企業第三原理：熊彼特的創新利潤原理
前麵我們講了科斯的交易成本原理和德魯克的社會職能原理，這兩大原理，可以說企業都是手段，社會才是目的。我們要建立一個企業時，首先要“無我”，要為社會著想，為社會解決問題，為社會降低交易成本。那麽，我們企業自己的目的呢？我們想要賺錢，想要有利潤，怎麽辦？
有且隻有一條路徑，就是創新。
什麽叫創新？十幾年來我參加過不少創新論壇，但是很少聽到演講者準確地表述創新，或者說，按創新理論的創立者——熊彼特所定義的那樣去表述創新。
哲學家維特根斯坦說：“詞語的遊戲規則在語言遊戲中建立，也在語言遊戲中修改。當我們交談的時候，我時常感到需要把詞語從我們的交談中抽離出去，送去清洗，清洗幹淨之後，再送回我們的交談中。”
“創新”這個詞，也需要清洗。我們就回到熊彼特的理論中去洗個澡吧!拆除思想煙幕彈，驅散精神迷霧，擦亮詞語良知。
1912年，熊彼特出版了他的名著《經濟發展理論》，在這本書裏，他定義了三個詞：企業家、創新和利潤。注意這三個詞的定義，因為我們解決問題，需要“定義級的洞察，原理級的解決方案”，隻有厘清定義，才能找到底層邏輯，才能謀求最根本的解決。
在《經濟發展理論》這本書裏，熊彼特首先研究了一個最根本的問題：
經濟為什麽會發展？
思想家都是研究最根本的問題，我們立正學，走正道，也希望自己能養成研究根本問題，一切從原點出發的思維習慣。
經濟為什麽會發展呢？我們每天都想發展經濟，但我們隻有搞清楚經濟為什麽會發展，才能發展經濟，對不對？熊彼特的結論是：經濟本身並不會發展!經濟發展是經濟以外的現象拖動帶來的，這種現象，就是企業家的創新。是企業家的創新，推動了經濟發展。
那經濟本身是怎樣的呢？熊彼特說，經濟本身就是循環流轉，剛好夠用就行。就像農業社會，1000年經濟也沒發展，但是，到了工業革命，蒸汽機出現，經濟噌噌噌地發展了。
那麽，蒸汽機的發明，是不是創新呢？
按熊彼特的理論，科學發明不是創新，隻有當一個企業家將這個發明用於建立一個新的商業組合，這才是創新。也許現在已經有比蒸汽機還偉大的東西被發明出來了，但是還沒有一個企業家發現它，並且把它用於建立一個新的商業組合，它就還沒能成為一個創新。
那麽，什麽是企業家呢？
熊彼特說，一個人在他創新的時候，就是企業家。也就是說，企業家 = 創新。
熊彼特說：
“創新是建立一種新的組合，新組合意味著對舊組合通過競爭加以消滅。我們把新組合的實現稱為‘企業’，把職能是實現新組合的人們稱為企業家。
“隻有實現新組合才構成一個企業家，我們的概念比傳統的要狹窄一些，並不包括各個廠商的所有頭目、經理、工業家，他們隻是經營已經建立起來的企業。
“企業家的職能是把生產要素組合起來，把它們帶到一起，因為隻有在要素第一次組合時，這才是一次特殊的行動——而在經營一個企業的過程中去做時，這隻是例行的工作。
“馬歇爾對企業家的定義，隻是把企業家職能看作最廣義說的‘管理’，我們不接受這個定義，就是因為他沒有把我們認為的主要點表達出來，而這是使企業家活動與其他活動具體分開的唯一要點。每一個人，隻有當他實際上‘實現新組合’時才是一個企業家，一旦他安定下來，像其他人一樣經營他的企業的時候，他就失去了這個資格。因此，任何一個人在他幾十年的經營活動生涯中，很少能總是一個企業家。
“由於充當企業家並不是一個職業，一般說也不是一種持久的狀況，所以企業家並不形成一個專門意義上的階層。”
注意這一段熊彼特對企業家的定義，企業家不是一個身份，而是一種創新的狀態。總經理不一定是企業家，董事長也不一定是企業家，隻有當他創新的時候，他才是企業家。李總2017年創新了，2017年的李總就是企業家；李總2018年沒有創新，隻是像其他普通企業領導者一樣經營企業，2018年的他就不能被稱為企業家了。
有一本雜誌叫《中國企業家》，封麵有一句口號：“一個階層的生意與生活。”熊彼特專門說了，企業家不是一個身份，也不是一個階層。“中國企業家”卻稱其為一個階層，按熊彼特的定義，它最多可以叫“中國企業主”，而不是企業家。熊彼特對企業家的定義，真是用心良苦，要將他們從一個“階層”這樣的政治標簽中撈出來，他們卻自己又鑽進去了。
怎麽撈出來呢？這裏涉及對企業家和資本家的分別，以及對“利潤”的定義。
前麵我們說了，熊彼特定義了三個詞：企業家、創新和利潤。下麵我們就講講，什麽是利潤。
熊彼特說，隻有創新才能獲得利潤，利潤隻有一種，就是企業家利潤，隻有企業家才能獲得利潤。
之前的理論，不是說資本家獲得利潤嗎？熊彼特說，資本家得不到利潤，資本家隻能得到利息。他出售資本，當然隻能獲得利息。是企業家獲得利潤，是企業家雇用資本家。
之前的理論，是資本家租賃土地，購買生產資料，雇用勞動力，然後生產經營，獲得利潤。熊彼特在這些生產要素之上，增加了一個最高角色，不是資本家，是企業家，企業家租賃土地，購買生產資料，雇用資本，雇用勞動力，建立新的生產組合，通過創新獲得利潤。
是企業家雇用資本家，在1912年，熊彼特提出了這個理論。到了100年後的今天，這種情況越來越明顯了。我們的A輪融資、B輪融資、上市融資，不就是企業家雇用資本嗎？企業家隻需要拿一個商業計劃書——也就是創新計劃書——就可以去向投資者融資。而且，企業家可以以很少的股權，要求董事會授予自己全部的控製權、決策權，像馬雲、劉強東一樣。這不就是企業家在雇用資本家嗎？
所以，資本家挺可憐的，我們不要搞他們了。企業家才是掌大權、賺大錢的人。
但是，創新所能獲得的利潤總是短暫的，因為競爭對手會很快模仿趕上來，然後，之前的利潤又沒有了。企業家必須再度創新，不斷地創新，才能保證他的利潤。而《經濟發展理論》說，經濟發展是由企業家的創新推動的。
那麽，我們這個社會不是應該像愛護我們的眼睛一樣愛護企業家呢？
所以，熊彼特的企業家理論，真的是今天中國企業界最需要的企業家理論。而之前科斯的交易成本原理、德魯克的社會職能原理，則是今天中國最需要的企業理論。
我們的社會，我們的改革開放，需要企業理論和企業家理論。而我們作為企業，作為企業家，更加需要社會有共識的企業理論和企業家理論，這也是我歸納總結這“企業三大原理”的“良苦用心”了。
接著討論“利潤”的問題。熊彼特說隻有創新才能獲得利潤，那麽問題來了，大多數企業沒有創新，但是也有利潤啊，隻是利潤比較微薄，年年難過年年過而已。
熊彼特說：沒有創新獲得的微薄利潤不是利潤，是社會付給企業的“管理者工資”。
比如你是做凳子的，沒有創新，不給你利潤吧，明年沒人生產凳子了。給你利潤吧，用不著給那麽多，反正誰都能做。所以，社會就付給你一點管理者工資，讓你還能維持再生產。
這個定義的劃分，對於企業和社會，都有重大的指導意義。
對於我們企業來說，很明確地把企業分成了兩種：一種是領取社會付給的管理者工資的，一種是賺取創新利潤的。你是要做哪一種呢？如果是領管理者工資，賺到的錢肯定是越來越少，而且朝不保夕。隻有創新，才能逃離競爭射程，獲得創新溢價和利潤。當我們哀歎“大環境不好”“實體經濟艱難”的時候，實際上是自己沒創新而已。當我們驚呼市場變化太快的時候，那是別人創新了。所以，不要老去研究什麽市場變化，而是要做那個讓市場變化的創新企業。就像熊彼特說的，經濟本身不會發展，是企業家的創新推動了經濟發展。同理，市場本身不會變化，消費者的需求也不會變化，是企業家的創新改變了消費者的需求，也改變了市場。在喬布斯之前，消費者哪有對智能手機的需求呢？消費者根本就不知道有這種東西。所謂研究消費需求的變化，就是因為自己沒有創新，而是在研究別人的創新在市場上形成的結果，那已經落後了一萬步了。
西貝董事長賈國龍有一句話：“隻管把東西做好，錢不夠，找顧客要!”
這就是一種決心和自信。
反之，如果你跟人拚價格，價格永遠像自由落體一樣滑向成本，利潤比紙片還薄，就是命比紙薄。
所以，創新是我們唯一該做的事。如果不能創新，那不搞企業也罷。
從熊彼特的利潤理論來說，如果隻有創新能帶來利潤，而且創新帶來的利潤是短暫的，因為很快會被競爭對手模仿趕上，而導致利潤消失，同時，又是企業家的創新在推動經濟的發展，那麽，我們是不是也不該仇視企業家獲得的利潤了呢？
接下來，我們說說創新的方法論。熊彼特提出了五個創新：
1.采用一種新的產品，或者給一種老產品賦予一種新的特性。
2.采用一種新的生產方法。
3.開辟一個新的市場，這個市場以前可能存在也可能不存在。
4.采用一種新的原材料，或者原材料或半成品的新的供應來源，同樣不管這種供應來源是已經存在的，還是第一次創造出來的。
5.實現一種新的商業組合，形成或打破一種壟斷。
這五個創新，可以就是我們創新會議的討論目錄，要討論下一步如何創新的時候，我們就照著這五條，一條一條地討論。
第一條，新產品，或產品的新特性。以西貝蓧麵村為例，西貝從2014年到2018年的飛躍式發展，就源自產品的創新，從過去3000平方米的大店，到300平方米、400平方米的小店；從100多道菜的大菜單，到隻供應30道、40道菜的小菜單。賈國龍當時稱這種模式為“休閑正餐”，意思是介於正餐和快餐之間。正是這一個比原來更“輕”的模式的成功，帶來了之後5年的快速複製和擴張。如果是之前3000平方米的大店，就沒有這個擴張的條件。
第二條，采用一種新的生產方法。西貝從大店到小店，生產也從大廚房轉向中央廚房加店麵小廚房，這就是新的生產方法。海底撈在北京開設第一家智慧餐廳——機器人餐廳——第一步主要體現為後廚的自動化和機器人傳菜員。這是新的生產方法，將改變餐飲業的成本結構，同時，這種生產方法的創新，還會製造出行業新分工、新產業——海底撈的自動化後廚是由海底撈和鬆下的合資公司開發的，這家公司以後可能發展成為專業的智能廚房供應商。今天去西貝吃飯，你會發現炒菜比較少，因為炒菜不能在中央廚房完成，對現場廚師的要求高，而且不容易控製出品質量的一致性。所以，我想未來幾年很快會有炒菜機研發成功。
第三條，開辟一個新的市場。足力健老人鞋，開辟了老人鞋這個新的市場。這不是一個簡單的營銷定位，而是市場創新之後的產品創新，以大量的腳型數據為基礎，製作自己的鞋楦，針對中國人年齡大了之後足弓塌陷、前腳掌變寬的問題，足力健的鞋將腳在足弓處固定，在腳掌前卻很寬鬆，這樣既跟腳，又不夾腳，穿著舒適，走路有勁。
第四條，采用一種新的原材料或供應來源。這個非常普遍，肯帝亞超級地板，就是用PVC材料做地板，實現“敢說0甲醛，鋪好就能搬”。
第五條，實現一種新的商業組合。比如絕味鴨脖。絕味是新鮮直送的鴨脖，在全國有23家工廠，1萬家門店。由此，也形成了全國最大的冷鏈物流網。在此基礎上，它建立了一個新的商業組合，成立了一家投資基金，叫網聚資本，專門投資熟食連鎖。比如你是做雞翅膀的，或者做豬耳朵的，要去某城市開店，你必須在該城市同時開設足夠多的店，才能支撐在當地的中央廚房和冷鏈物流。但是，如果網聚資本投資你，你加入絕味的平台，就可以用絕味的中央廚房和冷鏈物流，一家店鋪也可以開起來。
西貝蓧麵村的創新案例，我們再詳細展開一下。
西貝蓧麵村在之前經曆了兩次定位策劃：
第一次是定位為西北菜；
第二次是定位為烹羊專家，就是烹調羊肉的專家。
第一次沒給經營帶來什麽好處，因為隻是一個說法，沒有實質性的創新。第二次則造成了很大的損失，就迅速地止損了。為什麽呢？因為第二次烹羊專家不僅是改了說法，還實質性地改了產品，菜品向羊肉集中，客單價提高了，客人少了，毛利率下降了，賺錢更少了，所以就造成了損失。
2013年，華與華開始和西貝合作的時候，我們從營銷4P的角度對西貝進行盤點。首先看看它當時的4P是怎麽樣的，我們要改善它的營銷，最終得到了創新的成果。
第一個P是產品，西貝的產品是什麽？是西北菜還是烹羊專家？都不是，不是說什麽菜，而是那整個店。這個店是西貝的產品，有若幹的包房，有大桌子，有100多道菜。
第二個P是價格，大概60元錢的客單價。
第三個P是渠道，西貝的渠道是什麽？渠道就是它的店在哪裏，大街就是它的渠道，因為它的店是開在大街上的。前麵提到過，在大街上開一個店就是獲得這個街道的流量，同時還獲得了一個東西：這個街道上的廣告位。一個大樓，你的大樓就是你的廣告位，就是你的媒體。
第四個P是推廣，就是它以前做過的草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧，跟《舌尖上的中國》嫁接的這樣一個推廣。
在我們開始要調整這個4P的時候，我們第一個要調整的是渠道，為什麽？因為渠道環境發生了變化，就是shopping mall的興起。所以西貝從2013年到現在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall這個渠道帶動了西貝從2014年到2018年，這四年的高速發展。這個渠道的創新，可以對應熊彼特五個創新裏麵的“一個新市場”，在當時來講，shopping mall就是即將迅猛增長的一個新市場。
渠道變了，根據新的渠道，就要開發新的產品。原來開4層樓3000平方米的店，有很多的包房，是做飯局的。但是做飯局，就適應不了在shopping mall裏麵開店和兩三個人吃飯的新的快節奏的生活形態。所以我們就把飯局，變成了隨時隨地可以吃一頓好飯。我們就從在大街上開3000平方米的店，變成要在shopping mall裏麵開發500~600平方米的沒有包房的三四個人一桌的小店。
3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就沒包房了呢？再有包房的話它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人們的生活形態也改變了，商業中心更多了，人們的活動半徑實際上更小了。以前一個城市就一個商業中心，現在一個城市有很多的商業中心；以前七八個人點一大桌子菜叫下館子，現在是中午公司附近兩三個、三四個人找地方吃飯。所以shopping mall裏麵新店新產品的開發，是我們在2013年的重點課題。
所以當我們研究西貝的4P中的產品(Product)的時候，並不是研究它是做牛羊肉，還是做蓧麵，它的產品是它的店。
在2014年發生了一件事情，就是西貝北京公司的總經理王龍龍，他在財富廣場租了一間288平方米的店麵。當時同事們都笑話他，說咱光廚房就得300平方米，你整個店麵才288平方米，這店還怎麽開呀？
能怎麽開？那隻能不要廚房了，就變成了簡單的明廚。簡單的廚房就不能進行複雜的加工了，那就隻能做一些在中央廚房做好，然後拿到這裏簡單加工就能上桌的菜。這就把菜單從100多道菜砍到了33道菜，這是產品最大的改變。用那些能夠在中央廚房完成，然後在店裏簡單加工就可以上桌的菜。
剛開始的時候好多老顧客都投訴，怎麽平常點的菜點不到了，這還是西貝嗎？大家都很擔心，我也是第一次接觸餐飲項目，懵懵懂懂的。隻有賈國龍董事長最堅決，他說如果不願意來沒關係，不願意來的就不是我的客戶。他這句話倒是很對我的胃口，因為我曆來就是先放棄後選擇，這是兵法的基本原則，要想得到，必先放棄。
在一次行業的交流會上，有人就問賈國龍，你是怎麽樣通過科學研究調研得出33道菜的決策，而不是44道菜呢？賈國龍說我也沒為什麽，我總得做一個決定，我就選了33道，不夠我還可以再加嘛。所以很多東西都是在過程中形成的，創意和戰略是在過程裏不斷湧現出來的，而不是說你在一開始就製訂了一個詳細的方案，然後按這個去執行。
認為自己一開始就能製訂一個“科學的”“精確的”方案，本身就是一種“知識的僭越”，人的理性和智慧都有其邊界，一切要在實踐中修正。
我們的關鍵是要有正確的戰略思維和在過程當中管理的戰略，而不是狂妄地製定一個東西就讓人去執行十年。
所以這個產品的變化就是從3000平方米的大店到300平方米的小店，從有包房到沒有包房，從大圓桌到全是四個人一組的小方桌，從100多道菜到33道菜，後來又到44道菜。也正是因為有了44道的產品，才有了西貝這幾年這麽快速的擴張。正因為100多道菜變成了44道菜，才能夠承諾“閉著眼睛點，道道都好吃”， 100多道菜怎麽去做這個承諾呢？
這個產品的改變還沒結束，每盤菜的分量也要從大分量到小分量。這不是西北菜的風格了，因為以前八個人一桌吃，那每個菜分量都要很大，現在兩個人、三個人一桌吃，每個菜分量要很小，而且牛大骨要論根兒來賣。當分量變小，又論根兒來賣的時候，你想想，客單價是不是提高了？這就是賈國龍當時提出的“小吃小喝小貴”的原則。
所以，產品創新，是西貝成功的根本!
產品創新一：3000平方米到300平方米。
產品創新二：有包房到沒有包房。
產品創新三：大桌到小桌。
產品創新四：130道菜到33道菜。
產品創新五：大分量變成小分量。
產品創新了，渠道創新了，生產方法也創新了，中央廚房生產，店裏簡單加工，實現了獨特價值——閉著眼睛點，道道都好吃；實現了總成本領先，還提高了客單價。西貝成功了。
前麵我們講熊彼特創新理論，講創新的紅利是短暫的，因為競爭對手會迅速模仿學習。創新的優勢就沒有了，需要再次創新了。那麽，西貝從2013年開始，到2014年基本成型的創新，紅利期有多久呢？觀察的結果是到2018年，大概持續五年時間。
五年之後，從2018年開始顯現出來，到2019年比較明顯，這個創新紅利開始消失了，從產品創新來說，除了菜品特色還在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小貴”的模式被廣泛模仿，不是特色了；從渠道創新來說，五年前的新市場——shopping mall——不再是一個紅利市場，恰恰相反，現在shopping mall太多了，單個shopping mall內的人流下降，我們又需要尋找新的市場。
創新永無止境，因為創新的紅利期很短，我們將繼續努力，並且在自己的努力中學習。下一步創新怎麽走，要等《華與華方法2》再來匯報了。
在創新方法論上，華與華不僅以熊彼特的理論為指導，邁克爾·波特的方法論，也是我們常用的。邁克爾·波特使用的詞，不是“創新”，而是“戰略定位”。他說，戰略定位不是簡單地定位做什麽，因為如果是一個單純的定位，別人會很容易模仿，很快你的優勢就沒了。所以，戰略定位應該是“一套獨特的經營活動”，這套獨特的經營活動，實現三個效果：
1.獨特的價值；
2.總成本領先；
3.競爭對手難以模仿。
在前麵講網聚資本的例子，我們已經可以看到這三個效果。對於為什麽“一套獨特的經營活動”讓競爭對手難以模仿，邁克爾·波特說，如果是一個活動，競爭對手可能模仿你到90%，如果是六個活動，六個活動他都模仿到90%，則六個90%相乘：
0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 ≈ 0.53
他就隻能模仿到一半。
獨特的經營活動組合，與總成本領先本身是強關聯的。獨特的經營活動就是獨特的成本結構，不是誰比誰成本低，而是成本結構不一樣帶來的總成本不一樣。總成本領先的公司，它可能花錢比誰都豪氣，但是別人有巨大成本的地方，它根本沒這個科目。
企業經營的產品可能一樣，但是經營活動的組合卻可能完全不同。比如絕味和周黑鴨，都是做鴨脖，但是，兩家企業從生產到銷售的活動都不一樣。絕味是全國布局23家中央工廠，實現冷鏈生鮮24小時配送到點，它的產品98.3%是新鮮散裝，保質期3天。周黑鴨呢，全國隻有武漢、河北兩家工廠，所以它的產品是氣調裝，保質期7天。
產品有區別，客單價也不同。絕味賣散裝，客單價30元。周黑鴨賣氣調裝，客單價就要達到63.66元。
銷售組織上，絕味是95%加盟，全國9915家門店；周黑鴨是100%直營，全國1288家門店。絕味能夠發展加盟，因為它最早投入SAP信息係統，在一年隻有3000萬元利潤的時候，就投資6000萬元建立SAP係統，建設了信息化管理能力。在加盟商管理上，獨創由加盟商民主選舉產生的加盟商委員會，實現加盟商自治管理。這都是絕味獨特的經營活動。
不同的銷售組織，導致絕味和周黑鴨渠道和終端布局的不同，絕味深入全國所有城市和不同渠道；周黑鴨因為自營，主要集中在一二線城市的機場、火車站、商場等高勢能店。
因為自營，銷售價格按終端零售價格計算，周黑鴨毛利較高，達到57.5%。絕味按給加盟商的批發價計算收入，毛利較周黑鴨少，為34.18%。但是，2018年，絕味銷售43.68億元，同比增長13.45%；利潤6.41億元，同比增長27.69%。周黑鴨銷售32.12億元，同比下降1.15%；利潤5.4億元，同比下降29.09%。
兩家企業還在一個賽道上競爭，“品類定位”都是鴨脖。但是，我們從經營活動上比較，就會發現它們的戰略定位，也即經營活動的組合完全不同。周黑鴨難以模仿絕味的經營活動，而絕味比較容易進入周黑鴨的優勢市場。
周黑鴨難以模仿絕味，根本還是在加盟模式和直營模式的區別，這也印證了企業第一原理——交易成本原理。直營模式內部交易成本太高，超過1000家店之後，內部交易成本的上升就超過了企業的承受能力。更何況周黑鴨客單價比絕味高，也就是說它的外部交易成本也比絕味高。
華與華另一個客戶足力健老人鞋，其成功也是歸功於戰略定位的成功。如果僅僅是簡單地定位“老人鞋”，就會迅速被人模仿，正如它成功之後催生的一大批各種老人鞋、中老年鞋，甚至傳統鞋業品牌也推出老人鞋品類，市場上出現近百個老人鞋品牌。但是，它們都無法撼動足力健的地位，怎麽不能撼動呢？主要是四個不能撼動：一是產品功能價值上不能撼動，二是成本領先上不能撼動，三是品牌勢能上不能撼動，四是終端網絡上不能撼動。足力健老人鞋，第一，不僅是一個消費者心智認知意義上的定位，而是產品科學的不同，對鞋的理解不一樣，針對人進入老年之後足弓塌陷、前腳掌變寬的問題，掌握了充足的中老年人腳型數據，製作了自己的鞋楦，設計的鞋穿著非常舒適，確實是誰穿誰知道，完全不一樣。第二，鞋款很少，每一款的產量非常大，由於大批量地生產，而且以自己生產為主，而不是外包，這樣大幅地降低了成本。足力健將大幅降低的成本全部讓利給消費者，價格定位非常低廉，比老人們平時穿的其他鞋還便宜。這個價格，就阻擋了競爭者的進入。第三，大規模的廣告投放支持了大規模銷售，大規模銷售支持了低成本低價格，低價格又促進了銷售規模。同時，壓倒性的廣告投入，也建立了品牌壁壘。第四，渠道上的不能撼動，足力健迅速形成了遍布全國的自營終端門店。
足力健案例榮獲2019第六屆華與華百萬創意大獎賽第一名，足力健董事長張京康先生出席頒獎典禮
足力健並不是在消費者心智中定位為老人鞋，也不是在商品品類上定位為老人鞋，而是在經營使命上定位為“讓每一位老人都過上健康快樂的老年生活”，在事業領域定位上是“養老製造業”，未來經營的領域遠遠不隻是老人鞋。而現階段的戰略定位，就是這一套獨特的經營活動，在未來的發展中，隨時可能增加新的經營活動，隻要新的活動能創造獨特價值，就能降低總成本。
足力健老人鞋的經營活動圖
足力健的經營活動組合，環環相扣，相得益彰，可以說是邁克爾·波特戰略定位理論的最佳實踐。但是，目前在中國傳播的邁克爾·波特的競爭戰略理論，卻有一個關鍵的翻譯問題，造成了很多誤解。
這個關鍵詞，就是“配稱”。
在《哈佛商業評論》的翻譯中，邁克爾·波特講述經營活動組合的關鍵詞被翻譯成“戰略配稱”。英文是什麽呢？是“strategic fit”， fit是什麽意思呢？最直接的翻譯是“合適”，或者“配合”“適合”“合身”，咱們平時經常說的keep fit，就是健身，保持體形。fit的意思，就是戰略定位，是設計一套獨特的經營活動，這些經營活動是fit的，是最佳組合，是最優組合，是創造價值最大、運營成本最低的組合，是環環相扣、相得益彰的組合，是相互支持、相互促進的組合，就像足力健的研發設計、自主生產、大規模廣告、自營門店網絡四個經營活動的協同一樣。
而翻譯成“配稱”之後呢，因為“配合”本身有歧義，好像居於從屬地位，就造成“製定一個定位，然後用一套經營活動配稱，去實現這個定位”的印象。
這就把兩個思想攪在一起了。邁克爾·波特本身是反對簡單化的定位思想，它不是消費者心智定位，而是企業戰略定位，“配稱”不是為了去實現定位，因為“配稱”本身就是定位。
足力健的四個主要經營活動，不是為了實現“老人鞋”這個定位，而本身就是定位。此定位非彼定位，戰略定位不是心智定位。心智定位是一個過分簡單化，甚至傻瓜化的思想，它的流行，隻是因為迎合了人性將一個事情簡單化的衝動和妄想。而經營活動組合的戰略定位，才是事物的真相，戰略定位是複雜的，你知道了也沒什麽用，還得靠具體實踐。
那麽，strategic fit如果不譯成“戰略配稱”，應該譯成什麽呢？還沒法譯成一個簡單的詞，我看到台灣將strategic fit翻譯成“策略契合”，大陸也有經濟學文獻將strategic fit翻譯成“戰略擬合”，其他還有戰略吻合、戰略適應、戰略匹配、戰略適配等，對照這些翻譯，讀者可以體會到，strategic fit是一套獨特的經營活動，環環相扣，相得益彰，就是“剛好合適”，是最優組合，是成本和效益的最佳狀態。從這個角度來看，它可以說是一種戰略上的精益，“戰略精益”。
為什麽想到“精益”這個詞？因為fit這個單詞，和豐田生產方式的JIT剛好配對。JIT是日本人發明的英文，just in time，美國人不懂這英語是什麽意思，因為英語裏沒這個說法，日本人解釋說就是各部門和各工序時間上銜接剛剛好，嚴絲合縫，不用窩工等待，沒有閑餘浪費。所以說，JIT，就是時間上的fit。
fit和JIT配對，正是邁克爾·波特所說的企業競爭力的兩個來源：一個是戰略上的差異化，一個是經營效率。戰略上的精益就是fit，經營效率上的精益就是JIT。
邁克爾·波特說，經營效率最終都會趨同，造成“超級競爭”——就是惡性競爭的極致，隻有戰略上的fit，才能創造競爭優勢。這一點，我的體會倒是不一樣。豐田的經營效率，其他公司遠遠趕不上，2017年，豐田和大眾汽車集團的銷售收入都是2500億美元左右，但是豐田的淨利有169億美元，大眾則隻有59億美元，差不多是豐田的三分之一。二者戰略上並無大的差異，技術也在同一時代，而經營效率的差距，幾乎達到了三倍。為什麽呢？華與華的日本管理顧問橋本正喜先生對我說：“因為美國人不理解東方人知行合一的哲學和凡事徹底的精神，也不理解持續改善。”
我說華與華方法集中、西、日經營之正道，我們吸取的日本企業管理文化，就是持續改善，這是我另一本書的內容了。本書主要講西學。
◇ 企業三大定位和華與華方法企業戰略菱形模型
在中國，我們需要把“定位”這個詞做認真的區辨，因為這是中國企業界，特別是營銷界最大的精神迷霧和思想煙幕彈。
這首先是一個語言學問題。語言是人的第一技術，但是這個技術始終不能成熟，我們使用一樣的詞語，但討論的卻不是一樣的意思。維特根斯坦說：“詞語的遊戲規則在語言遊戲中建立，也在語言遊戲中修改。當我們交談的時候，我時常感到需要把詞語從我們的交談中抽離出去，送去清洗，清洗幹淨後，再送回我們的交談中。”我們的交流，往往是語言相通，詞語不通，同一個詞，大家定義都不一樣。對詞語的定義不同，不僅體現在一些政治性的詞語上，比如民主、自由、公平、正義，每個國家都認同，而定義的意思和實現的路徑卻大相徑庭。在社會科學的所有領域，都普遍存在這樣的情況，比如我們開會討論品牌、營銷、定位、戰略，每個人詞都說得挺溜，但那詞怎麽定義可是從來沒有一個共同的清晰界定。
具體就“定位”而言，目前在中國企業界影響最大的有兩個“定位”，一是特勞特的“心智定位”，屬於傳播的範疇，相當於“獨特的銷售主張”，並不在戰略領域。邁克爾·波特是戰略家，他的“戰略定位”則是定義為一組獨特的經營活動，而不是品類上的定位。
戰略本身是實踐，是一個過程，有一些基本原則和觀念，但是並沒有一個公式。企業可以在戰略谘詢公司的“戰略商店”裏去采購一個“戰略”。但是，戰略本身是動態的，十年戰略並不是能管十年，它也隻是管到你下一次製定新戰略的時候。死守一個戰略，“堅決執行”，本身就是一種盲目，是一種戰略上的鴕鳥政策，有巨大的風險。相反，一些基業長青的公司，如GE，甚至會每20年就將業務來一次大換血。
戰略也沒有公式，比如一組經營活動的最佳組合，選擇做哪些活動，不做哪些活動，是戰略選擇問題，是價值創造問題，也是管理會計問題——總成本領先本身是管理會計的作業成本法，作業決定成本。同時，也是企業基因問題，那個活動你可能“該”做，但是沒有那個基因，你就是做不了。
還有最根本的，是經營使命問題，企業價值觀問題，不符合你的使命，不符合價值觀，也可能不做。這是永恒的哲學問題和人生選擇，隻能一企一策，一事一議。
至於華與華方法的定位，我們講三個層次的定位：
第一定位，是經營使命定位。這是定位我為社會解決什麽問題，也是社會分工定位，定位自己一生的使命。
第二定位，是業務戰略定位。我的業務是什麽？我提供哪些產品和服務？就是在華與華“三位一體”戰略模型裏的企業戰略，用一套產品和服務，去解決社會問題。
詞語太多太亂太模糊，邊界不清，難以選擇。很多時候，同一個詞，表達的意思卻完全不同，再經過翻譯，那譯者也是到處找詞。結果呢，就不是“差之毫厘，失之千裏”，而是“毫厘不差，失之千裏”，比如特勞特的“定位”和邁克爾·波特的“定位”，特勞特的“競爭”和邁克爾·波特的“競爭”。所以我把邁克爾·波特的“戰略定位”，改為“經營活動定位”。你也可以不去管他們的理論，都當成華與華方法就好了。我講解他們的理論，隻是記錄自己學習研究的過程，也幫助讀者厘清目前流行的一些戰略觀念。
最終我選擇經營使命、業務戰略、經營活動這三個詞，作為華與華方法的企業三大定位。
第三定位支持第二定位，第二定位實現第一定位，第一定位是最終目的，始終服務於社會的目的，這是本質。
將之前的華與華方法企業戰略“三位一體”圖和經營活動組合對戰略“三位一體”的支撐聯係起來，就得到華與華企業戰略菱形模型。可以說，這是我們學習科斯+德魯克+熊彼特+邁克爾·波特的成果了。所有的理都是一個理，就是儒家說的“理一分殊，一理萬殊”，為往聖繼絕學，融會貫通的結果，就是這樣：
企業戰略菱形模型
企業三大定位，是相互影響的。我們以足力健為例。足力健創辦的契機是創始人張京康回到家鄉村子裏，發現很多老人不願意穿鞋，不願意出門，發現老人足部變形，穿鞋很痛苦。一個社會問題，就是一個商業機會。他就定下讓天下老人穿上專業的老人鞋的經營使命，發掘了老人鞋的商機。這是他的經營使命定位。
為了實現這個使命，解決老人穿鞋的問題，他的業務戰略定位，就是老人鞋研發、設計、生產製造和銷售。
圍繞如何支持實現這一產品和服務，就形成了經營活動組合的戰略定位。
經過五年的創業，足力健獲得了巨大的成功，不僅是消費市場的成功，而且在政策市場、資本市場、人才市場、公民社會都獲得廣泛的關注，也就是華與華方法所說“五個市場”的全麵成功。足力健也成為老年消費者的流量平台，更大的經營疆域就在企業家麵前展開了。
2019年，張京康將經營使命從“讓每一位老人都穿上專業老人鞋”，改為“讓每一位老人都過上健康快樂的老年生活”。業務戰略改為“老年製造業”，進軍足療機和養老機器人。
是否進軍新的業務領域，選擇標準並不是心智定位，也不是簡單的多元化還是專業化，而是第三定位，經營活動組合問題，就是你的經營活動的增減，有沒有創造價值，有沒有降低總成本，有沒有提高競爭對手模仿難度。
邁克爾·波特的一組獨特的商業活動，就是熊彼特的創新商業組合，你也可以用其他的理論，比如商業模式的理論去解釋。
所有的道理都是一個道理，但是，不同的理論從不同的角度去講述，學多了，學亂了，反而越來越糊塗。如何才能讓自己頭腦清楚，就是知行合一、致良知的功夫，這樣才能拆除各種思想煙幕彈，吹散精神迷霧，給自己的腦海一片藍藍的天空。
德魯克+熊彼特+邁克爾·波特，一個社會問題，五個創新，一組活動，三個效果，是華與華製定企業戰略的方法論。對華與華自己的戰略思考和規劃，也是按這個思維路徑進行的。言行一致，知行合一。下麵，我分享一下華與華自己的實踐。
首先，華與華的第一定位：華與華解決什麽社會問題呢？華與華的經營使命定位，就是一句話：
讓企業少走彎路。
作為谘詢公司，我們不是以讓企業成功為使命，因為我的觀念，成功的人，遇上誰他都能成功，而且遇上誰，本身也是他的選擇。不能成功的人呢，誰也幫不了他，你給他金子，他也當狗屎扔進垃圾桶。
少走彎路，是我們最基礎的價值觀。最高的效率是不返工，最快的進步是不退步。讓企業少走彎路，也是讓企業少犯錯誤。而企業家，或者說人性的弱點，走彎路的原因，就是三大病根：
1.僥幸心理，總是一廂情願。
2.貪巧求速，致力拔苗助長。
3.頻頻動作，都是權宜之計。
成天嘴上掛著“彎道超車”，就是翻車的原因。
要解決這一問題，就必須有一套哲學，這就是華與華方法，我稱之為集中、西、日之正道——孔孟王道、陽明心學、孫子兵法、科斯、熊彼特、德魯克、邁克爾·波特、豐田生產方式、持續改善——這就是華與華方法的“道統”，就像孔子的“祖述堯舜，憲章文武”一樣，述而不作，借述而作，為往聖繼絕學，為後世開太平。
華與華的第二定位，業務戰略定位，產品和服務，“讓企業少走彎路”的解決方案，就是谘詢服務、華與華文庫、華與華商學院課程、華與華百萬創意大獎賽四大業務。
谘詢服務，是華與華的“戰略營銷品牌創意谘詢”，華與華=戰略谘詢公司+產品開發公司+廣告公司，為客戶提供企業戰略、新產品開發創意、品牌戰略、營銷策劃、包裝設計、廣告創意等一係列全案服務，基於我們“所有的事都是一件事”的思想，在一個係統，用一個團隊，將以上所有事情一次做全，一次做對，解決“讓企業少走彎路”的問題。
第三個業務是華與華商學院，目前隻有短期課程，未來會朝戰略營銷品牌方麵的商學院孵化，也就是說，這是華與華的新業務，也是從B2B走向B2C。
第四個業務是華與華百萬創意大獎賽，這是華與華內部的創意比賽活動，2014年開始每年一屆，到2019年第六屆，開始對外銷售門票，成為公開賽事，但參賽項目限於華與華公司內部案例，未來也可孵化為全球性品牌營銷賽事。
這四項產品和服務，就是“讓企業少走彎路”的解決方案。
支撐這四項產品和服務的經營活動組合，也是非常獨特、非常fit的，就是環環相扣，相得益彰。
華與華砍掉了同行業最大的一個業務部門，就是客戶部，華與華是一家沒有AE的廣告公司。這一個作業的舍棄，至少砍掉了公司三分之一的人員規模和成本。這些成本的節省，全部投入廣告，讓華與華成為中國廣告投放量最大的品牌策劃公司。每年有好的案例，又有大廣告量，客戶就自己上門了。我們接新客戶，就隻有一個工作——接電話。接電話也沒有專人，由各合夥人團隊輪流接。接到電話，客戶說：“我們希望與華與華合作，請你們派人來和我們談一下吧!”
我們不去，一定要客戶自己來，隻有簽約付款開始工作後，我們才會去客戶那裏。為什麽呢？如果我們去，得兩個人飛過去，來回兩天。如果客戶來，我們花兩小時麵談就可以了。成本相差很大!找我們的人那麽多，如果說人家一招呼我們就去，公司人員規模可能馬上就得擴大一倍。而打電話來的人未必真有誠意，成功率也不一定高。
定下來不去，就是原則，不管誰請都不去，不要區別對待。
還有一個問題，如果我們的人要去談新客戶，肯定不能派低級別的人，一定派高級別的人。那就變成我們高級別的人每天都在跑新客戶，那誰來為已經簽約給我們錢，正在進行的項目服務呢？這就進入惡性循環。
所以，在華與華，我們對“客戶”這個詞也有一個定義——就是“已經付錢的人”。人家付了錢，我們就對人家有義務。如果還沒付錢，不管它是多顯赫的公司，我對它沒義務。這不是理所當然的嗎？
有人說，你們這樣太傲嬌了。其實真不是，我們希望通過積累我們的信譽，讓所有客戶做到“閉著眼睛簽，付了錢再說”，這樣，雙方交易成本都低。
又有人問：“你們華與華這樣的公司，肯定是挑客戶做，不是什麽客戶都接吧？”我回答說：“是的，我們有非常嚴格的標準，總結下來就是四個字：給錢就幹!”
是的，隻要沒有法律風險、道德風險，或者覺得對方的想法實在不靠譜，我們的原則就是給錢就幹，不會覺得要跟誰門當戶對。付錢的人最真誠，我們收錢的最負責，這就是天生一對了。
華與華客戶關係三句話：給錢就幹，不給錢不幹，什麽時候給錢什麽時候幹。這就是管理會計，就是同時降低內部交易成本和外部交易成本。
不上客戶門去談業務，就是來自《禮記·曲禮》：“禮聞來學，不聞往教。”給錢就幹，就是《論語》孔子的話：“自行束脩以上，吾未嚐無誨焉。”
我毫不擔心接不到“有投標流程的公司”的業務，相反，在華與華發生過這樣的事：我們的客戶“規範”了，建立投標流程了，要求所有采購必須經過招投標流程。我們馬上退出，不再續約。為什麽？因為我要捍衛我的原則，不能讓“華與華”的名字出現在任何一個招投標公告上。不參加招投標並不是傲嬌，而是一個業務活動取舍的戰略選擇。因為一旦接受招投標，整個公司的運營活動和成本結構都要變了，就打開了潘多拉的魔盒，啟動了惡性循環。
我也相信隨著時間的推移，所有公司都會接受華與華無須投標。這其實沒什麽大不了，它們都請品牌代言人，從來沒有公司有製度要求各個電影明星來投標，它們都是自己想好了找誰，就直接去找誰。
所以，任何要求我們投標的公司，都不值得我們替它服務，這是原則，是價值觀，是戰略定位，是獨特的經營活動組合，是管理會計問題。
華與華的經營活動圖
任何問題，都要從哲學上思考。哲學思考的三大基石，就是詞語、因果和邏輯。首先是清洗詞語，給每一個詞語清晰的邊界定義，這個詞語才能使用。然後是用邏輯推進，探求因果，找到真因。因果關係是世界最基礎的關係，每一件事情，必有其原因，原因又有其原因，無限追溯，找到真因，才能根據自己追求而設定的結果，規劃行動。我們犯錯誤，根本原因就是沒有找到真因，失敗了找不到真因，成功了也不知道自己是怎麽成功的，總結經驗，得到的全是誤會，就將錯就錯，鑄成大錯。
前麵我們比較了特勞特的定位和邁克爾·波特的定位。
完整地說，是“特勞特基於競爭導向的顧客心智定位”和“邁克爾·波特競爭戰略的戰略定位”。
前麵我們已經清洗過了，特勞特的“定位”不是邁克爾·波特的“定位”，特勞特的“定位”，是在顧客心智中占領一個詞語，是宣傳手法。邁克爾·波特的戰略定位，是設計一套獨特的經營活動，可以說更類似設計一個商業模式，兩者使用同一個詞語，毫厘不差，卻失之千裏。
接下來我要說的是兩者的“競爭”，也完全不是一個意思，特勞特的競爭，更符合大家習慣的狹義的競爭的含義，而邁克爾·波特的競爭戰略，根本不是競爭，更準確地說，應該是一種博弈戰略。
為什麽這樣講？因為我對他的競爭戰略知行合一，可以說就是按他的理論來做事的。一組獨特的經營活動組合，在華與華的實踐，前麵已經介紹過了，下麵我再介紹一下他競爭戰略的核心工具——五力模型——我們已經在華與華自己以及華與華的客戶案例上運用過了。
邁克爾·波特五力模型
邁克爾·波特開宗明義：競爭的目的，不是為了打敗對手，而是為了獲得利潤。而影響企業獲利的，有五個力，這就是五力模型。這五個力，一是現有競爭對手的影響，二是對下遊的議價能力，三是對上遊的議價能力，四是新進入者的影響，五是替代者的影響。
所以，五力模型與其說是一種競爭模型，不如說是一個五力博弈模型。企業戰略，就是和這五個方麵的博弈。或者說，主要是和這五個方麵的博弈。
先說對下遊的議價能力，如果我們能提價20%，利潤可能翻了幾倍了，還管什麽誰跟我“競爭”!反過來，如果被逼降價20%，企業可能根本無法生存。所以，對下遊的議價能力，往往比誰跟誰“競爭”重要得多。
比如餐飲業，對下遊的議價能力本來是很強的，菜單明碼標價，打不打折是餐廳說了算。但是這幾年出來一些外賣服務平台，插在餐廳和顧客之間，議價能力就從餐廳轉移到外賣平台上了。外賣平台要求餐廳打折，打7折，還要抽成20%，那餐廳100元的收入，就變成了56元，還怎麽掙錢呢？
大家以為富可敵國的房地產公司，現在也遇到了這個問題，被中介公司掐住了脖子。本來房地產公司和顧客之間的博弈，顧客是沒有議價能力的，但是顧客通過中介公司集合在一起，就具備了強大的議價能力，要求房地產公司打折，房地產公司就成了給中介公司打工的了。蓋房子的沒有賣房子的賺得多。究其原因，都是房地產公司在早期的時候沒有投資自己的品牌，建立自己的流量主權，而是偷懶，從中介公司買流量，一步步把自己的命運交給了中介公司掌握。
2019年，華與華為洽洽每日堅果提出“掌握關鍵保鮮技術”的戰略，當年該產品銷售增長了100%，利潤增長了37%。而我所看重的，不是我們增長了多少，而是當年洽洽沒有參與堅果業的價格戰。也就是說，我們的策略，提高了洽洽對顧客的議價能力。
再說對上遊的議價能力，如果能讓上遊降價，我們的利潤不也可以提高嗎？反之，如果原材料漲價，企業的利潤也全被吃掉了。這都是經常發生的事情，你如何在戰略上，在博弈策略上，避免這樣的事呢？特別是企業規模大了，又高度依賴某一項原料之後，就很容易被上遊控製，失去議價能力。在這方麵，客戶不允許我們寫，因為影響他們的博弈。
這是第二個力的博弈，對上遊的議價能力。
第三個力，新進入者。你必須得關注新進入者，如果是這裏錢多、人傻、速來，就會迅速有新進入者湧入。比如小米、華為手機為什麽成功？關鍵是有蘋果的高定價。在相當長的時間，蘋果的利潤都占全球所有手機廠商利潤的90%以上。如果蘋果一出來就定價3000元，就沒有後來的小米、華為了。
就我自己而言，華與華的戰略博弈，我最關注的就是阻擋新進入者。誰是對華與華威脅最大的新進入者呢？就是華與華內部的員工，特別是跟我時間特別長的，對華與華方法掌握得最好的，他們就是潛在的新進入者，比所謂“同行”“競爭對手”對公司的威脅要大得多。因為“同行”根本就是一個假設，我實際上不認為自己有“同行”，隻是和其他一些其實也各不相同的公司，被部分客戶放在可以相互替代的選擇序列裏。這個，放在第四個力的時候再講。
華與華內部員工出去創業，和華與華一樣向市場提供同樣的服務，這才是公司最大的威脅。也就是說，對於谘詢公司，最大的競爭威脅，是內部人創業，成為新進入者。
如何防範這些新進入者呢？主要靠兩個定價，第一個定價是谘詢服務的對外定價，不能太高，高到品牌溢價不能覆蓋，就會給新進入者創造空間。所以華與華的定價，雖然在市場上不算低，但是相對於我們的市場地位和顧客預期，實際上低於我們大部分顧客的支付意願。低於顧客支付意願的原因也有兩個：一是我阻擋新進入者的戰略，二是華與華終身服務的經營理念。我們給客戶定的價格，都是他從今往後可以終身每年支付也不心疼的價格，不是找大師賭一次命運轉折的價格。
除了收入，還有待遇，商務艙機票、五星級酒店、平時公司活動的排場，都是防止員工創業的措施。人性的弱點，由儉入奢易，由奢入儉難。如果習慣了高大上的生活，再去創業，不一定能成功，成功也和現狀沒多大差距，那人就沒必要去創業了，他就有恒產、有恒心了。
這是愛的博弈。
有一次西貝董事長賈國龍跟我說：“做企業好玩，與天鬥，與地鬥，與人鬥，其樂無窮!你不要把我這個‘鬥’字當負麵的詞兒，咱們養育孩子，也是從小就跟他‘鬥’!經營者與天鬥，天，就是市場，就是顧客；與地鬥，地，就是同行，競爭對手；與人鬥，人，就是這幫高管!”
賈國龍說的“鬥”，就是博弈，愛的博弈，或者說是童話《小王子》裏的“馴養”，人與人之間的關係，相互馴養，就是愛與責任。
第四個力，替代者。數碼相機替代了膠卷，手機又替代了數碼相機。毀滅你，與你無關，就是替代。所以這個替代者，是防不勝防。如何防備替代者呢？沒法防備，因為替代者你不知道從哪裏冒出來。對替代的博弈，一是毫不猶豫地自己替代自己，二是思考如何替代別人。華與華形成的服務，已經可以部分替代戰略谘詢公司，替代廣告公司，替代設計公司，還可以替代培訓機構、商學院。創新本身就是對現有服務的一種替代，這也是我們戰略擴張的方式。
第五個力，五力模型中間那個，現有競爭者。這是最迷惑人的地方，就是過度關注競爭。我曾經說，競爭的關鍵在於關注顧客，不在於關注對手。經營的關鍵在於定價權，你隻要有了定價權，就有了對下遊的議價能力，根本就無所謂什麽競爭，沒人能跟你競爭。競爭隻有在產品同質化的前提下才存在。你隻要產品跟別人不一樣，就沒有競爭。但是人性的弱點呢，總是不關注誰給他飯碗，總是覺得別人搶了他的飯碗。
我們和競爭對手，到底是什麽關係呢？應該是“模仿與反模仿”的關係。模仿，是一人創新，萬眾模仿，看見誰有了什麽好主意，基本上都是全行業群起而模仿之。模仿，而不是差異化，才是社會的主旋律。1890年，法國社會學家塔爾德寫過一本名著，叫《模仿率》，說一切社會行為都是人與人之間的相互模仿，善與人同，見賢思齊，才是社會進步的原動力。反模仿呢，就是我創新之後，要提高對手的模仿難度，延長我的創新紅利期。提高模仿難度的方法，就是邁克爾·波特的strategic fit理論，用一組獨特的經營活動的組合，來提高模仿門檻。
◇ 華與華圍棋模型
為往聖繼絕學，講完五力模型，下麵再講講華與華其他的一些戰略思維模型。
圍棋是中國人的遊戲，圍棋思維是中國人的戰略思維方式!
企業家好比一個將軍，每一個產品，每一塊業務，就像是一支軍隊。在戰場上，我們的目標是全麵勝利，而每一支部隊有不同的戰鬥任務，有投入戰場的先後次序。
克勞塞維茨說：“所有的會戰都是為了最後的決戰。”粟裕說：“第一次戰鬥要為第二次戰鬥創造條件。”
所以，要把每一次會戰的次序安排好。
我們說業務組合和產品結構，構成了社會問題的解決方案。我們設計出業務組合和產品結構，就是規劃出了解決方案。但是，當我們規劃出解決方案的時候，我們並不擁有所有這些產品和業務，還需要研發和並購，這裏有一個過程。就像我們說的，360轉型互聯網安全之後，收購了網神、網康，逐步搭建起新的產品結構，再一個個把它們推向市場。
這就相當於我要建設一座城市，得先有一個戰略，這個城市發展什麽產業，吸引哪些人口，然後根據我的戰略，做出城市規劃。這個規劃，就是城市的“產品結構規劃”。規劃完成之後，要有開發策略，從哪裏啟動，這是啟動策略。然後有近期發展規劃、中期發展規劃、遠期發展規劃，這是一個投資建設的次序。次序不同，則投資策略不同，需要的資源不同，承擔的風險也不同。
所以我們也說：“產品結構就是企業戰略路線圖。”
我形成這個思想的時間很早，應該說是在1999年，我就希望在益佰製藥的克刻品牌上實現這個戰略。
在克刻上呼吸道感染藥品品類戰略規劃中，我們規劃了咳嗽藥、感冒藥、發燒藥三個大類，我們的路線圖是什麽呢？從第一個咳嗽藥——克咳膠囊——開始投入市場，並投資廣告。在克咳膠囊的廣告裏，我們用了一個“Ke～Ke～”的唱音作為品牌聲音符號。那麽克咳膠囊的戰略任務就是成功占領市場，並且建立“KeKe”品牌。
第二步，注冊“克刻”商標，從“克咳膠囊”產品變成“克刻”品牌——聲音符號都是“Ke～Ke～”。然後，克咳膠囊變成了克刻牌克咳膠囊，推出“克咳，專業鎮咳”的克刻牌第二個產品——克刻牌小兒止咳糖漿。為什麽推克刻牌小兒止咳糖漿？因為這一步最容易走，一個咳嗽藥品牌推出一個兒童藥品種，相當於是邊際效益的放大，所以很容易就成功了。克刻牌小兒止咳糖漿的戰略任務，是建立“克刻家族”的品牌。“Ke～Ke～”也從克咳膠囊品種品牌聲音符號，轉換為克刻品類品牌聲音符號了。
克刻品牌
這種戰略思維方式，我們稱之為“華與華圍棋模型”。我寫了一首打油詩：
戰略就是下圍棋，金角銀邊草肚皮。