2.影響力法則 衡量領導力的真正尺度是影響力
領導者看上去是什麽樣子的？他們總是擁有強大的氣場嗎？他們總是魅力超凡嗎？他們總能留給別人深刻的印象嗎？此外，你如何去衡量一個領導者的辦事效力呢？如果讓兩個人肩並肩站在一起，你能夠立刻就分辨出誰是更佳的領導者人選嗎？在過去的數百年裏，人們一直都被這些問題所困擾。
她是20世紀晚期最傑出的領袖之一，可是，她留給人們的第一印象無論如何都談不上深刻。當大多數人想到特蕾莎修女時，他們的腦海中浮現出的是一個柔弱、瘦小的女子，一個致力於服務“窮人中的窮人”的女子。如果僅從外表來看，她的形象就是如此，但這並不妨礙她成為一名偉大的領袖。我之所以這麽說是因為她對別人產生了不可思議的巨大影響。如果沒有影響力，你永遠也不可能去領導別人。
小身材，大影響
編輯《一條簡單的道路》（The Simple Path）一書的過程中，宗教作家露辛達·瓦爾迪曾與特蕾莎修女共事，她是這樣描述特蕾莎修女的：“一個典型的、精力充沛的創業者，她察覺到了某種需求並且為滿足這種需求采取了必要的行動，她克服重重困難建立了一個組織，製定了組織的章程，並在世界各地設立了眾多的分支機構。”
如果沒有影響力，你永遠也不可能去領導別人。
特蕾莎修女建立並領導的組織名為“仁愛傳教修女會”。當天主教會的其他修道會日漸衰退時，“仁愛傳教修女會”卻發展迅速，在她有生之年就擁有了4000多名會員（這還不包括為數眾多的誌願者）。在她的指引下，她的追隨者服務的區域遍及五大洲的25個國家。僅在印度的加爾各答，她就建立了一家孤兒院、一個麻風病患者療養中心、一個收留臨終患者和赤貧人群的收容所，以及一個為肺結核患者和精神病患者提供救助的家園。隻有真正的領導者才能在組織建設方麵取得如此非凡的成就。
特蕾莎修女的影響絕非僅僅局限於她自己力所能及的範圍。來自各行各業、世界各地的人們都對她心懷敬意，在她講話的時候，人們都會洗耳恭聽。曾擔任過總統演講撰稿人的作家佩吉·諾南描寫過特蕾莎修女1994年在全美祈禱早餐會上發表演講時的情形。下麵的這段文字足以說明特蕾莎修女的影響力是多麽巨大：
華盛頓的達官顯貴當時都在場，此外還有幾千名有過重生經曆的基督教徒、東正教徒和猶太教徒。特蕾莎修女談到了上帝、愛和家庭。她說我們必須相互關愛、彼此嗬護。很多人都對她的話表示讚同。
但隨著演講的繼續，她的話變得越來越尖銳了。她談到了養老院裏悶悶不樂的父母，說他們“非常傷心，因為自己被別人遺忘了”。她問大家：“我們是否心甘情願地付出，為了跟我們的家人在一起，還是把自己的利益放在首位？”
在座的不少人是嬰兒潮一代，他們開始坐不住了。特蕾莎修女還在繼續往下說：“在我看來，破壞當前和平局勢的最大因素就是墮胎。”隨後她用毫不妥協的語氣向大家闡述了自己的理由。當時現場一片寂靜，大約兩秒之後，雷鳴般的掌聲響徹全場。不過，並不是每個人都在鼓掌，總統和第一夫人（比爾·克林頓和希拉裏·克林頓）、副總統及其夫人（戈爾夫婦）看上去都像是杜莎夫人蠟像館的坐像，一動不動。特蕾莎修女依然沒有就此打住。當演講結束的時候，她幾乎把在場的每一個人都得罪光了。
在當時，如果說出那些話的是另外一個人，不管是誰，聽眾肯定會表達出自己的敵意。他們會發出噓聲，會嘲諷打岔，甚至會變得怒不可遏，憤而離席。可演講者是特蕾莎修女，她可能是當時全世界最受尊敬的人。所以每個人都得聽她把話說完，盡管他們中的很多人強烈反對她的觀點。事實上，特蕾莎修女每次講話的時候，人們都會認真聆聽。為什麽？因為她是一名真正的領導者，當一名真正的領導者發言時，人們就會洗耳恭聽。領導力的本質恰恰就是影響力。
領導力不是……
人們經常對領導力產生誤解。如果某人有個很響亮的頭銜或者被任命擔任某個領導職位，人們就會想當然地認為那個人就是領導者。有時候，事實倒也的確如此。不過，談到領導力，頭銜其實並沒有太大意義。
真正的領導地位是無法被授予、指派或委任的。因為真正的領導力來自一個人的影響力，而影響力是無法被委任的，必須靠自己去贏得。頭銜能夠帶來的唯一東西就是一點點的時間——你可以利用這點時間去提升自己的影響力，但也可能在這段時間內讓原有的影響力喪失殆盡。
有關領導力的五大誤解
對於領導者和領導力，人們抱有很多錯誤的概念和觀點，以下就是常見的五大誤解：
1．管理者就是領導者
有一種普遍的誤解認為：領導和管理就是一碼事兒。直到幾年前，很多號稱談論領導力的圖書實際上往往講的是管理。兩者之間的主要區別在於：領導指的是影響他人，讓他人追隨自己，而管理關注的焦點是維持既定的係統和流程。曾任克萊斯勒汽車公司董事會主席兼首席執行官的李·艾科卡說過一句頗具諷刺意味的話：“有時候，即便是最出色的經理人也像是一個牽著大狗的小孩子，他會等著看大狗想去哪裏，然後就能把它帶到那裏。”
要檢驗一個人是否具有領導能力而不僅僅是一個管理者，最好的辦法就是讓他去營造一種積極的改變。管理者能夠把握既定的前進方向，但卻無法改變這個方向。係統和流程隻能做到這樣。要想把人們帶往新的方向，你得具備影響力才行。
2．企業家就是領導者
人們往往會認為凡是企業家都是領導者，但事實上並非如此。企業家們擅長的是發現機會和抓住機會。他們能夠看到潛在的需求，並且知道如何在滿足這些需求的同時實現盈利。然而，並非所有的企業家都善於跟人打交道。很多企業家都覺得自己需要找到一個精於人際關係的合作夥伴，以便彌補自身的不足。如果他們無法影響別人，也就無法領導別人。
3．知識淵博的人就是領導者
弗朗西斯·培根爵士曾經說過：“知識就是力量。”如果你相信知識對於領導力來說至關重要，那你很可能會認為掌握知識的人或者智商高的人就是領導者。這種想法其實未必正確。隻要去任何一所名牌大學拜訪，你都能遇到才華橫溢的科學家和哲學家，他們的思考能力好得超乎你的想象，但他們的領導能力卻低得驚人。由此可見，無論是智商還是受教育程度都不能跟領導力畫等號。
4．引領潮流的人就是領導者
另一個誤解認為：誰走在隊伍的最前麵，誰就是領導者。可是，第一名未必就是領導者。舉例來說，埃德蒙·希拉裏爵士是第一個登頂珠穆朗瑪峰的人。他在1953年完成了這一曆史性的壯舉，從那以後，數百人“追隨”著他的腳步登頂珠峰。然而，這一切並不意味著希拉裏就是一名領導者。在他登頂珠峰的時候，那次探險活動的官方領隊甚至都不是他，而是約翰·亨特。1958年，希拉裏參加了英聯邦的橫越南極洲遠征，並最終抵達了南極點，當時與他同行的是另一名領導者——衛維恩·福斯爵士。要成為領導者，一個人不僅要走在前麵，還要有人願意跟著他走，願意服從他的領導，並且願意采取行動去實現他描繪的願景。做一個弄潮兒跟成為一名領導者可不是一回事兒。
5．位高權重的人就是領導者
前麵已經提到，有關領導力的最大誤解就是，人們認為領導力是建立在職位基礎上的，但事實並非如此。想想幾年前發生在科戴安特傳播集團的事情吧。這家著名廣告代理公司的前身是薩奇廣告公司。1994年，薩奇的機構投資者迫使董事會解雇了公司的首席執行官莫裏斯·薩奇。結果如何呢？數名高管都跟著莫斯利離開了公司，公司的很多大客戶也隨即終止了合作，其中就包括英國航空公司和馬氏糖果公司。莫裏斯的影響力是如此之大，他的離開竟然造成公司的股價迅速從8.675美元降到了4美元。這一切正是影響力法則導致的結果。莫裏斯失去了他的頭銜和職位，但他依然是一個領導者。史丹利·哈夫迪曾經斷言：“不是職位造就了領導者，而是領導者造就了職位。”
誰才是真正的領導者？
很多年前，美國有一檔很火的電視遊戲節目叫作《說出真相》（To Tell the Truth）。遊戲的規則是這樣的：遊戲一開始，會有三個人站到台上，他們都會聲稱自己是某個人。其中隻有一個人說的是真話，其餘兩個人都是演員。一個由名人組成的評判小組會輪流向台上的三個人發問，時間到了以後，每一名評委都要猜一猜到底哪個人說的是真話。節目中的演員都偽裝得非常好，以至於經常能夠騙過所有的評委以及現場的觀眾。
相對而言，要確認一個人是不是真正的領導者就容易多了。如果有人聲稱自己是領導者，不要聽他說什麽，也不看他的資格證書，不核驗他的頭銜，你唯一要做的就是看看他的影響力到底如何。領導力隻有在追隨者那裏才能得到證明。
領導力隻有在追隨者那裏才能得到證明。
我親身體會到影響力法則是在大學畢業後開始第一份工作的時候。我完全符合那份工作的任職條件。我擁有正規的大學文憑；在父親的悉心教導下，我已經對那份工作有了比較深刻的洞見；我也的確在組織中擔任過領導職務，擁有正式的頭銜。這一切都讓我的簡曆看起來光彩照人，但卻無法讓我成為一名真正的領導者。在第一次召開董事會議時，我很快就發現了誰才是真正的領導者——一個名叫克勞德的農場主。他發言的時候，人們都會洗耳恭聽。他提出建議時，人們都會表示尊重。當他領頭的時候，其他人都會心甘情願地追隨他。如果我想影響大家，就必須先去影響克勞德，然後靠他去影響其他人。影響力法則就是這樣發揮作用的。
領導力是……
衡量領導力的真正尺度隻能是影響力，不可能是其他的任何因素。正如英國前首相瑪格麗特·撒切爾所言：“權力就像淑女，如果你必須告訴人家自己是淑女，那你肯定不是。”在生活的各個層麵，如果你仔細觀察人與人之間的互動，你就會發現，總有一些人是在引領別人，也總有一些人是在追隨別人。此外你還會發現，職位和頭銜並不能決定誰才是真正的領導者。
既然如此，為什麽有些人會成為領導者，而另一些人無論如何努力嚐試也影響不了他人呢？我相信以下這些因素在其中發揮了重要的作用：
性格——他們是誰
真正的領導力往往源自一個人的內在。隨著時間的流逝，像備受矚目的摔跤巨星比利·格雷厄姆這樣的人會吸引越來越多的追隨者，這就是他的人格魅力。人們能夠真切地感受到他性格中深層次的東西。
關係——他們認識誰
要想成為一個領導者，就必須得有人追隨你才行，這往往需要你去發展一些人際關係——這種關係越密切，你的領導潛力就越大。在我的職業生涯中，每當走上新的領導崗位，我都會立即著手構建人際關係。隻要能夠認識恰當的人，並適時與他們建立起足夠全麵的人際關係，你就能夠成為組織裏真正的領導者。
知識——他們知道什麽
信息對於領導者來說至關重要。你需要掌握事實，了解動態變化的因素和把握好采取行動的時機，同時還要對未來的發展有遠見卓識。雖說僅僅掌握知識並不能讓一個人成為領導者，但如果你知識匱乏，那鐵定成不了領導者。每當加入一個新的組織，在試圖去領導他人之前，我都會花費大量的時間去了解必要的信息，做好準備功課。
直覺——他們感受到了什麽
領導者不僅要掌握把控數據的能力，還要具備應對眾多無形因素的能力。事實上，這往往就是管理者和領導者之間的一個主要區別。領導者會試圖去識別和影響一些無形的因素，比如精力、士氣、時機以及動力。
經驗——他們去過哪裏
作為一名領導者，你在過去麵臨過的挑戰越大，你目前的追隨者願意給你機會的可能性也就越大。雖然過往的經曆不能確保你的可信度，但卻能夠激勵人們給你一個機會去證明自己的能力。
過去的成就——他們做過什麽
對於追隨者來說，沒有什麽比良好的過往成績更有說服力。我第一次擔任領導職務時，沒有什麽業績可言，當然也就無法借助過去取得的成就贏得人們的信任。可是，當我第二次走上領導崗位時，我已經有了一份良好的業績記錄。在以後的日子裏，每次擔任領導職務我都會竭盡全力，不懼風險，銳意進取，我取得的每一次成功都會讓我的追隨者們更加相信我的領導能力，並因此更願意聽從我的指揮。
能力——他們能做什麽
對於追隨者們來說，領導者的能力就是他們的底線。他們想要知道那個人能否帶領團隊走向成功的彼岸。人們願意聽你指揮，承認你是他們的領導者，最根本的原因就在這裏。一旦他們不再相信你能夠帶領他們贏得最後的勝利，他們也就不會再聽從你的指揮、追隨你的腳步了。
不借助其他優勢的領導力
我的好朋友比爾·海貝爾是一名牧師，也是伊利諾伊州南巴靈頓柳樹灣社區教會的創辦人，這個教會目前已是北美最大的教會之一。比爾的領導能力讓我深感敬佩。在比爾看來，在整個社會中，教會是最倚重領導力的機構。我認識的很多商業人士聽到這種說法都大為震驚，但我覺得比爾說的沒錯。那麽，這種說法的依據是什麽呢？在誌願者組織中，你根本不可能憑借職位去領導他人。這種組織的領導者沒有什麽優勢可言。在其他組織中，處於領導崗位的人往往占據了巨大的優勢。比如，在軍隊中，領導者可以利用軍銜帶來的級別優勢，即便其他的手段都不管用了，領導者還可以把不服從命令的人關禁閉呢。在商業化的公司裏，老板們的優勢也是顯而易見的，員工的薪水、福利和獎金都掌握在老板們手中。大部分的追隨者都不會拿自己的生計開玩笑，一旦事關生計，員工們通常還是會樂意配合的。
所有影響力的本質都在於讓別人參與其中。
——心理學家哈利·奧維斯特
然而，在誌願者組織中，領導力隻會以最純粹的形式出現，那就是：影響力。心理學家哈利·奧維斯特認為：“所有影響力的本質都在於讓別人參與其中。”在自發性的組織中，你不可能強迫組織的成員參加活動。如果領導者沒有影響力，人們當然就不會追隨。
最近我在一次會議上發表了演講，台下的聽眾基本都是公司的總裁和首席執行官。當時有人向我請教，問我如何在他的組織中找出最優秀的領導者。我給他的建議是讓所有的候選人去誌願者組織當半年的領導。如果候選人能夠在沒有其他優勢的情況下讓人們追隨他——招募誌願者、為社區提供服務、與聯合之路慈善組織合作等——那你就可以斷定他們具備影響他人的能力。這一點足以證明他們的確是優秀的領導者。
從指揮官到二等兵再到總司令
我喜歡用故事來闡述影響力法則，其中一個故事跟亞伯拉罕·林肯有關。1832年，距離他成為總統還有幾十年的時間，年輕的林肯組織了一群人參加黑鷹戰爭。在當時，自發組織隊伍參加民兵組織的人，往往就被任命為該連隊的領導者和指揮官，林肯也因此被授予了上尉軍銜。可是，林肯遇到了一個棘手的問題。他根本不知道如何帶兵打仗。此前他也沒有過參軍的經曆，所以對戰術也是一竅不通。他甚至連最簡單的軍事命令都記不住。
有一天，林肯帶著幾十個人在野外行軍，他需要指揮他們穿過一道大門從一片原野進入另一片原野。可是，他根本做不到這一點。林肯後來回憶過當時的情形，他說：“我想讓我的人從橫隊變為縱隊，可絞盡腦汁也想不出合適的口令。最後，我們快走到大門口的時候，我大聲喊道，‘隊伍解散，兩分鍾後在大門另一側集合’。”
隨著時間的推移，林肯在民兵組織中對他人的影響力實際上在逐漸減弱。其他軍官都證明了自己的能力，得到了晉升，但林肯卻開始走下坡路。起初他被任命為上尉，但這個頭銜和職位並沒有帶給他什麽好處。他根本無法擺脫影響力法則。到了服役後期，林肯終於找到了自己的位置，成為了一名二等兵。
那些自以為是領導，但卻沒有追隨者的人，隻不過是在說大話罷了。
幸運的是，林肯最終還是克服了無法影響他人的弱點，這無疑也是美國的幸運。在伊利諾伊州議會以及在美國眾議院任職期間，林肯同樣做著平凡的工作，跟在軍隊服役時沒有太大的區別。但隨著時間的流逝、不懈的努力和人生閱曆的增加，林肯最終成為了一個擁有巨大影響力的人，成為了美國最偉大的總統之一。
有一個關於領導力的諺語我很喜歡：“那些自以為是領導，但卻沒有追隨者的人，隻不過是在說大話罷了。”如果你無法影響他人，人們就不會追隨你。如果沒有人追隨你，你就不是一個領導者，這就是影響力法則。不管別人是怎麽說的，你要記住：衡量領導力的真正尺度隻能是影響力，不可能是其他的任何因素。
將
影響力法則
應用於你的生活
1．本章中提到的五大誤解中，你曾經有過哪幾個？管理者就是領導者、企業家就是領導者、知識淵博的人就是領導者、引領潮流的人就是領導者還是位高權重的人就是領導者？你為什麽會有這種誤解？這說明到目前為止你對影響力的認知還存在哪些問題？為了能夠在將來更有效地提升自己的領導力，你必須對自己當前的想法做哪些改變？
2．通常來說，你會依靠哪些因素說服他人聽從你的指揮？就本章中提及的七大因素，按照從1到10的衡量尺度給自己打分（1分意味著你不依仗這個因素，10分意味著你要頻繁依仗這個因素）。
·性格——你是誰
·關係——你認識誰
·知識——你知道什麽
·直覺——你感受到了什麽
·經驗——你去過哪裏
·過去的成就——你做過什麽
·能力——你能做什麽
對於那些打分比較低的因素，你如何才能進一步優化或者更好地應用這些因素？
3．找一個組織，去裏麵當誌願者。選擇一個你認可的地方或一件你認可的事情——比如說，學校、救濟貧民和無家可歸者的施濟所，或者某個社區服務項目——為此投入精力和時間。如果你認為自己有領導能力，那就嚐試去做一個領導者。在這個過程中，你會慢慢學會如何通過影響力去領導他人。