已，而我麵前最重要的任務，就是盡己所能拿出最好的表現，對所有我無力掌控的雜音充耳不聞。
一不小心，我們就會被卷入流言蜚語的旋渦，擔心甲乙丙丁對你的看法如何，或是別人會如何評論或書寫你。一旦感覺自己受到了誤解或誤傳，人們就很容易變得戒心重重、狹隘多疑，想要泄憤。我並不認為我有權得到這份工作，也不覺得當選是天經地義的事，但我認為，我是適合這份工作的。從某種程度上來說，想要證明這一點，我就應該沉著冷靜地麵對如此多的懷疑聲。我還記得，《奧蘭多哨兵報》的一則報道以“艾斯納繼承人前途堪憂”作為標題，許多別的報道也表達了類似的主旨，在一段時間裏，仿佛每一天都會有人書寫或討論，如果董事會將我任命為首席執行官，這將會是一場多麽嚴重的失職。根據另一家刊物的援引，斯坦利·戈爾德曾說我是“一位紳士，也是一位努力工作的高管，但迪士尼董事會的絕大多數人都對(我)繼任邁克爾一事公開表達了疑問”。話語之間透露出不祥的預兆。還有一位名叫加裏·威爾森(Gary Wilson)的董事會成員，不僅覺得我不該得到這份工作，還明顯認為他可以通過激怒我和在會麵中試圖侮辱我而達到自己的目的。我必須時常提醒自己，加裏·威爾森並不是我的問題。這個過程不僅是對我的構想的挑戰，也是對我性格的挑戰，不能讓那些對我知之甚少的人所表達出來的負麵情緒影響我對自己的看法。
整個過程下來，我一共進行了15次麵談：先是第一次的多對一麵談；然後是與董事會的每位成員進行的一對一麵談；再接著是跟提出要求的董事會成員進行的後續麵談；最後，則是與一位名叫加裏·羅奇(Gerry Roche)的獵頭麵談，他負責運營一家名叫海德思哲的知名國際谘詢公司，而這也是我職業生涯中最為受辱的一次經曆。
受董事會委托，加裏要以我作為衡量公司外部候選人的“標準”，以幫助董事會更好地應對他們不了解的候選人。得知此事之後，我對喬治·米切爾抱怨說這樣的做法對我很不尊敬，所有能對我提出的問題，我已經全部回答過了。“去見見他吧，”喬治說，“董事會想要做到萬無一失。”
因此，我飛到紐約，在加裏的辦公室參加午餐會。我們坐在一間會議室裏，桌上隻放著水。加裏拿出一本詹姆斯·斯圖爾特(James Stewart)的《迪士尼戰爭》，這本書在當時剛剛出版，作者對邁克爾擔任首席執行官和我擔任首席運營官的經曆進行了調查，還有幾處報道失實。這本書的其中幾頁上粘著便利貼，標出他想要跟我對峙的段落。他草草翻過書，向我提出了一係列跟我無甚關係或完全不沾邊的問題。麵談進行了30分鍾後，加裏的助理拿著給他一人準備的棕色紙袋包著的午餐走進來，告訴他準備載他去佛羅裏達參加一場婚禮的私人飛機很快就要起飛，如果現在不走，就要誤機了。就這樣，他便起身離開了。我一口東西都沒吃，這是在浪費時間，也是不尊重人，離開時，我的胸中滿是憤怒。
真正被壓力和沮喪擊垮的經曆，隻發生過一次。那是2005年的1月，也就是選拔階段進行了幾個月的時候，我帶著當時6歲的兒子麥克斯到斯台普斯中心觀看洛杉磯快船隊的比賽。比賽進行到一半的時候，我開始感覺皮膚變得汗涔涔的，胸口悶堵，喘不上氣來。我的雙親都在50歲的時候出現過心髒病突發的情況，我當時54歲，也知道這些症狀意味著什麽。其實，我一直擔心自己會有一天突發心髒病。我的內心一方麵覺得這肯定是心髒病無疑，而另一方麵又認定這是不可能的。我飲食健康，一周7天都健身，還會定期檢查身體。我的症狀不可能是心髒病突發，但誰知道呢？我也想過打電話把緊急醫療救援隊叫到比賽現場來，但又擔心會嚇到麥克斯。
我告訴麥克斯說我胃裏惡心，於是我們起身回家。當天下午，洛杉磯下起了傾盆大雨，我幾乎連路都看不清楚，感覺心髒仿佛被胸腔裏的一隻拳頭緊緊攥住一般。我知道，在這種情況下讓孩子坐在後座、自己開車明顯是愚蠢的做法，也不禁擔心自己是不是犯了大錯。然而在當時我唯一能想的，就是我一定要回家不可。我開進私家車道，麥克斯跳下車，我立即打電話聯係了我的內科醫生丹尼斯·伊萬傑拉托斯(Dennis Evangelatos)，又打電話叫了一位朋友開車過來，把我送到丹尼斯的家裏。丹尼斯對我的情況很熟悉，也知道我最近所承受的重壓。他又檢查了一次我的生命體征，然後直直地盯著我的雙眼，對我說：“鮑勃，你這是典型的急性焦慮發作。你得休息一下才行。”
我鬆了一口氣，但同時也擔心起來。一直以來，我都覺得自己幾乎不受壓力影響，即便在高壓情況下也能保持專注和冷靜。競選過程對身心造成的損害要比我敢於對自己承認的還要嚴重，家人和好友就更無從知曉了，而這件事是本不應該如此熬人的。我離開丹尼斯的住處，回到自己的家，花了一些時間對發生的一切做了一次盤點。這是一份很重要的工作，也是一個很重大的頭銜，但是這畢竟不是我的生活。我的生活，是與薇羅和兒子們在一起，與紐約的女兒們在一起，與我的父母、妹妹、朋友在一起。歸根結底，所有這些壓力都是由一份工作而起的，我對自己發誓，要盡力客觀全麵地看待這件事。
唯一一次在董事會麵前發火，是在最後一次與他們麵談的時候。在長達幾個月的麵談和演示會之後，他們安排了一次會議，於一個周日的晚上在帕薩迪納一家酒店的會議室召開。到場後，我得知他們下午在一位董事會成員的家裏會見了eBay首席執行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)，此人是當時除我之外的唯一一位主要競選者(其他四位有的自動退出，有的已被淘汰)。那一刹那，我終於對整件事忍無可忍了。我不能相信還有什麽信息是他們不知道的，還有哪些問題是沒有被反複徹底地回答過好幾遍的。我希望這個階段能盡快結束。這家在半年的時間裏一直前途未卜的公司——如果加上邁克爾去留未定的那幾個月便更長了，更需要這個階段盡快終結。董事會的一些成員就是沒法理解這一點，而我的耐性已經達到了上限。
最後一次麵談即將收尾的時候，那位在整個競選階段一直攛掇我貶低邁克爾的董事會成員加裏·威爾森又問了我一次：“告訴我，我們為什麽應該相信你和別人不同？你覺得邁克爾做錯了什麽？你會拿出什麽樣的不同措施？”這句話終於把我激怒了，我在董事會所有其他成員的麵前對他厲聲回話：“同樣的問題，你已經在之前問過我三次了，”我一邊說，一邊努力克製自己不要怒吼，“我覺得這是對我的侮辱，我是不會回答你的問題的。”
屋裏的每一個人都啞然無聲，這次麵談就這樣戛然而止。我沒有跟任何人發生眼神交流，徑直站起身離開了。我沒有握任何人的手，也沒有感謝任何人的聆聽。我曾給自己設下用耐心和尊重來應對他們甩來的一切的考驗，而今卻挑戰失敗。那天晚上，喬治·米切爾和另一位董事會成員艾爾文·劉易斯(Aylwin Lewis)分別打電話到我家。“你也許沒有給自己造成不可彌補的損失，”喬治說，“但也沒給自己帶來什麽好處。”艾爾文的話則更加嚴厲，他說：“鮑勃，現在可不是讓大家看到你焦慮失控的時候呀。”
我雖對自己的所作所為不滿意，但我畢竟是凡人。當時的怒火，我是無論如何也壓抑不住的，再說，我也覺得我的憤怒是事出有因的。與喬治的談話快要收尾的時候，我說：“拜托你們趕快作出決定吧，是時候了，公司已經因為這件事而每況愈下了。”
現在回溯這段歲月，我覺得這些得之不易的教訓，不僅關乎韌性和堅忍的重要，也關乎不為你無法控製的事情感到憤怒和焦慮的必要。對於自尊心的打擊雖然往往是真槍實彈，但也不要讓這些打擊過多地占據你大腦的空間或是耗損你太多的精力，此中的重要性，我如何強調也不為過。當每個人都在誇讚你時，想要保持樂觀是很容易的。但當你的自我認知如此公然地受到挑戰的時候，保持樂觀就困難了很多，也必要了很多。
這次競選的過程，是我在職業生涯中第一次迎頭麵對如此程度的焦慮。想要完全篩去關於我的風言風語，或是全然不因公眾關於我如何不配這個職位的討論而心痛，是不可能做到的。但是，嚴格的自律和來自家人的愛讓我意識到，我必須認清這些聲音與我本人無關，並將之放在一個正確的位置去對待。我可以掌控的是自己的行為和態度，其他所有的一切都在我的控製之外。雖然不能每次都遵從這個觀點，但是在力所能及的範圍內，我沒有被焦慮感擊垮。
2005年3月的一個周六，董事會召開決策會議。絕大多數的成員都通過電話參加了會議，邁克爾和喬治·米切爾則是在紐約ABC辦公樓的一間會議室裏一起通過電話參會的。
早上醒來時，我覺得自己或許已經說服了足夠多的“不確定”董事會成員把票投給我，但想到過程中經曆的所有跌宕起伏和反複審查，我卻感覺如果這些人作出相反的選擇也完全有可能，一些懷疑者或許已在極力主張換血，而董事會已從公司外部定好人選的可能性也一樣大。
我一整天都和兩個兒子在一起，盡力分散注意力。我和麥克斯扔了一會兒球，出去吃午餐，然後又在他最喜歡的附近的公園待了一個小時。我告訴薇羅，如果壞消息來了，我就會驅車開始我夢寐以求的跨國越野自駕。在我看來，一個人驅車橫穿美國應該會是一次美好的體驗。
會議一結束，喬治·米切爾和邁克爾就給我家裏打了電話。薇羅和我一起在我們二人共用的工作間裏。他們說，首席執行官的職位是我的了，翌日就會公布消息。邁克爾能在電話的另一頭，我很感激，我知道，這段時間對他而言一定很痛苦。他把自己完完全全獻給了這份工作，還沒有完全做好拱手讓人的準備，但如果必須要有人頂替，我知道他很欣慰這個人選是我。
喬治在整件事期間對我的照顧，我也很感謝。如果沒有他，我不認為自己能得到董事會其他成員的公平對待。
而我最想感謝的，還是薇羅。沒有她的信任、智慧和支持，我就不可能有此成就。毋庸置疑，她在整個過程中都對我支持有加，但偶爾也會提醒我，這份工作並不是我和我們的生活中最重要的東西。我雖然理解她的話，但把這話銘刻於心卻是需要一番努力的，而她也幫助我做到了這一點。掛上電話，薇羅和我一言不發地坐了一會兒，讓雜陳的五味沉澱下來。我的腦中有一批想要馬上打電話告知的人，我把立刻抓起電話的衝動遏製住，試著靜靜地坐著，深深呼吸，讓欣喜和寬慰浸潤我的身體。
最後，我先是打給了遠在長島的父母。兩人都為我感到驕傲，甚至還有一點不敢相信，由華特·迪士尼創立的公司居然要交給自己的兒子運營了。接下來，我把電話打給了紐約的一雙女兒，還有我在大都會的兩位前老板丹·伯克和湯姆·墨菲。然後，我又打給了史蒂夫·喬布斯。雖然有些奇怪，但我覺得，鑒於將來或許還有彌補與皮克斯關係的機會，主動跟他聯係是件很重要的事。
當時的我跟史蒂夫隻是泛泛之交，但我想讓他知道，我成為公司下一任首席執行官的消息會在翌日公布。他的回應基本上就是簡單一句“嗯，好，挺好的”。我告訴他，我想要來拜訪他，看看能不能讓他相信如果我們能一起合作，那麽事情或許會出現轉機。他還是一副典型的史蒂夫做派：“你跟邁克爾一起工作多久了？”
“10年了。”
“哼，”他說，“好吧，我不覺得事情會有任何改變，但是沒問題，等塵埃落定的時候，我們再聯係。”
[1] 由電視台製作或最初進行發行的電影，與院線電影相比，電視電影質量一般較低。
[2] 位於美國紐約州曼哈頓中城區，曼哈頓分為上、中、下三個城區。
[3] 弗蘭克·辛納屈的昵稱之一，因為他在娛樂圈占有崇高的地位。
[4] 羅伯特·艾格昵稱。
[5] 美國新澤西城市，辛納屈的出生地。
[6] 蒙哈榭葡萄酒是世界上最著名且價格最高的葡萄酒之一。
[7] Entertainment and Sports Programming Network，娛樂與體育節目電視網，時代華納旗下的有線體育頻道，於1979年成立。
[8] Columbia Broadcasting System，哥倫比亞廣播公司，美國三大商業廣播電視公司之一。
[9] National Broadcasting Company，美國全國廣播公司，美國三大商業廣播電視公司之一。
[10] International Creative Management, Inc.，國際創新管理公司，好萊塢藝人經紀業五大家族之一。
[11] 北美洲西部的焚風，一般可以在短時間內讓溫度從-20℃升高到10℃～20℃，之後溫度又會回落至初始水平。
[12] W National Broadcasting Company，“W”全國廣播公司，NBC的王牌頻道。
[13] 美國三大商業廣播電視公司，分別是NBC、ABC以及CBS。
[14] 一般從1月持續到5月，專業人士會在這一季預購並製作下一季試播集，進而選擇繼續製作還是放棄。
[15] 美國電影分級製中的限製級，17歲以下必須由父母或者監護陪伴才能觀看，該級別的影片包含成人內容。
[16] Home Box Office，美國家庭影院，其母公司為時代華納集團。
[17] 美國電影分級製中的普通級，13歲以下兒童要由父母陪同觀看，包含很不適宜兒童的內容。
[18] 美國傳奇棒球運動員。
[19] National Football League，美國職業橄欖球大聯盟，居北美四大職業體育運動聯盟之首，也是世界上規模最大的職業橄欖球大聯盟。
[20] Creative Artists Agency，創新精英文化經紀有限公司。
[21] Federal Communications Commission，美國聯邦通信委員會。美國政府的一個獨立機構，直接對國會負責。
[22] Video Hits One電視台。
[23] Music Television音樂台，是全球最大的音樂電視網。
[24] 用於銅管樂器活塞、轉閥或拉管的潤滑劑。
[25] Cable News Network，美國有線電視新聞網。
[26] 美國電影分級製中的大眾級，小孩子可以獨自觀看，無須家長陪同。
[27] Consumer News and Business Channel，美國消費者新聞與商業頻道，是美國NBC環球集團持有的全球性財經有線電視衛星新聞台。