企業第一原理：科斯的交易成本原理

英國經濟學家羅納德·哈裏·科斯在1937年他27歲的時候，發表了一篇論文《企業的性質》。到1991年他81歲的時候，他因為這篇論文獲得了諾貝爾獎。

在《企業的性質》這篇論文中，科斯研究了一個根本性的問題——

企業為什麽會存在？

哲學家總是研究這樣根本的問題，而我們需要學習的，正是這樣的思維方式。如果你經營一家企業，思考過這世界上為什麽會有企業，可能就更能理解這世界上為什麽會有你這家企業，你就能找到基業長青之道。我們討論企業三大原理，意義就在這兒。

科斯的結論很簡單：

企業之所以存在，是因為它降低了社會的交易成本。

比如我是一個貴州人，居住在上海，我想吃到家鄉的油辣椒。如果沒有企業，那我得步行一年回到貴州，然後找到家鄉的一個老媽媽做給我吃。但是有了企業，我在樓下超市花10元錢買一瓶老幹媽就可以了。

比如法國巴黎最優秀的服裝設計師，他隻給王後和公爵夫人設計服裝，但是，今天你到H&M花200元錢，也能買到他設計的服裝。

所謂企業，就是讓普通老百姓也能用得起以前國王才能用上的東西。

那麽第二個問題來了，既然企業能夠降低交易成本，那全世界有一個企業不就行了嗎？為什麽會有那麽多企業呢？

人類有沒有進行過隻有一個企業的社會試驗呢？有啊，就是計劃經濟。結果發現不行。不行在哪裏呢？科斯提出第二個結論：

隨著企業規模的擴大，企業內部的交易成本會上升，當企業內部的交易成本超過了外部的交易成本，企業的規模就停止擴張了。

擴張和合並，都是企業的本能衝動，但為什麽企業合並失敗的多，成功的少呢？商學院的課程分析了很多企業文化融合衝突的問題，究其根本原理，還是內部交易成本的上升。我們隻看到外部的業務協同效應，隻想著做大做強，甚至希望通過合並來建立壟斷。但是，內部交易成本的上升，會侵蝕所有合並帶來的利益。否則，一路發展下去，豈不是又走向全世界隻有一家企業最好？

企業合並之後，溝通成本極大地上升，匯報層級增多甚至交叉重複，對於這些，大家都認為“沒辦法”，都接受了。但是，如果能從理論上認識到這是內部交易成本的上升，而且為此付出的代價將超過合並後業務協同效應帶來的外部交易成本的降低，最終導致整個公司的失敗，那麽，每個人的態度就會不一樣，就不會認為“沒辦法”了吧？所謂有沒有辦法，隻不過是個態度問題，而態度，來源於認識。統一理論，就能統一認識。

最基本的常識，是最容易被拋棄的。前些年，開始有一種說法，說邁克爾·波特的五力模型已經過時了，因為現在是平台企業的時代。似乎一個企業如果不是做平台，就low了，就out了。又過了幾年，平台戰略也low了，也out了，現在一流的企業是做“生態”了。那“生態”擴張放大，不就是又回到計劃經濟，全世界隻有一個企業，一個生態就夠了嗎？還真有企業家說：“有了大數據，計劃經濟就可以實現。”以至於有經濟學家悲歎：“我們付出幾十年的巨大代價，學會了一點基本常識。結果呢，好日子沒過上幾天，就都忘掉了。”

德魯克研究通用汽車公司，他說通用汽車的締造者威廉·杜蘭特發明了企業聯盟，他通過收購建立了一個經營範圍從汽車零部件到整車的企業集團，由此保持成本領先30年。但是到了20世紀50年代和60年代，隨著工會勢力的壯大，特別是零部件廠商紛紛成立工會，通用汽車成本飆升，到今天也不能擺脫這個困境。

這個工會帶來的成本上升，就是科斯說的內部交易成本的上升。

還有一個問題，在杜蘭特最初構建他的企業帝國的時候，他設計的零部件供應商業務模式，是50%供應給通用，50%賣給其他整車企業。後來，隨著汽車產業集中度的提高，其他整車企業都消失了，通用的零部件廠商的產品100%賣給通用，完全變成了內部企業，通用對它供應商的成本和質量都無法控製了，雙方都吊死在一棵樹上，這也是內部交易成本的飆升。

像威廉·杜蘭特這樣企業史上最偉大的企業家之一，也無法駕馭他的擴張，最終被逼離開了通用汽車。

擴張和控製，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。從古到今，從亞曆山大到愷撒，從成吉思汗到拿破侖，再到希特勒，征服的結果必然是崩潰。越是擴張，就越是無法控製。你必須一開始就不去謀求控製。

我們寫這本書，立足於基本原理，也是一個出發點，就是隻把握最基本的原理和最基本麵的工作，把未來留給命運和運氣。畢竟，這個世界歸我們控製的隻有很小一部分。我們甚至都不能控製自己，如何能控製世界？

回到康德的話，我們寫這本書，不是為了擴展人們對企業的認識，而是要將之加以縮小，加以限製。這種縮小和限製似乎是消極的，但是，它卻有一個最積極的意義，就是堵塞一切錯誤的來源。那些來源，是一廂情願的僥幸心理，是貪巧求速的拔苗助長，是成功人士的過分自信，因為人性將事物簡化的衝動而走向過分簡化，這些都是人性的弱點。劃清這些界限，就是無限謬誤的終結和正當的界限。

將交易成本原理稱為“企業第一原理”，是因為它能解釋和指導企業的一切工作。企業的一切工作分為兩類：

第一類，降低內部交易成本的工作，評價標準是有沒有降低內部交易成本。

第二類，降低外部交易成本的工作，評價標準是有沒有降低外部交易成本。

設計組織架構、經營管理製度、獎懲機製，或者搞組織變革、合夥人製、股權激勵，是為了降低內部交易成本。而所有的品牌營銷工作，都是為了降低外部交易成本。本書主要涉及的是外部交易方麵的內容，對於內部交易成本，僅在此舉一個例子：

內部交易成本最低的中國企業，你想到哪一家？

我們想到兩家，一家是海底撈。由於海底撈的師徒製激勵機製設計，店長培養一個新店長所能獲得的收入，比自己多管理一家新店還高，於是所有店長都全力以赴培養新店長，這樣的機製，把企業的內部交易成本降到了最低，讓海底撈獲得了高速的增長，而且資本市場也給了海底撈極高的預期，在香港上市的海底撈，竟能獲得90倍的市盈率!

另一家是華為。華為“以奮鬥者為本”的種種人力資源政策，都是為了降低企業內部交易成本。華為堅持不上市，也是為了降低內部交易成本，因為資本市場會提高企業的決策成本和管理成本。

企業經營是一個經濟活動，經濟活動就是錢的事兒。錢的事兒就是兩個事兒，也是華與華方法看企業的兩個角度——成本和投資。成本，是研究如何少花錢；投資，是研究那花掉的錢能不能不是費用，而是投資，成為資產，50年後我們還能每天收到它的利息，這是我們在品牌三大原理部分要討論的內容。

記住成本和投資，降低成本和形成資產這兩個看企業經營行為的角度，可以幫助你理解本書。