企業第二原理：德魯克的社會職能原理
企業是手段，社會是目的。企業的性質是降低社會的交易成本，也是為社會解決問題，這就是企業第二原理。
企業是一種社會分工機製，是社會的器官，企業的宗旨必須是在企業之外的。企業之所以存在，就是因為它能夠向社會提供某種特殊的服務，企業的本質是為社會解決問題。
這是企業的重大性質，科斯提出企業的性質是降低社會的交易成本，我把德魯克的思想稱為企業的第二性質——社會分工機製，為社會承擔責任，解決問題。下麵我們就會涉及企業社會責任、經營使命、企業戰略等重大命題。
我們之前經常聽到一個“找風口”的說法，說找到了風口，豬都能上天。但是，那風口跟你有什麽關係呢？其實，每一個風口都有無數頭豬，隻有一頭豬能上天，人們隻看到了上天的那一頭而已。那頭上了天的豬發言說：“豬都能上天!”而實際上它是唯一一頭能飛上天的豬，本來就是天蓬元帥。除了天蓬元帥，沒有任何一頭豬能上天，但其他豬把話當真了。
所有的成功都是時間積累，如果你真的在“找風口”，就意味著你在任何地方都沒有時間積累，那是絕不可能上天的。
我們不是要找風口，而是要找分工，找到自己的社會分工。
所謂“定位”，就是定位自己的社會分工，我到底為社會承擔什麽責任，解決什麽問題，這就是我的事業領域，是我的使命。
找分工，找到自己的分工，就幹一行，愛一行，在這個領域終身學習，持續創新，始終保持領先，就能基業長青，還能傳諸後世，留下遺產。
這就是正道。
立正學，走正道，就是本書的定位、社會責任、寫作使命、社會分工，就是本書要解決的社會問題。
人們之所以不能成功，就是因為在“我如何能成功”上想得太多，懷著僥幸心理，一廂情願，拔苗助長；在“我到底能為社會做什麽”上想得太少，不能下日日不斷、滴水穿石之功。人一旦有了僥幸心理，他的輕信就沒有限度，隻要符合他的期望，什麽靈丹妙藥他都要試一試，就不能踏踏實實地積累。
紮克伯格來中國，有兩次談話我印象很深。一次是和馬雲的對話，他說：“我通常會說，你要想著解決問題，而不是想著去開一家公司。這在矽穀是很普遍的問題。很多人在沒有想到解決什麽樣的問題之前就開了公司，在我看來這是很瘋狂的。”
另一次是在清華的演講：“重要的不是我如何(how)創建Facebook，而是我為什麽(why)要創建Facebook。”2004年創建Facebook的最重要原因是基於人的連接，當時互聯網上可以找到幾乎所有的東西(新聞、音樂、書、電影、購物)，可是沒有服務能幫我們找到生活上最重要的東西，那就是人。所以他創建Facebook，就是為了把所有的人連接起來。
在我們寫本書的時候，Facebook宣布發行數字穩定幣Libra，我想紮克伯格非常清楚自己要解決什麽問題，他不是來踩風口上天的。他一定是針對某一全球性的社會問題，提出一個解決方案。而這一解決方案，將極大地降低社會的交易成本。其他國家或公司如果要和他“競爭”，或者說感到自己有可能被“替代”的威脅，那就要拿出更好的方案來。
思考任何問題，要始終服務於最終目的，比如討論企業時我們總喜歡說“競爭”，討論企業戰略時喜歡說“競爭戰略”，但競爭本身不是企業經營的最終目的，企業戰略首先也不是競爭戰略。在這一節，我們會重新定義什麽是企業戰略。
正確的思考路徑隻能有一個，就是為社會解決什麽問題，如何用最優方案解決。
暢銷書《基業長青》說，我們不是要建立一個基業長青的公司，而是要建立一個對於社會來說，值得基業長青的公司。也就是說，基業長青不是我們的一廂情願，而是社會對我們的恒久需要。為了說明這一點，作者打了一個比方，提出了一個問題，我覺得這個問題價值連城，我把它命名為“基業長青之問”。
假如明天我們不幸消失，社會是否會因此若有所失？
這個問題為何價值連城呢？你將自己代入進去試一試就知道了。
學習要先有“學習學”，否則價值連城的話放在那裏，你看了也是白看。學習學是什麽呢？就是代入自己，就是博學、慎思、審問、明辨、篤行，就是切己體察，事上琢磨，知行合一。
我們先不代入自己，找兩家企業代入進去看一看。
我把蘇寧電器和淘寶代入基業長青之問裏：
假如明天蘇寧電器不幸消失，社會是否會因此若有所失？假如明天淘寶不幸消失，社會是否會因此若有所失？
我個人認為，蘇寧電器消失對我的生活影響不大，因為替代的服務渠道很多。但是如果淘寶消失，恐怕很多人要著急了。
我又代入其他兩家企業：
假如明天網易不幸消失，社會是否會因此若有所失？假如明天騰訊不幸消失，社會是否會因此若有所失？
網易是非常優秀的企業，經營非常健康，也沒什麽負麵新聞，從不跟人吵架，但是，我發現它的存在與否，對我有一定的影響，比如網易雲音樂沒了，但是這個影響不算嚴重。但是如果騰訊沒了，我就生不如死，朋友圈沒了，微信支付也沒了。
一個好問題，像一麵鏡子，照出了我們的價值。
這時候，我重新體會德魯克的話——企業是社會的器官。
是啊，你能不能成為社會的重要器官呢？如果你是社會的腎髒，或者肝髒，少了你不行，你出了問題，要做器官移植，那代價很高。有一種說法叫“大而不倒”，大到不能倒，那是企業的規模綁架了社會，那不是好事。我們要追求另一個：重要到離不了。
企業承擔社會分工，所以社會就像一個企業，企業就像社會的一個員工。員工有兩種：一種是可替代性強的，他離職了，下樓到大街上找一個人就可以頂上他的工作；另一種是可替代性差的，他如果離開了，那這公司運營就有問題，就有重大損失，你沒法馬上找一個人來替代他。前一種員工，隻能獲得基本工資；後一種員工，能成為合夥人。企業也一樣，你關門倒閉對社會沒什麽影響，你經營也沒有利潤，倒了也沒人心疼。而對於社會來說重要的企業，經營有利潤，能成為基業長青的“社會合夥人”。
我們常說“消費者的黏性”。要想基業長青，你就要思考企業和社會的黏性。
由此，我提出華與華方法企業戰略“三位一體”模型：企業社會責任、經營使命、企業戰略三位一體。
首先，我們要重新定義企業社會責任。
我去上商學院，第一堂課就是企業社會責任。學校的意思是說，你們要做企業家，首先要做有社會責任的企業家。什麽是企業社會責任呢？通行的定義是這樣的：
企業社會責任(Corporate Social Responsibility，簡稱CSR)是指企業在創造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區和環境的責任，企業的社會責任要求企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人的價值的關注，強調對環境、消費者和社會的貢獻。
我不喜歡這個定義，我相信德魯克也不會喜歡這個定義，因為這個定義首先將企業家置於不負責任的前提下。這個定義也讓很多企業把社會責任搞成了慈善，而自己該負的責任沒有承擔起來。
這個定義認為，對於企業來說，利潤是第一位的。這個問題，德魯克專門說過，他說回答“企業是什麽”這個問題，“企業是一種以營利為目的的組織”這種回答不僅是錯誤的，而且是答非所問。利潤最大化這個概念是毫無意義的，而且是危險的，它使盈利性變成企業追逐的唯一目的。
盈利並不是企業和商業活動的最終目的，它隻是一個限製性因素。
利潤動機以及由此衍生出來的利潤最大化，與我們所理解的企業職能、企業宗旨以及對其進行的管理工作之間是沒有絲毫關係的。
利潤動機和利潤最大化這一概念會帶來其他一些危害，它是社會中使人們對於利潤的性質形成誤解，並深刻仇視利潤的一個主要原因，而這是工業社會中最危險的弊病之一。美國和西歐一些國家，由於未能理解企業的性質、職能和宗旨，在公共政策方麵產生一些嚴重的錯誤，其根源也在於此。
還有一種普遍的看法，即認為利潤和公司做出社會貢獻的能力之間存在固有矛盾。實際上，形成這種觀念的根源，也主要是利潤動機和利潤最大化這一概念。
我們注意到德魯克在這裏提出了“利潤的性質”的問題，在這裏我們先按下不表。在下文我們講企業第三原理——熊彼特的創新利潤原理時，還要討論這個話題，討論“利潤的定義”。這個概念的厘清，能讓我們自己去認識如何獲得利潤，以及消除社會對利潤的仇視，從而避免公共政策對企業的傷害。
回到企業社會責任的定義，我們就可以看到CSR的定義和德魯克的觀念相反，恰恰是德魯克所說的最有害的觀念。
我們要重新定義企業社會責任。企業社會責任不是企業在經營之外的義務，而恰恰是企業的核心業務。
企業是社會的器官，企業社會責任，就是企業為社會承擔解決某一方麵問題的責任。這是企業的宗旨，就是紮克伯格說的，我們要創辦一個企業的初心。
其次，我們要重新定義企業的經營使命。
很多公司提出它們的經營使命口號，掛在牆上，卻往往流於虛幻。我想，這首先是對“使命”的定義問題。什麽是“使命”呢？這樣的問題，我建議查字典，《現代漢語詞典》的解釋是“重大的責任”。
所以，企業的經營使命就是企業為社會承擔的重大的責任。
就像醫院要救死扶傷，這是重大的責任和使命。自來水廠要保障一個城市的供水和水質安全，這是重大的責任和使命。牛奶公司要保障牛奶供應和高品質的質量安全，這也是重大的責任和使命。你不能又捐建希望小學，又到處贈送牛奶，說那是在盡“企業社會責任”，但是牛奶質量卻出了問題。那是你自己找了些責任來承擔，該你承擔的責任卻沒有做好。
所以，企業社會責任就等於經營使命，兩者是一回事。
我們這個企業是否重要，是否能基業長青，就看我們有沒有為社會承擔著重大的責任和使命。我們給自己的公司找定位，就是要找到這樣一個責任定位，這個使命定位。
把定位簡單地理解為一種占領消費者心智的詞語魔彈，就隻是利用了信息不對稱的宣傳手段，還不能放在企業戰略的層麵，更不是企業社會責任和經營使命。這方麵的問題，我們放在本書“傳播三大原理”部分再講。
根據我們對企業社會責任和經營使命的定義，我們就要重新定義企業戰略：
企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會製定的戰略。
我們這裏所指的企業戰略是什麽呢？主要是指企業的業務戰略——業務組合和產品結構。我不是要製定一個戰略，來解決那個社會問題嗎？我的戰略，就是該社會問題的解決方案，是一套解決辦法，是一套業務組合和產品結構。我用這些產品和服務，保障該社會問題得到解決。
這整個過程都是無我的，都是社會導向的。社會是目的，企業是手段。
企業的利潤目的，我們到企業第三原理再解決，我們先解決一個基業長青的問題。
何謂基業長青？就是你在為社會承擔某一方麵的重大責任上，始終保持無可替代的地位，始終領先，始終是“三個代表”——始終代表先進的生產力，始終代表先進的文化，始終代表社會和消費者的利益。社會離不開你，你就基業長青。隻有社會離不開你，你才能基業長青。
至此，我們完成了華與華方法企業戰略方法論的論述，涉及的幾個重新定義，這裏再說一遍：
企業的定位，是定位企業為社會解決什麽問題，是選擇企業作為社會重要器官的社會分工。企業社會責任，就是企業為社會承擔解決該問題的責任。企業經營使命，就是企業為社會承擔的使命和責任，因為使命本身，就是重大的責任。企業戰略，就是為社會製定解決該社會問題的戰略。企業戰略體現為業務組合和產品結構，這一套產品和服務，就是該社會問題的解決方案。
華與華企業戰略“三位一體”模型
下麵我用兩個華與華的實操案例來剖析企業社會責任、經營使命、企業戰略三位一體的華與華企業戰略方法。
第一個是小葵花兒童藥的案例。
在2007年的時候，華與華開始和葵花藥業合作，那個時候葵花有兩個拳頭產品：一個是葵花胃康靈，一個是葵花護肝片。這兩個產品的銷量大概都是3.5億，加起來7個億，其他所有產品一共1個億，加起來8個億的規模。而且，在8個億的規模上已經徘徊了兩三年，也沒有進步。
這時候客戶給我們一個任務，說你怎麽能給葵花找出第三品？我們說這第三品不是品種的品，而是品類的品。這就給他們提出了兒童藥的戰略。
提出兒童藥的戰略給葵花，首要原因是基於他們的資源稟賦。他們有什麽資源呢？有12個兒童藥的非處方藥產品。
次要原因是我從1999年開始，就想搞一個兒童藥的品牌。1999年，我還在深圳，有一天翻報紙，看到個豆腐塊文章說，我們國家沒有專業的兒童藥。孩子吃藥都是拿大人的藥掰一半來吃。我就想起我們小時候，吃藥是拿大人的藥，把它掰成小片來吃。那麽，專業的兒童藥應該怎麽樣呢？首先，兒童的藥和大人的藥裏麵的配方不是完全一樣的，直接拿大人的藥來掰開吃，本身就是對兒童不負責任。其次，用量要根據孩子的體重，10公斤的體重吃多少，15公斤的體重吃多少，30公斤的體重吃多少，根據體重有一個精確的用量。所以，現在的兒童藥後麵的說明書上都有一個表格，這邊是體重，那邊是用量，但以前都沒有。過去的藥品說明書上，加一句話叫“兒童酌減”，什麽是酌減？不就是你看著辦嗎？那不是太不負責任了嗎？
這就是一個社會問題，就是一個商業機會，華與華就給葵花規劃了一個兒童藥的戰略。從我們的非處方藥開始，通過研發、收購、兼並，去取得處方藥的產品，再取得保健品，再取得類似強生的那些痱子粉、止癢膏、嬰幼兒沐浴露等兒童個人護理產品。這樣就形成了一個產品組合，我設想可以形成一個30億規模的兒童用藥和健康用品的戰略。這30億的規劃，在十年後得到了完全實現。
所以，我們的企業社會責任是什麽？就是保護中國兒童用藥安全。我們的經營使命是什麽？保護中國兒童用藥安全。我們用什麽戰略來保護中國兒童用藥安全？就用這套產品和業務組合的規劃，以及未來的研發投入。
在兒童藥品牌形象上，華與華創作了一個小葵花娃娃的形象來代表兒童藥，用這個形象統一了全部的包裝，拍攝了大家熟悉的那個廣告。“小葵花媽媽課堂開課了，孩子咳嗽老不好，多半是肺熱，用葵花牌小兒肺熱咳喘口服液。”
為什麽我們的第一句話是“小葵花媽媽課堂開課了”呢？這就是華與華方法裏麵講的戰略企圖和起手式(上手的第一招)，因為我的戰略企圖不是隻賣這一盒藥，而是保護中國兒童用藥安全，建立起整個兒童藥品和健康護理的品類品牌。所以，我的起手式，就是建立起媽媽課堂，以後我還要推介別的東西，還要銷售別的東西。
所以說，廣告文案的背後是整個企業戰略，是設計戰略的人在設計產品，在設計品牌形象，在設計包裝、創意廣告，這在華與華，我們叫作所有的事都是一件事。所以說，華與華是戰略家、創意人，既為企業製定戰略，又能用創意來引爆戰略。
我們為葵花兒童藥設計的整個產品結構和業務組合的規劃，也就是前麵說的企業戰略，不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會製定的戰略。
對於葵花兒童藥來說，是解決中國兒童用藥安全問題設計的一個戰略。葵花兒童藥的收購和研發都以這個規劃為指導進行，今天，葵花也成了中國兒童藥的領導品牌。
葵花藥業價值版圖
葵花包裝
第二個是360的案例。
2012年，華與華開始和360合作。當時360的主要業務戰略，是做手機，正在和華為合作360特供機。華與華為360做了一個新的戰略定位——互聯網安全。
定位互聯網安全，有兩個理由：
一是社會的重大問題和需求，不僅是顧客的痛點，還是社會的痛點。
二是360的品牌基因和資源稟賦。
就社會的重大問題和需求而言，當時正在進入物聯網時代，所有東西都上網了，如周鴻禕所說：汽車就是一台大手機，飛機也是一台大手機，都有被互聯網犯罪分子操縱的風險。互聯網安全問題會越來越嚴重，越來越急迫。家裏的電器、窗簾、門鎖都上網了，可以被你的手機操控，當然也就可以被網絡犯罪分子操控。所以，網絡安全將成為重大的社會問題。
就360的品牌基因和資源稟賦而言，360安全衛士，從免費殺毒起家，手機衛士還能攔截垃圾短信、騷擾電話。360有互聯網安全的品牌基因，最接近這個位置。
按華與華企業戰略“三位一體”的方法論，企業戰略=企業社會責任=經營使命。
我們提出360的企業社會責任——保護中國互聯網安全。
360的經營使命——保護中國互聯網安全。
360的企業戰略——不是360的戰略，是360要拿出一套保護中國互聯網安全的戰略，拿出一套保護中國互聯網安全的業務組合和產品結構，用這一套產品和服務，來解決中國的互聯網安全問題，並且持續保持領先。
用一套什麽樣的產品和服務呢？用常識思考，我們寫了三條：
1.個人網絡安全；
2.企業網絡安全；
3.國家網絡安全。
這就是三個業務線的規劃。
當時360沒有To B的業務，沒有企業網絡安全、國家網絡安全的技術和業務，怎麽辦呢？
收購啊!
後來360收購了網神和網康，在2015年組建了360企業安全集團。
這是簡單的過程。
在確立了這個戰略之後，我們的第一個動作，是策劃了中國互聯網安全大會。這又涉及對“公關”的重新定義。
公關界怎麽定義“公關”呢？
公關即公共關係，是社會組織同構成其生存環境、影響其生存與發展的那部分公眾的一種社會關係，是一個組織為了實現一種特定目標，在組織內部員工之間、組織之間建立起一種良好關係的科學。根據愛德華·伯內斯定義，公共關係是一項管理功能，通過製定政策及程序來獲得公眾的諒解和接納。
愛德華·伯內斯公關理論的核心是明確提出了“投公眾所好”的公關原則，即一個組織在決策之前，應先去了解公眾的需求和興趣，然後有針對性地展開說服性宣傳，在迎合公眾要求中爭取其支持。
在愛德華·伯內斯看來，公關是為了獲得公眾的諒解和接納。“諒解和接納”這兩個詞，讓人感覺跟“企業社會責任”的定義一樣，預先把企業置於負麵的前提下。比如煙草公司要搞搞公關，取得社會公眾對吸煙有害健康的諒解和接納。
在我看來，這個定義糟透了。莊子有一句話：“行賢而去其自賢之行。”就是說，做好事，不要去做那些為了讓別人說我好而做的事。設計一些事去做，為了讓別人說我好，怎麽聽起來也是多餘的廢動作。或者說，對自己幹的一些“壞事”的對衝。你做什麽事，你就是什麽形象，哪有為了樹立形象而去做的事呢？
華與華怎麽定義公關呢？
回到前麵講的企業戰略“三位一體”模型，企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，而為社會製定的戰略。企業的產品和服務，就組成該社會問題的解決方案。我們把公關重新定義為“企業對社會的公共服務產品”，用產品開發的思維來做公關。
這個公關產品，也在我們的業務組合和產品結構裏麵，在我們的企業戰略裏麵，構成我們的經營使命，我們的社會責任所要解決的那個社會問題的解決方案。我們不要像一群吵架的孩子，在社會公眾麵前大聲嚷嚷：“我是好人，他是流氓。”而是誠意正心為社會服務，盡自己的責任，做自己的事情。
用產品開發的思維做公關，我們創意開發了360的公關產品——中國互聯網安全大會。中國互聯網安全大會，不是一個公關事件，而是為中國互聯網安全行業搭建一個世界級的網絡安全行業交流平台，推動中國互聯網安全發展，是中國互聯網安全問題解決方案的重要組成部分。
有了這個定位，中國互聯網安全大會就不是360的互聯網安全大會了，而真正是中國的互聯網安全大會。這就是360的一個社會服務產品，而非公關事件，就像當年的免費殺毒一樣，這是一個免費產品。
企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某一社會問題，為社會製定的戰略，中國互聯網安全大會也是360為解決中國互聯網安全問題，為中國開發的一個戰略性服務產品。這不是360的事業，而是國家的事業，所以主辦單位的團隊越來越大，如今已經是中國互聯網協會、中國網絡空間安全協會、中國友誼促進會、中國密碼學會、360互聯網安全中心聯合主辦。參與進來的政府機構也越來越多，國家互聯網信息辦公室網絡安全協調局、工業和信息化部網絡安全管理局、公安部網絡安全保衛局(國家網絡和信息安全信息通報中心)、國家密碼管理局商用密碼管理辦公室等，都成為大會的指導單位。
這就是正道。
正心術，立正學，走正道，就是本書的寫作使命。一個人選擇一種哲學，因為他本身就是那樣的人。我希望通過以上對企業社會責任、企業戰略、公共關係的重新定義，讓你理解我們的認識論和價值觀，這是我們一切方法論的基礎。
重溫德魯克的話：“企業是社會的器官，企業的宗旨必須是在企業之外的。企業之所以存在，就是因為它能夠向社會提供某種特殊的服務，企業的本質是為社會解決問題。”360的經營宗旨，就是保護中國互聯網安全，360的理想就是成為中國的互聯網安全器官——重要器官，360的企業社會責任和經營使命，就是為中國承擔互聯網安全責任——重大責任，解決互聯網安全問題。
這裏，我們就涉及華與華方法的“五個市場模型”：
五個市場模型圖
企業有五個市場，要“一個本體，五個市場”，而不是隻有一個顧客市場。
五個市場分別是顧客市場、資本市場、政策市場、人才市場、公民社會。
所以我們有五個方麵的客戶：顧客、投資者、政府、人才、社會公眾。
很多大公司，把這五個市場分開，分給不同的部門，對顧客的有市場部、品牌部，對投資者的有投資者關係部，對政府的有政府事務部，對人才的有人力資源的雇主品牌部，對公眾的有公關部。然後就把一個事情，肢解成了若幹零碎事項，相互還有部門牆，不是在一個本體、一個戰略下，一次成型，一體解決。
360定位保護中國互聯網安全之後，給公司的品牌公關工作帶來巨大的改變。在顧客市場，新增加了To B的互聯網安全業務，每年以100%的速度增長，國家安全部門、政府部門、大型企業都成為他們的客戶。在政策市場，沒有網絡安全，就沒有國家安全，360的事業，與國家安全、社會公眾安全聯係在一起，贏得了政府的支持。在資本市場，360得到全力支持，回歸A股上市。在人才市場，360成為互聯網安全人才心目中的聖地，並且推動中國的大專院校開設互聯網安全專業。對於社會公眾來說，360也不再是當年毀譽參半的“鬥士”形象，而成為互聯網安全的“守護者”形象。
一個本體，五個市場，你也可以用博弈論的理論去理解，那就是擴大遊戲的參與方，擴大我們的利益相關者，也培植了我們生存的土壤，實現基業長青。
一體萬物，一理萬殊，基於原理去思考、去建構，就能如善戰者動於九天之上，活在他人想象之外。
再回顧一下我們的企業哲學：
1.企業是為社會的目的而存在，為社會承擔某一方麵的責任，解決某一方麵的問題。
2.品牌是企業對解決該問題的完整承諾。
3.承諾越完整，則社會通過該企業交易的成本越低。
4.解決的社會問題越重大，則企業的市值越高，越能基業長青。
5.企業通過持續創新以獲得利潤。
360為保護中國互聯網安全而存在，承擔保護互聯網安全的責任，那麽，360品牌就是對中國互聯網安全的承諾。這個承諾，必須是完整承諾。什麽意思呢？就是隻要是互聯網安全的問題，我都負責解決!不能說有時候能解決，有時候不能解決；或者有的地方能解決，有的地方不能解決。如果承諾不完整，別人就不知道該不該找你了，因為不知道找你行不行。一定是隻要來找你就行，如果你不行，也沒別人了，那大家才都來找你，這樣才能降低社會的交易成本。
補充強調這一點有什麽意義呢？意義重大!這是產品戰略問題。
產品戰略，就是我們到底提供什麽產品，不提供什麽產品。通常我們研究產品問題，容易盲目地用波士頓矩陣來研究，把產品分為問題、明星、金牛和瘦狗，根據它們的市場表現來決定發展、維持、收獲和放棄。那如果是製藥業的話，就會出現一些不賺錢的藥沒有企業生產了，這就是中國的現狀。
而“解決某方麵社會問題的完整承諾”指導下的產品戰略思想呢，就不是以市場表現和財務指標來取舍產品和服務的開展，而是以承擔社會責任、解決社會問題為標準。這樣我們不僅會保留不賺錢的業務，還會提供完全不收錢的服務，由企業進行補貼的服務。
這樣企業能賺錢嗎？
當然能賺錢!因為當你的承諾完整，你就能讓全社會以最低交易成本向你傾斜，實際上是實現了“總成本領先”。這就是邁克爾·波特在他的競爭戰略理論裏說的，戰略定位是創造一組獨特的經營活動，實現三個結果：獨特的價值、總成本領先和競爭對手難以模仿。
再者，我們本來就應該先考慮解決社會問題，再考慮賺錢!今天的資本市場支持這樣的企業。隻要能解決問題，總是能找到客戶和商業模式的。如果一心想著找風口賺錢，反而是吃屎都搶不到熱乎的。往往我們不能成功，就是因為在我怎樣能成功上麵想得太多，在我到底能為社會做點什麽上想得太少!這是今天普遍存在的問題。
當初給360規劃互聯網安全戰略的時候，我並不清楚具體怎麽賺錢，這不是我的工作，我隻是憑著我的認識論和價值觀，做出了戰略構想。不過我印象很深的是，齊向東跟我說：“互聯網B2C的紅利已經過去了，流量變現的紅利已經被瓜分完畢。未來是B2B的時代。物聯網時代，所有的設備都被網絡連接起來，則所有的設備都需要互聯網安全的保護；互聯網安全的保護，一定是由終端產品廠商向消費者提供，而不會是消費者自己去購買。那麽，終端產品廠商就要向互聯網安全企業購買互聯網安全產品和服務，這是一個B2B的生意。當所有行業的所有企業都要完成人工智能的升級，投資人工智能和與之配套的互聯網安全服務，就是購買生產力，就像20世紀80年代買彩電生產線一樣，這是全世界一起升級。”
“到了B2B的時代，微軟、IBM會重新成為全世界最強大的公司，因為B2B的活兒它們會幹!”齊向東說。
在我們寫下這一頁的時候，微軟剛剛重返萬億美元市值，重新成為全球首席企業。這應驗了齊向東的話。
2019年，360企業安全集團從360公司分拆出來，並接受了中國電子信息產業集團公司的投資，專門獨立為政府、企業，尤其是教育、金融等機構和組織提供企業級網絡安全技術、產品和服務的網絡安全公司——奇安信集團。