1.蓋子法則 領導力決定一個人的辦事效力
在有關領導力的會議上，我往往會用蓋子法則作為自己的開場白，我之所以向大家詮釋這一法則，是因為它有助於人們理解領導力的價值。一旦掌握了這一法則，你就會看到，領導力對生活各個層麵的影響是多麽不可思議。
我們可以這麽解釋蓋子法則：鍋裏的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定了一個人的辦事效力。一個人的領導力越低，限製其潛力發揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說他的潛力更低；相反，一個人的領導力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發揮的潛力也就越大。舉例來說，如果你的領導力分值是8，那麽你的辦事效力永遠也不可能大於7。如果你的領導力分值僅為4，那麽你的辦事效力頂多為3。不管怎樣，你的領導力往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。
接下來，我想用一個故事來說明蓋子法則。1930年，年輕的兄弟倆——迪克和莫裏斯，從新罕布什爾州來到了加州，他們此行的目的就是實現自己的“美國夢”。兩人都剛從高中畢業，自覺在老家打拚沒什麽發展前途，於是直奔好萊塢，並最終在一家電影工作室找到了工作。
沒過多久，富有創業精神且對娛樂行業充滿興趣的兄弟倆就離開了那家工作室，自己在好萊塢東北邊大約五英裏的格倫代爾鎮開了一家劇院。盡管兄弟倆非常努力，可劇院始終都無法盈利。在經營劇院的四年裏，他們有時竟然付不起每月100美元的房租。
新的機遇
兄弟倆迫切想要在事業上有所成就，所以一直都在尋覓更好的商業機會。1937年，他們終於發現了新的機遇。他們在格倫代爾東邊的帕薩迪納市開了一家小小的免下車餐館。當時，以車代步在南加州已經是很普遍的現象了，隨著人們對汽車的依賴程度越來越高，當地的文化和商業設施也出現了一些相應的變化。
免下車餐館是在20世紀30年代早期湧現出來的，而且很快就受到了人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館裏，顧客不會到室內用餐，而是把車開到餐館周圍的停車場，直接向走到車邊的服務員點餐。服務員隨後會把準備好的食物放在托盤裏送給顧客，托盤裏瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應俱全，顧客坐在車裏就能夠享用到美味佳肴。在一個節奏越來越快、流動性越來越強的社會裏，這顯然是一個符合時代潮流的好創意。
迪克和莫裏斯的小餐館生意做得紅紅火火，1940年，他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英裏處的聖貝納迪諾，一個工薪階層聚集的新興城市。他們擴大了店麵，豐富了菜單，除了熱狗、炸薯條和奶昔外，顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發展，年營業額高達20萬美元，兄弟倆發現每年竟然能夠賺到5萬美元的純利潤，這在當時可是一筆非常可觀的收入，兄弟倆也因此躋身當地的財富新貴行列。
到了1948年，敏銳的直覺告訴他們，時代變了，於是他們開始對自己的餐館生意進行調整。他們取消了送餐到車的服務，改成隻為走進餐館的顧客提供服務。他們幾乎對餐館的一切都做了簡化。減少菜品，專門賣漢堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具，改用紙盤、紙杯和塑料餐具。通過削減成本降低菜品價格，讓顧客得到實惠。此外，他們還發明了一個新係統，他們稱之為“快速服務係統”。廚房好像變成了一條流水線，流水線的每一名員工都在高速運轉，兄弟倆的目標是把完成每一個訂單的時間控製在30秒以內。他們做到了。到了20世紀50年代中期，餐館的年收入達到了35萬美元，迪克和莫裏斯每年已能獲得大約10萬美元的純利潤。
那麽，這兄弟倆到底是何許人也？假如時光倒流，你隻需驅車到聖貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處，就能夠看到他們的那家小餐館。在那幢矮小的八角形建築的前麵，懸掛著一個霓虹燈招牌，上麵寫著：麥當勞漢堡包。你肯定會認為，這就是迪克·麥當勞和莫裏斯·麥當勞的故事，兄弟倆當時發了大財，再接下去的故事就盡人皆知了。果真如此嗎？很遺憾，你想錯了。事實上麥當勞兄弟倆在事業上並未能取得更大的進展，原因很簡單，兄弟倆的領導力比較低，這種領導力水平就像是一個蓋子，蓋住了他們獲得更大成功的機會。
故事背後的故事
沒錯，麥當勞兄弟倆的確實現了財務自由，他們的漢堡包店是全美國最賺錢的餐館之一，他們甚至覺得如何花錢都成了一件令人頭疼的事兒。他們在顧客服務和廚房組織方麵極具天賦，這種天賦催生出一套餐飲服務行業的全新係統。事實上，兄弟倆的這種天分在業內已是聞名遐邇，很多人開始慕名給他們寫信，也有人從全國各地趕來拜訪，想要學習他們經營餐館的方法。有那麽一段時間，他們每月接聽的電話和收到的信件加起來竟然多達300個。
這促使兄弟倆產生了推廣麥當勞經營理念的想法。其實，特許經營餐館並不是什麽新鮮事物，幾十年前就已經有人提出了這種理念。對於麥當勞兄弟倆來說，這意味著不必自己去開新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年，他們開始付諸行動，但結果卻以慘敗告終。原因很簡單，他們並不具備讓一家更大的企業有效運營所需的領導能力。迪克和莫裏斯在經營單體餐館方麵很有一套，他們懂得如何經營，如何讓自己的係統高效運轉，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經理人，但卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子，限製了他們去成就更大的事業和成為更優秀的企業家。迪克和莫裏斯已經站在了成功的巔峰，但同時也一頭撞上了自己事業的天花板，在“蓋子法則”的約束下，他們再也無法取得新的突破。
兄弟倆與領導者成為合作夥伴
1954年，麥當勞兄弟倆開始與一個名叫雷·克拉克的人合作。克拉克是個領導人才，此前一直在經營自己創辦的一家銷售奶昔攪拌機的小公司。他此前就知道麥當勞，因為這家餐館是他的最佳顧客之一。親自造訪過這家餐館後，克拉克馬上就看到了它所蘊含的巨大潛力。在他的腦海中，已經浮現出數百家這樣的餐館在全國遍地開花的美好前景。克拉克很快就跟迪克和莫裏斯簽訂了一份協議，1955年，他成立了麥當勞係統公司（後來改名為麥當勞公司）。
克拉克迅速買下了一家麥當勞特許加盟店的經營權，並打算以此為範本和原型複製出更多的特許加盟店。隨後他開始組建團隊，建立組織，雄心勃勃地想要把麥當勞打造成全國性的連鎖餐館。他盡一切可能去招募最優秀的人才，隨著團隊規模的擴大和能力的提升，這些人又開始去招募更多具備領導才能的新人。
在最初的幾年裏，克拉克做出了巨大的犧牲。盡管已經50多歲了，但他還像30年前創業時那樣長時間工作。他甚至變賣了很多的家當，放棄了自己在鄉村俱樂部的會員資格，後來他曾回憶說憑那張會員卡他能多打十杆高爾夫球呢。在為麥當勞工作的頭八年裏，他沒有拿過任何薪水。不僅如此，為了支付團隊裏幾個核心領導者的薪水，他還以個人的名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險作抵押。他的犧牲精神和領導才能最終獲得了回報，1961年，克拉克以270萬美元的代價從迪克和莫裏斯手中買下了麥當勞的全部所有權，隨後不斷推動公司向前發展，並最終把麥當勞變成了一家不僅遍布全美而且遍布全球的大型企業。很顯然，無論是在生活中還是在領導力方麵，克拉克的“蓋子”所處的位置都要比麥當勞兄弟高出許多。
迪克和莫裏斯曾試圖以特許加盟的方式推廣他們的餐飲服務係統，但他們花費了數年的時間才找到50個買家，最終真正開業的餐館隻有10家。即便是在那樣的規模下，他們有限的領導力和視野也成了企業發展的絆腳石。舉例來說，他們的第一家特許加盟店位於鳳凰城，當時的店主尼爾·福克斯告訴兄弟倆說想把自己的餐廳也叫作麥當勞，迪克的第一反應竟然是：“有這個必要嗎？麥當勞在鳳凰城毫無名氣啊。”
相反，雷·克拉克生命中的領導力蓋子非常之高。僅在1955年到1959年期間，克拉克就成功開設了100家餐館。又過了四年後，全美已經出現了500家麥當勞。如今，麥當勞公司在全球119個國家開設的餐館已經超過31000家。領導力——更準確地說，是缺乏領導力——就像蓋子一樣限製了麥當勞兄弟倆的辦事效力。
缺乏領導力獲得的成功
我相信，幾乎每個人都可能獲得成功。但我也相信，缺乏領導力的個人成功所產生的效力一定是非常有限的。跟優秀的領導者相比，一個缺乏領導力的人產生的影響力是微不足道的。如果你想要爬得更高，你就必須提升自己的領導力。如果你想對外界施加更大的影響，你就必須具備更大的影響力。你能夠取得多大的成就，直接取決於你領導他人的能力。
如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的領導力。如果你想對外界施加更大的影響，你就必須具備更大的影響力。
我可以用一幅圖來說明我想要表達的意思。假設我們把成功分為10個級別，而你目前處於8級，這已經相當不錯了，我覺得麥當勞兄弟倆就在這個級別上。我們再假設你的領導力非常有限，你根本就不在乎這個，而且也不想費勁兒把自己培養成一個領導者。你的領導力水平隻能算是1級。那麽，你的辦事效力會如下圖所示：
要想提升自己的辦事效力，你有兩種選擇。你可以非常努力地工作，盡你所能提升自己的成功級別——努力達到10級。你的確有可能達到這個級別，但回報遞減法則告訴我們：要完成這最後兩個級別的跨越，你需要付出巨大的代價，這種代價甚至遠遠大於你從1級到8級的整個過程中所付出代價的總和。換句話說，為了提升這20%的辦事效力，你可真得拚了命才行。
但是，你還有一個選擇。你可以努力提高自己的領導力水平。我們假設你原來的領導力水平是4級——略低於平均水平。借助“上帝賦予你的某種天分”，你已經把自己的辦事效力提高了300%。現在，我們再做一個假設，假設你真的掌握了領導藝術，挖掘出了自己的最大潛力，從而把自己的領導力水平提升到了7級，那麽，結果就會如下圖所示：
通過提高領導力，你根本不需要努力去追求成功，就可以讓自己的辦事效力跟最初相比有600%的提升。領導力的乘數效應由此可見一斑。在各種各樣的商業組織和非營利機構中，我一次又一次見證過領導力產生的巨大影響。這也是我在過去的30年裏一直致力於講授領導力的原因所在。
要想改變一個組織的發展方向，那就換個領導人
領導力就像是一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。如果一個人有很強的領導力，那麽這個組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力當然也就很高。反之，這個組織的辦事效力就會非常有限。正因如此，當一個組織陷入困境遭遇困難時，就會很自然地想到要去尋找一個新的領導人。同樣的道理，當一個國家遇到危機時，就會選舉一個新的總統；當一家公司出現虧損時，就會聘用一個新的首席執行官；當一座教堂深陷困境時，就會尋找一位新的牧師；當一支球隊屢戰屢敗時，就要換一個新的主教練。
領導力和辦事效力之間的這種關係可能在體育領域體現得最為明顯，因為比賽的結果是即時的，而且一目了然。在職業化的體育組織內，對於一支隊伍而言，人才通常不是問題，幾乎每一支隊伍裏都不乏運動天才。真正的問題是領導力。這個問題始於隊伍的老板，隨後會延伸到教練組和幾個核心的隊員。如果一支運動隊人才濟濟但卻贏不了比賽，那就要看看是不是領導力出了問題。
個人和組織的辦事效力與領導力成正比。
無論身處何處，你都會發現一些成功人士，他們雖然頭腦聰明、才華橫溢，但由於受到自身領導力水平的限製，在事業上已不可能更上一層樓。比如說，在20世紀70年代剛剛起步時，史蒂夫·沃茲尼亞克可謂是蘋果電腦背後出謀劃策的軍師，但他的領導力比較低。然而，他的合夥人史蒂夫·喬布斯可就不一樣了。由於喬布斯的蓋子高高在上，所以他最終締造出一個龐大的跨國企業，蘋果也因此成了全球市值最高的公司。這就是蓋子法則的巨大影響。
20世紀80年代，我曾與唐·史蒂芬森共進午餐，他是加州聖地亞哥全球酒店資源管理公司的董事會主席，他領導的是一家國際性的酒店谘詢公司。席間我詢問了一下他們公司的情況。谘詢業務現在是他們的主業，但在當時，他的公司主要是接手一些經濟效益不佳的酒店和度假村的管理工作，其中很多都是非常不錯的酒店或度假村，比如位於南加州的拉科斯塔酒店。
唐對我說，每當他的人去接手一家機構時，他們首先會做兩件事情。第一，培訓所有的員工，提高他們的服務水平；第二，解雇原來的領導者。他的話當時讓我很是吃驚。
“你們總是解雇他們的領導？”我問他，“每次都這樣？”
“沒錯，每次都這樣。”他回答說。
“你們不先跟那個人談談嗎？看看他是不是一個好領導？”我又問。
“不談，”他回答說，“如果他是一個好領導的話，那個機構就不會陷入困境了。”
當時我就想，當然沒錯，這就是蓋子法則啊。要想達到效力的最大化，你就得想方設法把蓋子推到更高的位置。
好消息是解雇原來的領導者並非唯一的辦法。我在講授領導力時會告訴大家有一個蓋子，但我同時也會告訴大家：你可以把這個蓋子推得更高——不過這就涉及另一個領導力法則了。
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將
蓋子法則
應用於你的生活
1．列出一些你希望達成的主要目標。（盡量聚焦到一些重大目標上——關注那些需要一年或者更長的時間去做的事情。至少列出5條，但也別超過10條。）然後確認哪些目標需要其他人的參與或者其他人的合作。在這些活動上，你的領導力將會極大地影響你的辦事效力。
2．對你的領導力水平做一個自我評估。通過完成本書最後的領導力評估測試，了解你自己的基本領導力水平。
3．讓別人給你的領導力水平打分。跟你的老板、配偶、兩名同事（與你平級）以及三名受你領導的人談談你的領導力。讓他們按照從1（低）到10（高）的評估標準，從以下幾個方麵分別給你打分：
·人際交往能力
·規劃能力和戰略思維
·遠見卓識
·業績
算出所有人所打分數的平均值，然後與你自評的分數作一個對比。根據這些分數來看，你的領導力水平比自己想象的要高還是要低？如果你的自評分數與他人給你打出的分數相距很大，你覺得是什麽原因造成的？你有多大的意願去提升自己的領導力水平？