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也許像北京等北方城市的人，還不太熟悉那個完完全全是男性化品味的“雄”牌男西服，但在上海等南方城市，這“雄”牌簡直就像當年法國影星阿蘭德隆演的“佐羅”那樣，讓所有男人們感到了自己是個男人了的那種自豪——這一點上海男性公民們尤為感謝常熟人，因為在這之前本來就被女人們“管”得太娘姨腔的他們自從有了“雄”牌後，瞬間變得英俊健悍而由此叫女人們刮目相看。

上海男人們感謝常熟人出了個“雄”牌，是可以從他們實際行動中找到答案的：

有人在我采訪時拿出一張19％年3月1日的（人民日報）給我看。那上麵有一份占據了約半個版麵的一張“1995年度上海市60家億元專業商場重點商品男西服銷售量排行榜”——這種以國際標準形式的測定企業或產品在市場占有率的做法，如今在中國也悄然時興起來。當常熟人自豪地將16個男西服品牌的銷售排行榜名次指給我看時，我確有一種“觸目驚心”的感覺：在這16個我們經常可以在電視等大眾媒體上看到的名品中，“雄”牌赫然醒目地占了第一名。不僅如此，“雄”牌在其16個品牌總銷售量中獨占20％的份額！

嘖嘖，難怪在上海男人中有“不穿雄牌不算男”的說法。

為了證實我也是一名男性公民，我力爭主人讓我到趟生產“雄”牌的常熟東張鎮欣格製衣公司——結果我自然如願以償。然而叫我吃驚的不僅僅是這兒的服裝令我頓生幾分帥氣，而是欣格人創造的“欣格現象”，使人思而悟之。

在欣格公司，我沒能見到頗有傳奇色彩的總經理呂建國。負責接待的是現任副總經理、“雄”牌總設計師之一的徐惠國先生。徐說他們的“老總”大部分時間不在廠裏呆著，主要跑外銷。他們“欣格”雖為全國男西服銷售第一的“中國公認名牌產品”企業（1995年評定），但管理人員卻隻有5個人。總經理負責外麵銷售，一名副總經理在家管生產，另一名副總經理跑原料，其餘便是兩位財務。在稱雄中國服裝業的欣格總部，我們可以看到花園式的廠區和現代化的生產車間，但卻沒有看到“總經理辦公室”的豪華氣派。所有管理人員擠在一間20來平米的房子內一起辦公，所有“老總”既為廠的決策領導，又為生產銷售的業務人員。這種緊張而簡明的工作氛圍，實在很值得我們那些常年生產虧損卻十分講排場的企業與單位學習借鑒。

徐惠國說，我們幾位廠領導之所以這樣做，屍方麵徹底省去了不必要的中間環節，廠長經理可以直接對自己分管的一攤工作插到底，職責分明。另一方麵十分有利提高工作效率，一件在其它企業可能轉幾道彎的事，在我們這兒彼此隻要，兩句話就解決了。

你似乎對我們這麽大銷售量的服裝企業僅有幾位“光杆司令”有些不可思議？其實我們的市場銷售部無論從人員還是從氣派上，要比我們總部不知強多少倍呢！看得出，欣格人的興奮點都在市場上。徐惠國喜形於色地對我說，他們欣格公司共在全國重點大中城市設了二十幾個專賣店，其營業麵積和獨特的“雄”牌形象包裝無與倫比。你沒有注意？我們欣格的廣告要做就做在中央電視台最黃金時段的《榜上有名》裏，我們的專賣店要設就設在那個城市最有影響的大商場……

打名牌，占市場——這是我們欣格人從計劃經濟過渡到市場經濟、並在激烈的市場競爭中稱雄一方所獲得的最寶貴財富。一副儒將風度的徐惠國告訴我，他們“欣格”的前身是解放初期就辦起來的一個鄉辦服裝企業。在1992年創建“欣格”之前的近40年間，幾經更名，廠長交替更換，加上陳舊的觀念，死板的機製，企業始終不能有所作為。至1988年底，陷入了資不抵債的困境，虧空10多萬。原來300來人的職工一下走掉了240多人。他和現在欣格公司的總經理呂建國都是這個廠當時留下的幾名骨幹，他們心疼地看著每況愈下的企業，開始尋覓一種新的出路。這個機會終於來了，1992年，在鄧小平南巡講話精神鼓舞下，呂建國和徐惠國這幾位小裁縫出身的年輕人站了出來，他們在鎮政府的支持下，尋求了一家香港外資企業的合作，創建了今天已聞名服裝界的“欣格”公司。

在改革開放、經濟活躍的今天，建一個公司就像種一棵菜那麽容易。但企業生存發展的方向卻要比看一棵菜長大難得多。欣格公司成立後，把公司定在什麽位無疑至關重要。呂建國和徐惠國他們認為，再走過去鄉辦企業專為別人做加工代理的生意已經沒出路，跟著別人屁股後麵玩些小打小鬧也不會有什麽大出息。那麽隻有最後一條路：打自己的牌子。自己的牌子怎麽打？像欣格這樣的鄉辦合資企業，別說在全國，就是在蘇南地區也多如牛毛。更何況，紡織行業的市場競爭本來就已經夠激烈的了，小小欣格公司要從零做起想躋身早已是滿負荷的服裝市場，突破點在何處？路仍然隻有一條：打別人沒有的名品牌子。商界有句名言，叫作做生意就得做兩個人，一個是女人，一個是小孩。賺女人和小孩的錢是最容易也是最好做的生意。欣格公司是不是還去再去擠女人和小孩的服裝市場呢？呂建國和徐惠國他們這回聰明地避開了這一常軌思路。這幾位莊稼漢出身的男性公民，經過反複審視服裝市場後認為：中國的服裝市場上女性服裝和童裝已是萬紫千紅滿園春，唯獨男性服裝總不能有所突破。從事裁縫工齡都在一二十年的這幾位年輕人想，傳統的男性服裝在市場上除了夾克就是西裝。夾克雖隨便，但卻不能使一些有身分的男公民在正規場合穿著隨意。而傳統的西裝又講求上下裝、領帶、皮鞋搭配，讓人感到繁瑣又不隨便。“我們做男裝休閑西服吧！”幾位“小裁縫”幾乎是異口同聲地說出了自己的想法。

“行，我們就攻名牌休閑男西裝！”欣格公司的定位就這麽被確定下來。

“既然想創名牌，就應該有個叫得響的名字。”

“是啊，叫什麽呢？它應該既體現男性化，且是咱中國的男性化，又不能像時下那些洋不洋土不土的名兒……倒底該起啥呢？”幾位莊稼漢沉默了。呂建國說，不著急，我們都回家好好想一夜，明早大夥一起再說說。

第二天，他們來得都挺早。一見麵，就互相笑笑，然後手心對著手心放在了一起……

“哈哈哈……真是英雄略見所同。就這麽定了——雄牌！”

“我們是‘雄’牌，我們是‘雄’牌，一定要走出東張，一定要占領市場……”。幾位莊稼漢學著電視節目裏的“我們是害蟲”廣告詞，興奮地宣告他們的“雄”牌服裝誕生！

這是1993年初的事。

但是有了廠、有了服裝牌子並不等於就已經取勝了，這之間與市場和名牌的距離，至少還相差十萬八千裏。

先說牌子問題。

一個牌子能不能打得響關鍵是質量能否過得硬、為此，呂建國他們引進了最能代表當今國際先進水平的日本流水線，並對工廠原來的各道工序全麵進行了技術改造。其次是抓了原料進廠關，多采用以中高檔為主的進口原料，從而保證麵料的質量和創新；再是采用國際先進的名牌服裝的質量標準和先進工藝，大抓建立和健全質量保證體係。做到不合格的原料不進廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產品絕不出廠門，顧客不滿意的款式和無意損壞的服裝全部原價回收。當年，欣格服裝公司的“雄”牌休閑男西服在市場上一露麵，便一鳴驚人。並在短短兩年時間後，就獲得國家權威部門授予的“中國公認名牌產品”和“江蘇西服名牌產品”兩項殊榮。

再說說欣格人的市場經。

在確立自己的產品已為名牌時，此時的呂建國他們清醒地看到，一個好的服裝產品要想讓消費者都能認識和都來買，市場形象和市場占有率無疑是十分重要的。實施名牌戰略是個係統工程，它既需要本身的質量，同時也需要一套卓越的營銷手段。為此，他們又確定了占領製高點、新品競亮相、服務創信譽等內容的營銷戰略。上海是中國與世界接軌的第一大都市，且是代表中國服裝最新潮流的市場。一個服裝品牌在上海站住了腳，就等於在中國有了創名品的資本。欣格人決意把自己的“雄”牌休閑男西服投向素以女性服裝稱天下的上海市場爭雄一番。他們一出手，就信心百倍地在代表上海一流水平的第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、國際商廈、人立製衣公司等30家名牌商廈堂堂入室。誰都沒有想到，在那妮紫嫣紅的服裝世界裏，這一夜間突然冒出來的“雄”牌以其簡潔、隨意、灑脫和自然的風格，一下征服了精明“好色”的上海人。特別是那些上海男人，一看到“雄”牌，簡直全都趾高氣揚地丟掉了往日的“娘姨腔”，他們穿起筆挺且又隨意的休閑西裝，仿佛渾身頓覺陽剛……那些日子裏，上海的男人和上海的女人，不是丈夫拉著妻子就是妻子拉著丈夫往“欣格專賣廳”去爭賣“雄”牌。一時間，許多商廈的“欣格專賣廳”內外都排起了長長的隊伍。上海人似乎把買到一件“雄”牌西服當作自己或家人增添幾分男性陽剛感的象征。在1995年夏天的第一百貨商店“欣格專賣廳”裏，曾連續有幾個星期的時間內創造了一分鍾賣出一件“雄”牌服裝的紀錄——這樣的紀錄恐怕在中國服裝史上也是絕無僅有的。

“欣格製衣，男人的性格”——這是我們熟悉的一句廣告語。“雄，色牌服裝僅在短短兩三年時間就雄踞上海，威震中華，足見呂建國他們幾位莊稼漢為欣格公司選擇的定位是正確的。同時在實施名牌戰略中所采取的占據市場製高點等一係列行動也都收到了超出想象的效果。從欣格人第一次在市場上出手“雄”牌產品到今天，也就是一千多天時間。一千多天，這對一個企業來說似乎有人可能才剛剛搭起架子、剛剛擺好門麵。可是欣格人卻在這一千多天內用一個名牌，不僅牢牢占領了市場，而且創造了巨大的經濟效益。這下麵是他們公司發展的行動軌跡——

1992年底東張鎮屬企業的中外合資欣格製衣公司正式成立。

1993年公司確定市場定位，並將第一批“雄”牌休閑男西服投放市場獲得成功。

1994年公司年產值達4500萬元，實現利稅500萬元。

1995年公司年產值達9800萬元，實現利稅1100萬元。

1996年公司年產值達1.5億元，實現利稅3000萬元。

1997年3月我到欣格采訪時，公司副總經理徐惠國對我說，本年度他們的產值目標為2個億，利稅不少4000萬元。陪同我一起到欣格采訪的東張鎮幹部說，徐副總經理講的這個數字是“保守”的，理由是從1997年第一季度欣格在市場上的銷售看，已經超過了前年同期的近40％左右。現在欣格每天生產出1500件仍然滿足不了市場所求，而且由於他們從麵料到款式，月月出新品，年年有高招，使得“雄”牌的雄風久吹不衰，常吹常勁，真正體現出了中國雄性風采。·目前，他們的產品已經不單單隻生產分種休閑西服，而是有了幾個休閑係列西服、幾個休閑係列襯衣褲·一但他們的牌子仍然是一個“雄”牌。

欣格人的成功，給予我們一個重要的啟示，那就是在市場經濟的商品戰中，名牌產品所發揮的威力與其產生的效益是空前和巨大的，它常常使我們感覺是一股改變人的意識、領導時代潮流，甚至是推動曆史前進的咫風。常常是一個名牌的作用，可以使一個白手起家的企業或經營家在幾個月、幾年之內成為名揚天下的大集團或富豪。又常常是一個名牌可以使某個地區甚至某個城市、某個國家都隨之騰飛與振興——像鍾表業使彈丸之國的瑞士成為國際經濟強人。像中國的“春蘭空調”使誰都不熟悉的泰興小縣變成了泰州大市。又常常是普天下人們廣為知曉的一個名牌而卻可能根本不知道出這個名牌的地方與城市——像中國人都知道茅台酒、長虹電視，卻並不能說出它的生產地懷仁、綿陽一樣。一個名牌帶動一個企業、振興一個城市、推動一個地區甚至是一個國度的經濟發展，已是無可置疑的事了，常熟的經驗使我們再次得到了證實。

作為兩千多分之一的中國常熟這樣一個小縣級市，他們在今天的中國市場，僅以紡織業為例，就有包括“雄”牌在內的“秋豔”、“聖達菲”、“波司登”、“魁克”、“斯隆”、“雙貓”、“夢蘭”、“雅美”、“雙情”、“狼牌”、“太子”等二三十個在國內外或華東地區馳名的品牌，這些名牌產品每年在市場上的銷售額都在億元、幾億元之上。這些名牌在中國市場及其在中國紡織品出口量上都占有相當大的份額。如我們已經說到的眼下流行的休閑裝市場，那最有代表性的上海市場統計數，可以對常熟這些名牌所產生的經濟和社會效益作個認識。據（人民日報）曾經公布的數據表明，在1995和1996兩年中，上海60家億元商場銷售量最大的前十名中，一、二、六名產品都是常熟的，他們分別是“雄”牌、“聖達菲竺和“秋豔”，此三個品牌所銷售的服裝占據了市場總銷售額的近50％之多！再者還可以舉個例子，常熟的“雙貓”床單，是個頗有多年曆史的老資格名牌，它在中國國內和中國出口床單市場中獨家占有量就超過20％的份額。前麵我們曾經提到的如今已稱雄國際市場的“波司登”羽絨服，江蘇省政府權威部門給它評估的名牌無形資產就值1.5個億。你說小市常熟單單他們打的名牌戰略，不就夠我們一些經濟尚在原地踏步走的地區以一個非常有力的啟示嗎？

中國服裝界有位權威人士說過這樣一句話，他說渙渙中國有兩千幾百個縣市，少一個行政區級的常熟市無關緊要，但倘若中國服裝業沒有了常熟的那些名牌產品，中國的服裝市將不是蕭條幾分的事，中國人身著水平也不會像現在那麽五彩繽紛……

然而，我要告訴你的是：常熟市場經濟的實力與活力並不止一個服裝業，也不止一個名牌優勢。他們還有——

“阪神”現象：讓中國的冷靜世界刮起陣陣熱風

我們依然用“市場份額”這個並不屬於文學範疇的經濟學說詞匯來探究常熟的今天吧，其實當讀者耐心地讀下去時，你會發現“市場份額”這個看起來很數學味的經濟詞匯，實際上有著我們想獲得的無限的文學內容與文學想象，因而它也是個很有審美意義上的愉悅詞匯。

不信你跟著我走。

我寫此書時正值要出汗的季節，寫累時就坐在空調下看看電視。看電視我就會跟你一樣，不管願意不願意，總會有那麽多有趣和無趣的廣告竄入你的眼裏。突然我發現了一則由中國家電協會聯合推出的“中國十大冷櫃名牌產品”，它們分別是我們非常熟悉的：‘奧柯瑪”、“白雪”、“阪神”、“中意”……等。你不知注意沒有，在屏幕顯示每個產品畫麵時，在下角總有“產量排名”4個小字。這字讓我們一看便知在這十個品牌冷櫃中誰產量第一，誰第二。你可能對這些並不在眼，但它對我寫書卻非常有用，因為它使我不用采訪就輕而易舉知道了屬於常熟的兩個產品，它們在同行、·在全國市場上占有的名次。

它就是第3名的“白雪冰櫃”和第5名的“阪神冷櫃”。

不用我多說，一個小市常熟能在全國十大冷櫃品牌中獨占兩個且都在前位，這本身便是一種無需表白與說明的實力。

因為我不知道中國家電協會排出了這“十大冷櫃”在市場上的總銷售量是多少，故順便說一句，中國家電協會同時還有一個“全國十大空調名牌”的產量排位廣告。第一個是江蘇的“春蘭”。對“春蘭”空調的情況我還算知道些，這也許可以彌補一下我對國家冷櫃業情況的一些缺乏了解。“春蘭”在十年前的1988年，還是個小廠，他的廠長陶建幸找我給他策劃他們準備在全國人民麵前亮相的第一個形象宣傳。我當時尚在部隊，給他策劃了一個“春蘭杯全國首屆軍警格鬥大賽”，總參謀部、公安部、武警總部、中央電視台和解放軍報等聯手為他“春蘭”打品牌、打影響。當時他給了我40萬元錢做這件事，應該說“春蘭”是從這次活動後才真正走到了全國人民麵前的，可陶建幸當時拿出40萬元後，據說回到廠裏不少人還說了很多閑話。可你知道現在的“春蘭集團公司”嗎？它在19％年的工業總產值達到160億。160億哪！如果用完整的阿拉伯數字表述就是16000000000元呀！12億中國人每人可以從他陶建幸手裏分得十幾塊錢哪！

這就是市場帶來的巨額威力！

回頭還來說說小常熟。小常熟在全國十大冷櫃名品中獨占兩個產品，這等於說在這個已經戰鬥得近乎白熱化的“中國冷靜世界裏”，他常熟人可是一個不折不扣的巨人。

排在“十大冷櫃”老三的“白雪冰櫃”，因為時間關係沒有獲得它的有關素材，所以隻好遺憾地免談“白雪”了。我們就不妨說說“老五”的“阪神”吧。

“阪神”這個名字聽起來有點像“東洋”味，可常熟的同誌告訴我，那實實在在是由他們自己搞起來的本地產品。大老板王哲翔怎麽想起從一個連20萬塊貸款都沒人搭理的小電扇廠搞起了冷櫃這行當，這讓常熟本地人也多少有些不解。市場就這麽怪，你摸不準就可能一輩子、幾代人都在那裏瞎轉悠，摸準了你可能幾天、幾年之內成為大富豪。王哲翔上任於八十年代末，他現在的“阪神”廠之前是個已經在市場上玩不轉了的小電扇廠。上級讓王哲翔上台是希望他把電扇廠從死裏救出來，這當然更希望他能想出什麽新產品上馬。電扇是一般發展中國家進入那個“冷靜世界”的初級階段。市場經濟後，隨著國內人民生活水平的提高，許多聰明的電扇廠就改做了空調，或是冰箱。於是國內就從八十年代末開始了丫浪高過一浪的“冰箱大戰”和“空調大戰”。王哲翔到任的那個小電扇廠是屬於那一類比較保守的企業，所以別人都早已轉向做冰箱、空調好幾年了，他們還在生產電扇的慢跑道上晃**著，結果自然不用說。曆史的重任落在了王哲翔身上，他必須使企業從生產電扇中轉向出來。可朝哪兒轉呀？那時正值國內冰箱大戰激烈之際，中國百姓從有了電視機後的第二個消費熱幾乎全都轉到了冰箱。因而冰箱生意在八十年代末的那些年份裏，簡直誰辦冰箱廠誰就可以死裏逃生，’發橫財。有人對王哲翔說幹脆我們也上冰箱吧！不，不能上冰箱。王哲翔異常平靜地搖搖頭，他對同事們說，搞市場就得趕潮頭，跟著別人後麵走的結果必敗無疑。哪我們幹什麽？有人間。王哲翔說，上冰櫃。冰櫃？啥叫冰櫃？有幾個人笑了，說聽都是第一次聽說。王哲翔也笑了，咱們要幹就幹別人聽都是第一次聽說的才有戲。他進而說，市場上冰箱及冰箱生產廠家在國內已到了頂峰期，用不了十來年，廣大消費者就會隨著生活水平的提高，開始向冰櫃發展。而國際上發達國家的生活需求是冰櫃與冰箱等同的，這說明中國未來十年後的冰櫃市場將十分巨大。比如城市沿街冷飲的銷售，大中小和個體飯館的迅速發展，經濟發達地區高收入家庭的現實需求，內地三線職工過冬物資的儲存，許多單位越來越習慣在逢年過節時發放大量食品等等，這些都將給冰櫃帶來一個巨大的潛在市場。我們為什麽不把它先搶在自己手裏呢？十年後的今天，我們再來聽一聽王哲翔的這段話時，感覺他似乎有些先見之明、木盡成功者都有些先見之明，不然就不會成功。