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在華為早期，任正非就被人稱為“任瘋子”。因為那時華為還沒怎麽賺錢，任正非就聲稱華為要“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，並且逢人就傳播這個狂想。這個被著名政經評論員秦朔認為是中國知識企業發展史上最寶貴的夢想，在當時看來是如此不可思議，以致他被人稱為“任瘋子”。正是這個“瘋子的夢想”，引領華為技術有限公司在移動通信（含3G）、數據通信、光網絡、固定通信、業務與軟件、終端等諸多領域取得輝煌成就。今天的華為，早已不是在世界通信設備列強盤踞的中國四處覓食的土狼，而是頻頻出擊海外、令國際IT大鱷方寸大亂的雄獅。甚至，像美國這樣的西方大國動用國家的力量遏製華為，打壓華為，也不能輕易得逞。

任正非為什麽會如此“瘋狂”？也許隻能用哥倫布發現新大陸、美國西部淘金者發現金礦的情形來大致類比。煤炭取代木柴、汽車替代馬車、電流點亮燈泡，都是值得人們“瘋狂”的時刻。在大學期間就學過電子計算機、數字技術、自動控製學的任正非，在華為一成立就做香港程控交換機代理生意的任正非，當他悟到行將到來的是一個多麽偉大的通信變革時代，他的興奮當然是合情合理的，但是一時還沒有看到通信業遠大前景的人們可能會覺得他不可理喻、狷狂，乃至於瘋狂了。在關於華強北的故事中，我們已經說得很充分了，20世紀後半葉是電子通信行業的大變革時代，電腦延伸人腦，電子技術改變傳統產業，最重要的是，電子通信徹底顛覆人類的溝通方式、生活方式，數以萬億美元計的IT金礦等待人們去挖掘。華為已經圈好地、打好樁、揮動鎬鍬挖到了第一批礦砂，淘到了第一桶金子，任正非為什麽不可以欣喜若狂一回？

任正非曾經自我解嘲說，他和華為是因無知才跌進了通信設備這個天然的全球最激烈的角力場，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。事實是，即使任正非選擇擦皮鞋，他的皮鞋也會擦得與眾不同。不過，任正非真要選擇了擦鞋，無論他的皮鞋擦得多麽好，擦得多麽賺錢，擦出一係列連鎖店，也絕不會擦出像華為今天這樣的影響力。正因為任正非及華為進入的恰好是現代信息業的基礎產業，而信息產業又恰好趕上蓬勃發展的狂飆時期，一場威武雄壯、波瀾壯闊的商業大戲才會由任正非及華為來擔任主角。CIBC世界市場分析師史蒂夫說，華為公司對網絡市場的影響，正如豐田和本田兩家公司對汽車市場的影響。而我們這個時代大片的主題已經不是石油、汽車，而是信息革命和網絡技術。任正非及華為正好趕上第一、第二次工業革命後的第三次浪潮，並演活了這部大片的中國主角，才成為萬眾矚目的耀眼巨星。近代工業革命成就了汽車、石油等工業公司，現代信息產業革命成就的正是微軟、IBM、英特爾、華為和中興這樣的知識企業。

有幾件事情聯係在一起，足以證明當年的任正非並非盲目自大，而是胸有成竹。前麵提到過，在“**”時期，任正非聽從父親的教誨，抓緊時間自學電子計算機、數字技術、自動控製學，這是任正非比別人看得更清、想得更遠的知識準備。華為成立伊始就代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利不少，隻恨拿不到貨，拿貨價太高，根本不愁銷路，任正非由此感覺到了中國通信市場的巨大需求。任正非是都勻一中1962屆高中畢業生，任正非的父親任摩遜曾擔任過都勻一中校長。而在華強北的故事中，我們曾經提到的電子工業部直屬大型軍工企業083基地，總部就位於貴州都勻，下屬電子企業與研究所多達37家，技術人員多達3萬人。083基地早在1980年就到深圳考察，集資710萬元，在深圳開辦窗口企業，企業名叫深圳振華電子公司，1981年，振華電子分別辦起了深圳華勻電子公司、深圳深勻電子公司和華發電子公司，華強北的振華路、華發路就是因此而得名的。任正非作為都勻人，不可能沒注意到家鄉在深企業正是通過電子產品開發才重獲生機。1988年，深圳大學的通信技術研究所開發了兩個重要軟件：一是大容量、多功能無線尋呼中心電腦控製係統；二是LAKE2-10數字程控交換機，均創下“國內第一”。就在深圳大學邊上從事程控交換機業務的華為，會不會直接或間接地受到一定的影響？還有長虹公司，不是四川那個生產電視機的長虹，而是深圳市政府和長春郵電學院合辦的公司，在華為剛剛開始搞程控交換機的時候，他們的產品就已經賣了1個億了，不過他們的2000門交換機開發出來之後就沒有再繼續開發，後來就沒有再發展。當然，還包括中興通訊的前身，中興半導體公司，在1987年就已經研製成功68線的小交換機，1988年又研製成功500線的數字程控交換機——ZX500。相信這些都被任正非看在眼裏，記在心裏。因此，任正非才會有那麽瘋狂的想法，那麽瘋狂的自信！電子通信產業的海闊天空，正呼喚像任正非這樣的時代英雄。

任正非押對了“知本”

任正非有一段著名的話：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”如果說，在粗加工業，中國企業的成本優勢在於廉價勞動力，那麽在高新技術產業，中國知識員工的待遇較之國外同行則存在著更大的落差。這個巨大的成本落差被本身就是技術型知識分子的任正非瞅準了，他要在腦海中開發金礦，他在商海中發現了“人黃金”。華為從成立之日起，看重的就是知識，而不僅僅是資本。在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。在這四種牽引力中，人才所掌握的知識處於最核心的地位，而資本則被擱置在牽引力之外。這是一種與傳統資本理論完全相反的知本理念。

民營企業家任正非與國有企業、外資企業爭奪人才的“殺手鐧”就是高薪。早在20世紀末、21世紀初，隻要是本科畢業生，進入華為，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕鬆的事。那時在華為做人力資源工作的湯聖平說：“今天的社會，太多的有錢企業，太多的有錢企業家，在中國財富百強的企業名單前十位企業中，有的連員工社會保險的錢都不肯交。任正非在華為的股份不到5%，他願意將財富分配給員工。”中國著名高校計算機專業的畢業生就這樣成批地被吸引到華為，為任正非“效力”。

曾是軍人的任正非像戚繼光訓練“戚家軍”一樣訓練著他的“華為軍團”。“戚家軍”主要以農民和漁民為主，樸素、體質好，沒有“兵油子”習氣；“華為軍團”都是些剛從學校出來的畢業生，素質好、可塑性強，沒有“商油子”的種種惡習。華為給了這些其實啥都不懂的大學生白吃、白喝、白學習的機會。經過華為的曆練，這些“學生軍”變成了既懂業務又懂管理、既懂固定又懂移動、既做過營銷又做過銷售、既做過研發又做過市場、既做過國內又做過國際、既驍勇善戰又有極高忠誠度的“商業雄師”。任正非就是這支軍隊的最高統帥、總教頭、精神領袖，他指揮著這支軍隊攻城略地，所向披靡。

今天，任正非的這個軍團人數已近20萬，戰車的轍痕遍及世界各國。華為一早就開始淡化渲染任正非的個人魅力，並努力使這支隊伍公眾化、正規化、國際化。1996年，任正非就開始把目光指向國際公司管理體係，美國HAY谘詢公司香港分公司任職資格評價體係第一個進駐華為。1998年，中國首部公司管理基本法，被業界視為中國企業在實踐中探索職業化管理，同時亦作為未來秩序被中國企業清晰、係統地表述出來的“華為基本法”定稿出世，一時間給中國企業界帶來了強烈震撼。2000年，由IBM為IPD（集成產品開發）提供谘詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。2001年，華為研發係統開始實施CMM管理。2005年華為向海外市場進軍，人力資源管理開始實現全球化。2009年，華為開啟了“HR三支柱”的探索道路，2014年日趨成熟，充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用。

1993年，任正非領導華為團隊成功開發2000門的程控交換機，產品先進，價格隻有國外同類產品的1/3。但中國的電信市場被外國產品所壟斷，不信任華為的產品。華為於是放棄大城市的市場，轉向國外產品影響小的農村市場發展。第一目標就是任正非的祖籍地——浙江金華的義烏。20世紀80年代，浙江義烏還是一個農業大縣，還用不起價格昂貴的國外通信產品，所以願意采用華為的程控交換機，但他們提出了一個苛刻的條件，就是產品賒銷，先安裝機器，運行正常後再分批付款。華為將這一訂單視為公司的翻身仗，公司的命運係於這一戰。員工一連4個月都在工地上，終於將設備調試成功。此時的華為已經傾其所有，背水一戰，不成功便成仁。幸運的是，華為打贏了這一仗。到1994年，華為的程控交換機已經在中國農村占據了重要位置。“農村包圍城市”的策略成功了。

為了籌集研發資金，為了給客戶賒銷產品，華為需要巨量的資金。除四處借貸之外，華為還向員工借錢：先給你發高薪，轉手再把你的薪水借走，許你高利息，許你股份和期權。就這樣，華為作為一個以集體企業注冊的私人企業，在資金壓力下，一步一步蛻變成一個以內部員工持股為特色的“四不像”企業，或者說，華為變成了一家真正的集體企業。這家集體合股企業以肥水不流外人田的方式眾籌了珍貴如血液的運營資金，回報了用個人資金支持企業發展的員工，凝聚起員工的心，一致對外，開疆拓土。

“農村包圍城市”的市場策略，不僅在國內市場取得巨大成功，在國際市場上也攻城略地，勢不可當。俄羅斯市場、亞非拉市場先後對華為開放，歐美發達國家的通信市場也不得不漸次對華為開放。2005年，任正非入選《時代周刊》全球“建設者巨子”100名排行榜，這是中國唯一入選的企業家。《時代周刊》的評價說，華為正重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的曆程，並且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。

但是華為的追求遠不止於此。

早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立了數學研究所，吸引頂尖的俄羅斯數學家來參與華為的基礎性研發。從2001年開始，華為加快了國際化研發布局的推進速度。美國是CDMA、數據通信和雲計算的發源地，華為便在矽穀和達拉斯設立了兩個研究所。歐洲是3G的發源地，愛立信是3G技術的領導者，為此華為在瑞典斯德哥爾摩設立了3G技術研究所。俄羅斯在無線射頻領域居於世界領先地位，華為便在莫斯科建立了以射頻技術開發為重點的研究所。

華為在德國、瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽穀、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科、日本、加拿大、土耳其，中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都、杭州、重慶、武漢等地設立了16個研究所。“2012實驗室”主要研究的方向有新一代通信、雲計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等，旗下有很多以世界知名科學家或數學家命名的神秘實驗室，包括香農實驗室、高斯實驗室、謝爾德實驗室、歐拉實驗室、圖靈實驗室等。華為“諾亞方舟實驗室”主要圍繞人工智能展開研究，設立於香港科學園，實驗室主任由香港當地大學教授出任，並聘用了全球各地區科研人員從事基礎研究工作。2014年2月27日，在西班牙巴塞羅那舉行的2014年世界移動通信大會上，華為與歐盟及產業界各方共同推動5G PPP Association（5G公私合作聯盟）正式成立。2015年1月20日，華為在西安宣布，網絡功能虛擬化開放實驗室（NFV Open Lab）正式建成。2016年5月，華為設立迪拜研究中心。2016年6月14日，華為宣布法國數學研究所成立，旨在挖掘法國基礎數學資源，致力於通信物理層、網絡層、分布式並行計算、數據壓縮存儲等基礎算法研究，長期聚焦5G等戰略項目和短期產品，完成分布式算法全局架構設計等。華為還在巴黎建立了數學、美學、家庭終端和無線標準四個研發中心。華為俄羅斯研究所獨立於歐洲研究所，該研究所曾在3G和2G算法層麵有著巨大突破。俄羅斯研究所包括7個“能力中心”，以此集結當地的基本算法領域人才。這7個能力中心分別是：非線性能力中心、算法工程化能力中心、最優化能力中心、信道編譯碼能力中心、信源編解碼能力中心、大數據分析能力中心、並行編程能力中心。成立於2008年年底的加拿大研究所，是5G核心競爭力的研究中心，分布於渥太華、多倫多、蒙特利爾和滑鐵盧四個城市，擁有400多名研究人員。日本研究所主要從事材料研究工作，印度研究所則專注於軟件交付。

華為研發聚焦在ICT領域的關鍵技術、架構、標準等方向，致力於提供更寬、更智能、更高能效的零等待管道，為用戶創造更好的體驗。在未來5G通信、網絡架構、計算和存儲上持續創新，取得重要的創新成果，同時和來自工業界、學術界、研究機構的夥伴緊密合作，引領未來網絡從研究到創新實施，還與領先運營商成立28個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

華為將主流國際標準與產業緊密結合，與全球主流運營商密切合作，為做大ICT產業做出貢獻。華為推動WRC-15為IMT新增至少500 MHz全球頻段，發布5G技術Vision白皮書；在SAE/PCC領域推動網絡能力開放、Service Chaining等重要議題；領跑NFV標準，推動ICT融合標準生態環境；促進Carrier SDN產業孵化；推動更易互聯互通、適當增強的IP/Internet領域安全原則；引領Flex-OTN標準，是100GE/400GE以太網標準的主要貢獻者；在IEEE 802.11啟動和引領下一代WiFi標準的研究。

華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發。2018年，公司從事研究與開發的人員有8萬多名，約占公司總人數的45%；研發費用支出為1015億元人民幣，約占全年收入的14.1%，在歐盟發布的2018工業研發投資排名中，華為排名全球第五，超過思科、蘋果公司等巨頭。華為近10年累計投入的研發費用超過4850億元人民幣。

華為的知識產權部早在1995年就設立了。從2000年起，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長。2008年，華為提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶鬆下（日本）的1729項和皇家飛利浦電子有限公司（荷蘭）的1551項。2019年3月19日，世界知識產權組織發布的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業中位居全球第一。

寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。經過30年含辛茹苦的打拚，2萬元起家的華為才變成今天這個樣子：全球最大設備供應商及第一大基地台建設者；全球營收超過千億美元，超過美國航天業巨擘波音公司；全球手機出貨量達1.54億部，位列全球第二；贏得全球40多個5G商用合約，位列全球合約數第一；在美國《財富》雜誌公布的2019世界500強企業榜單中，華為以1090億美元的營業額排在61位。“任瘋子”當年的瘋狂夢想全部變成現實。

尊重人，釋放人的潛能

在其他很多新興國家，多數經濟特區均成績平平。比如，印度僅一個邦就在幾年時間裏成立60多個經濟特區，但並未有任何“經濟奇跡”出現。即便在中國，當初被劃為經濟特區的也並不隻深圳一家，但其他城市沒有一個能達到深圳今天的“高度”。作為一座年輕的移民城市，深圳能夠在短短的40年裏創造出經濟社會發展的奇跡，得益於“人才”這個要素，得益於這座改革開放城市在引進人才、用好人才、留住人才上的領先優勢。有了人，有了源源不斷的“孔雀東南飛”，才會有未來深圳的一切成功和奇跡！

1981年，蛇口在全國首次實行人才公開招聘。自此開端，成就了全國各地人才“孔雀東南飛”的盛況。平安集團監事會主席、原招商局蛇口工業區有限公司總經理顧立基，就是那時候被“挖”到深圳的。顧立基於1978年3月進入清華大學學習，1982年7月畢業。他清晰地記得，那是一個星期天的早上，當熬夜的同學們還在睡覺的時候，宿舍響起了輕輕的叩門聲。“請問找誰？”顧立基打開了門。“我是袁庚，是前些日子在你們清華招聘學生的香港招商局負責人，找顧立基同學。”60多歲的招商局常務副董事長袁庚騎著自行車，在女兒的陪同下找到了顧立基。走出宿舍，3個人在一號樓下露天的水泥長椅上坐下來，開始交談。袁庚希望顧立基來招商局，跟他一塊兒突破體製。

蛇口工業區的求賢若渴，打動了原本打算畢業回上海老家工作的顧立基。各路人才匯集，夢想在這裏開花結果。蛇口被譽為“單位麵積培育知名企業最多的地方”，先後孕育了招商銀行、平安保險等世界500強企業，以及中集、安科、金碟等知名企業，就連萬科、華為也與這裏有著初創期的結緣。1989年7月，南下的列車裏清一色的大學畢業生奔赴深圳，當時的報紙稱此為“孔雀東南飛”。之前，大學生畢業製度一直是統一分配，直到20世紀80年代末開始鬆動，出現了“雙向選擇”這個詞。隨著南方經濟特區的飛速發展，越來越多的大學畢業生湧入南方熱土。華為作為深圳的高科技企業，每年更是成批地高薪錄用相關專業的應屆大學畢業生。

高新技術產業本質上是創意產業，是釋放人的潛力的產業，對知識的尊重和對知識產權的保護，實際上是對人的尊重，對人的價值的認可。深圳是個新興的移民城市，“這裏的握手比較有力，這裏的微笑比較持久，這裏看重人的尊嚴、智慧和愛的力量”。有理想、有知識、有創業**的年輕新移民聚集在這個城市，平等相處，互守邊界。深圳的城市精神和氣質，與高新技術產業的精神和氣質高度一致。在深圳這樣一個鼓勵創新、寬容失敗的大氛圍之下，“人”字被大寫著，人的積極性、創造性決定企業有無限的活力和創新能力。

深圳新移民，帶著淘金夢想來到深圳，除了滿腦子idea和對財富的渴求外，一無所有，一無所靠。一些知識分子型的深圳創業者對自己的技術很自信，但是對搞關係不擅長。他們中的很多人原本是自己單位的科研骨幹、技術精英，基於技術上的自信，他們又不服老外的氣，認為外國人的技術並不比自己強，憑什麽從中國賺走那麽高額的利潤？於是，他們憋足了一口氣，砸鍋賣鐵地幹起了高科技。很多後來很成功的深圳高科技企業在創業初期，條件之簡陋令人咋舌。今天的人們在比較京、滬、深的高科技產業的時候，多驚歎於深圳高科技企業的發展之迅速、成功之輝煌，很少深究這些崛起於草莽之間、從不墜青雲之誌的深圳創業者內心深處的精神追求和人格魅力。而不理解這一點，就無從理解像任正非他們這樣的深圳創業者。

《因特虎報告》曾經寫道：深圳是一個奇跡。要想理解這個奇跡，有兩點至關重要：一是對香港所代表的西方商業文明持發自內心的親善和學習態度；二是對追求獨立、自由和商業財富的深圳投奔者持前所未有的寬容和鼓勵態度。前者讓深圳人充分享有來自香港財富、技術、管理經驗、生活理念外溢的好處；後者使深圳人的想象力、創造力噴薄而出，這是締造深圳奇跡真正的內在驅動力。

尊重人的想象力和創造力，以合乎人類理性的商業法則，充分釋放人的潛能，這是近代西方工商業蓬勃發展、現代商業文明席卷全球的深層奧秘。近代啟蒙思想家嚴複從對西方的大量觀察中發現，歐洲文化的偉大功績，就在於發揮個人的潛力，提供一種社會契約，這種契約能使競爭以及市場的其他一切功能，都有利於促進社會改革。同樣，通過利用個人的意誌力——一種人類的“浮士德”和“普羅米修斯”式的能力，就能創造出一種生機勃勃的文化。

深圳優於其他城市的地方，就在於它為各種人才和各色人等都提供了一個公平競爭和自我實現的廣闊天地和選擇餘地，至少是提供了公平與效率這樣一種觀念。短短40多年中，深圳之所以能獲得如此之快的發展速度，原因是多方麵的，但人的解放，人的思想的解放和潛能的釋放，無疑是最重要的原因之一。畢竟，世間一切事物中，人是最寶貴的。隻有當人自己從種種禁錮和束縛中解放出來以後，社會生產力才有可能真正得到解放。

幸運的是，初出茅廬、下海創業的深圳人迎頭趕上了信息技術革命的新浪潮，層出不窮的新技術帶來了無窮盡的商業機會。而新技術、新產品的不斷研發所仰仗的，正是對人的創意和潛能的有效激發。人，才是一切財富的源泉。深圳人一下子把握到了現代商業文明的根本。當華為的“人黃金”換回來跨越國界的真金白銀時，傳統的等價交換算式失靈了；當別的城市為招商引資打得頭破血流的時候，深圳開始定位為最適宜個人創業、最便於商業創意展開的現代商業都市。怪不得人們要說，任正非選深圳選對了。

(1) 錢漢江、錢飛鳴：《華強北魔方》，深圳報業集團出版社，2018，第102—103頁。