08 設計你的改變之輪
現在，讓我們回顧一下到目前為止所學的內容。
我提出一個觀點：對成年人來說，改變行為習慣是這個世界上最難的事。我們擅長編造各種理由，竭力逃避改變。我們編造借口，為自己辯解，甚至養成一種自欺欺人的思維方式。最終，我們總是沒能成為可怕的自律人。
拒絕改變的最典型案例之一，就是我們故意忽視環境對我們行為的深刻影響。事實上，環境是一台無情的誘發機器，它能一瞬間把我們從聖人變為罪人、從樂觀者變為悲觀者、從模範市民變成渾蛋，並讓我們忘記自己想成為什麽樣的人。
好消息是，環境並非隱秘的陰謀。它始終是公開的，一直都在向我們提供反饋。但我們常常分心，不去聆聽環境告訴我們的信息。隻要我們加以注意，那些塑造我們行為的看似隱蔽的誘因就會水落石出。
壞消息是，我們從一個環境轉移到另一個環境時，很難保持警惕。環境每時每刻都在發生變化，而我們沒有能隨心所欲掌控每種環境的能力。我們陷入了困境，每前進一步就會退後兩步。
雪上加霜的是，對環境的反應還會分裂為兩個相互獨立的角色，我稱為“計劃人”和“行動人”。計劃人在清晨醒來時，對這一天有清晰的計劃，但隨後執行這些計劃的不是同一個人。采取預測、回避和調整危險環境等基礎方法，是糾正我們體內計劃人和行動人之間這種衝突的好開端。但是它們隻是應對眼前挑戰的權宜之計，並不能永遠改變我們的行為。
既然我已經勾勒出了我們麵對改變時的脆弱，認為在與環境的戰爭中，我們是不幸的失敗者，你或許會理所當然地發問：“我們什麽時候才能得到秘籍，掌握一些有意義的做法呢？”
不要著急。要解決一個問題，你必須先承認它存在，還必須知道你自己手裏都有哪些選擇。在改變行為習慣這件事上，我們是有選擇的。
下一頁的圖形工具是我多年以來一直和客戶使用的。它說明了我們為了成為自己想成為的人，需要理清的兩方麵：積極—消極軸，代表幫助或者阻礙我們的因素；改變—保持軸，代表我們想要改變或繼續保持的行為。因此，在追求任何行為習慣改變時，我們都有四個選項：改變或保留積極因素，改變或保留消極因素。
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改變之輪
創造代表了我們想要在將來創造的積極因素。
保留代表了我們想要在將來保持的積極因素。
消除代表了我們想要在將來消除的消極因素。
接受代表了我們需要在將來保持的消極因素。
這就是我們的選擇。雖然有的選擇更有活力、更加迷人、更加有趣，但是它們都是同等重要的。而且其中有三種選擇需要付出的努力，比我們想象中更多。
1.創造：行為習慣改變中最迷人的
創造是改變中最迷人的選擇。當我們想象自己變得更好時，會把“創造”看作一個激動人心的過程。我們是在創造一個“新我”。它是如此吸引人、**人：我們可以選擇成為任何人。
挑戰的困難之處在於我們需要親自選擇然後行動，而不隻是作壁上觀。我們到底是在創造自己，還是在浪費機會、讓外界力量塑造我們呢？
即使是最聰明的人，也不會自然而然地創造出“新我”。我曾和歐洲一家大公司的CEO合作，當時他還有六個月就要強製退休，我問他：“你退休後要去做什麽？”
“我也不知道。”他回答說[7]。
我又問：“如果你知道公司將會在六個月裏發生徹底改變，將來會有新的客戶、新的定位，你會不會為此做計劃？”
“當然，”他說，“如果不這樣做，就是不負責任的。”
“那麽，你的公司和生活，哪個更重要呢？”
這是一個反問句。我是在提醒他，如果拿掉他管理6萬員工的高管身份，他將很容易受到無聊厭煩、定位不準、沮喪抑鬱的困擾。我之前見過這樣的情況，一些以往的高管沒有為自己的退休生活做好準備。他如果不給自己創造新的定位，那就是“不負責任的”。
我沒有告訴他任何他以前不知道的事情。他已經在職場中穩居高位很多年了，他曾看到很多同事在所謂的退休後陷入了停滯和迷茫，但他從來沒有規劃過自己的退休生活。結果，他犯了和其他人一樣的錯誤。
隻要我們滿足於現在的生活，我們就會屈服於慣性，延續著過去的做法。
我們如果不滿足，也許會走向另一個極端，醉心於每一個想法，卻不能長期堅持追求一個想法，讓它落地生根，真正塑造一個全新的自我。有些人不斷從一種流行減肥法轉向另一種流行減肥法，結果永遠也減肥不成功。這是跟風，不是創造。
正如上圖所示，從增加到發明都屬於創造。對高管來說，增加一種新的行為習慣往往就夠了。在我的一對一指導中，從來都不需要幫助哪名高管徹底檢查他的性格。成功領導的行為不會方方麵麵都有問題，那樣的話，他們早就被炒魷魚了。但是他們常常會在一兩個領域出現問題，結果給人們造成了一種錯覺，以為他們在其他所有事情上也都這樣。
我們總有機會創造更好的行為：怎樣接人待物、怎樣應對環境、允許什麽誘發我們的下一個動作。我們所需要的，隻是大膽地想象一個全新的自我。
2.保留：不斷進步
保留聽起來消極而平凡，但它確實也是一種選擇。它需要全心反省，找出哪些習慣對我們有益，並克製自己不要為了新的、不一定更好的做法拋棄它們。
我們保留得不夠多。從定義上來說，成功人士做了很多正確的事情，所以他們有很多值得保留的習慣。但是他們總有一種衝動，想要持續地進步，他們更習慣去改變現狀，而不是維持現狀。當他們要選擇是維持良好的現狀還是變得更好時，他們會本能地選擇後者，於是可能失去那些值得保留的習慣。
通過隱秘的方式，保留可以改變一切。我的朋友（也是我心中的英雄之一）弗朗西斯·赫賽爾本曾被《財富》雜誌稱為“美國最佳非營利組織經理”，自從1976年擔任美國女童軍組織的CEO以後，她的任務就是轉變這個會員數量不斷減少的保守組織。在這個組織中，平均每名拿工資的員工需要120名誌願者的支持，人們認為它的精神已經過時了，不再適合年輕女孩了。在這種情況下，推倒一切徹底重來的衝動是可以理解的，但是弗朗西斯早年時曾在賓夕法尼亞家鄉的女童軍17連擔任誌願者，她知道這個組織有很多值得保留的優點，這不僅包括它上門推銷餅幹的暗號，更包括它作為年輕女性道德指南的社會認同。她告訴員工和誌願者們，鑒於現在的新威脅，主動聯係女孩們比以往任何時候都更加重要。她把自己這種糅合傳統與改革的激進組合稱為“傳統與未來”。在她擔任CEO的那些年裏，該組織的會員數量翻了兩番，會員的多元化程度是之前的三倍。
曾有一名政治家告訴我：“我所做出的最吃力不討好的決定，是一些防微杜漸的舉動，因為我永遠也無法證明我是否阻止了某些更糟糕的事情發生。”保留也是這樣。我們很難因為沒有搞砸某件事贏得信任和嘉獎。隻有事後分析，才能看出這種戰術的高明之處，而且隻有當事人才能看出來。
我們很少問自己：“我的生活中有什麽習慣值得保留？”這個問題的答案可以節省我們大量時間和精力。畢竟，保留一種寶貴的習慣，就意味著我們可以少做一些錯誤的改變。
3.消除：給創造騰出空間
消除是我們最釋放自由、最具療效的行動，但是我們不願意這樣做。就像打掃閣樓或車庫一樣，我們永遠不知道扔掉某些東西以後自己會不會悔恨，或許是因為將來用得著它，或許是因為它是我們成功的秘密，或許是因為我們太喜歡它。
在我的職業生涯中，最重要的一次轉折就是一個消除：我辭掉了不理想的工作。
我當時已經快40歲了，工作做得也不錯，在全國飛來飛去，給各大公司講授同樣的組織行為學課程。繼續保留這種狀態我有利可圖，但是我的導師保羅·赫塞指出了它的另一麵，啟發了我。
“你很擅長現在的工作，”赫塞博士對我說，“你把自己的時間賣給那些公司，賺了太多錢。”
當有人告訴我“我很擅長”時，我會側耳傾聽，也會享受這種褒獎，但是赫塞沒有給我這種感覺。
“你沒有為自己的未來投資，”他說，“你沒有研究，沒有寫作，沒有找到新東西來講。你可以繼續這樣做很長時間。但是這樣的話，你永遠也沒法進步。”因為某些原因，他的最後一句話誘發了我強烈的情緒反應。我非常尊敬保羅，我知道他說得對。用彼得·克魯克的話來說，我是“犧牲明天換今天”。我可以看到我的未來，那裏有一些漆黑的空洞。我終日忙碌，無暇維持一份愜意的生活。從某種角度來說，我變得無聊苦悶、厭倦生活，但是在這場人生遊戲中，我要想彌補這份缺憾或許已經太晚。除非我消除一些忙碌的工作，否則我永遠無法給自己創造一些新東西。
盡管收入立即就減少了，但是在那段時間我不再終日勞碌，決心走出一條不一樣的新路來。我對保羅的建議一直感激不已。
我們都曾消除過那些傷害我們的東西，在有快速、明確的益處時尤其如此。我們會擺脫一個傷害我們的不靠譜兒的朋友；我們會停止飲用咖啡，因為它讓我們心情煩躁；我們會辭掉一份極其單調、破壞生活的工作；我們會拋棄可能致命的不良習慣。隻有當後果極度危險時，我們才會大刀闊斧地消除。
真正的考驗在於，我們需要消除一些自己喜歡做的事情。那些事情表麵上不會傷害我們的職業生涯，我們甚至可能會相信它們是有利於我們的。在這些情況下，我們或許會問自己：“我應該消除什麽？”然後發現根本找不到答案。
4.接受：當你缺乏改變的能量時
在管理一個組織時，CEO們往往能非常清晰地看到改變之輪中四分之三的因素。如果他們做不到這一點，這CEO就做不長了。創造是革新、冒險和嚐試，在公司裏打造新的利潤中心；保留是不要喪失對核心業務的關注；消除是關閉或出售不合適的業務。
接受是行為改變中一項珍惜的選擇。成功人士不願意接受任何失敗，總把“接受”等同於“妥協”。我曾列席一名CEO與其部門主管的預算會議。那是一家能源公司，它受變幻莫測的政治和社會潮流影響很大。五年以來，社會潮流都不利於該公司的多項業務。這些部門的營收增長陷入困境，導致預算削減，結果進一步惡化了營收，這種策略永遠都不會有好結果，他們的整體盈利目標也受到了衝擊。連續這樣衰退到第六年，這些部門主管再次做出了樂觀的規劃，認為他們能夠通過削減更多開支來維持盈利。最終，這名CEO再也受不了了。他輕蔑地把那些報告甩到會議桌中間，說：“散會。下周再開會時，我希望你們每個人拿出一個新計劃，記住，如果誰的業務再沒有好轉，那就讓它永遠消失。我希望你們的新計劃能夠顧及當前的形勢。”
會議室裏的每一個人看到的都是同樣的數據。但是隻有這名CEO冷靜清晰地閱讀它們，並接受了它們。
在商界我們有很多指標，比如市場份額、質量評分、客戶反饋等，它們都有助於我們接受可怕的形勢、接受需要的改變。
但是我們卻一廂情願地相信一定會得到最好結果，而不是從實際出發思考問題。
在人際關係中，這種一廂情願更加嚴重。我們不是依靠指標，而是依靠印象來做判斷，而印象的口徑太寬泛了。我們隻接受自己想聽的好消息，卻屏蔽我們需要聽的壞消息。如果領導對我們的表現做出六條尖銳評價，其中一條是正麵的，五條是負麵的，我們的耳朵會自動賦予那條正麵評價更高的重視程度。接受好消息總比接受壞消息容易。
有些人甚至連恭維也接受不了。你是否有過這樣的經曆，你說一個朋友的衣服很漂亮，他卻一句話頂回來：“是嗎？我都好幾年沒穿過這衣服了。”這時候，他正確的回答應該是“謝謝”，這樣才不會冒犯你的評價和善意。
當我們無力改變時，接受是最寶貴的。然而，我們的“無力”恰恰是我們最不願意接受的，在這種時刻，我們非常容易做出一些損害自己利益的事，產生與預期相反的結果。
如果我們精心設計的邏輯沒能說服同事或配偶認可我們的立場，我們就會衝他們大喊大叫，或者威脅他們、貶低他們，好像這樣就能從氣勢上壓倒對方，而不是接受現實，認識到通情達理的人也可以有分歧。
如果我們的配偶因為一些家庭瑣事責怪我們，例如沒有關冰箱門、接孩子遲到了、忘記買牛奶了，而且我們百分百感到內疚，同時卻又回想起了對方過去犯的某個錯誤。我們擴大了這種無意義的爭吵，而不是說“對不起，我做錯了”。
如果我們的上司拒絕了我們的提議，我們會向下屬們抱怨說我們的領導是多麽鼠目寸光。
如果認真反思這些事，我敢打賭，我們這種不肯接受的態度所誘發的行為，絕對比我們的創造、保留和消除加起來的結果還要壞。
設計你的改變之輪
我在與合作團隊共同致力於行為習慣改變時，改變之輪是我首先運用的練習之一。一支有4名、6名甚至12名主管的團隊，有太多不同的聲音，把人們的思維聚焦在一個簡單的概念上減少爭論至關重要。問他們“我們需要消除什麽”比“哪裏出問題了”“你不喜歡同事們的哪些方麵”更容易令人接受。前者是要求人們想象這種消除行為帶來的積極效果，後者卻會誘發牢騷抱怨。
當我的客戶艾麗西亞被提升為一家擁有八種不同業務、超過十萬名員工的投資公司的人力資源部門主管時，上級明確要求她要設法提高該部門在公司的地位。在很多公司裏，人力資源部門隻有單純的管理職責，很少影響公司的發展方向和戰略。但艾麗西亞的公司不盡然。該公司的CEO知道，公司有這麽多員工，他的人力資源部主管做出的決定，既可能強化組織，也可能破壞組織。這名CEO告訴艾麗西亞，他在決策圈給她準備了“一席之地”，她的工作是和銷售主管或運營主管同等重要的，希望她不要浪費這個機會。
在艾麗西亞及其團隊圍繞這“一席之地”設計他們的新戰略時，我和他們在一起整整待了兩天。艾麗西亞使用改變之輪作為模板，告訴整個團隊，他們隻需要做4種決定：選擇一件事去創造、保留、消除或接受。以下就是他們的討論結果。
創造：為了確保公司有更聰明的員工隊伍，特別是在他們的高科技投資組合業務中，該團隊聚焦於提高招聘標準。新戰略的中心，是從著名企業和頂級大學中招聘更多人才。
保留：該團隊花了將近一整天時間討論這個。對於這個很難回答的問題，每個人都有不同的答案。“什麽是值得保留的？”他們最終落腳於公司文化。該部門向來有團結和諧的氛圍，每個人之間都可以暢所欲言，幾乎沒有任何明爭暗鬥。不用特意要求，大家就會積極工作。他們說“我們不論做什麽，都不要喪失這種感覺”，這個時刻是感人的。在該團隊做出這個選擇之前，我並沒有想到他們如此看重自己創造的這種獨特的和諧環境。
消除：這是艾麗西亞的建議。如果我們要花更多時間促進公司發展、趕赴各所大學和招聘會，那就意味著我們領導團隊辦公的時間會變少。她告訴大家：“我們如果繼續忙於日常管理，就無法承擔更多戰略任務。”他們同意把更多“舊工作”授權給下屬。他們甚至製定了具體的量化目標：每個團隊成員花在文書工作上的時間要減少30%。
接受：改善公司的員工隊伍不可能一蹴而就，甚至一兩年時間都不夠。他們要打一場持久戰。而且即使他們做得很好，也不敢保證他們能得到滿意的效果。業務管理人員會把所有成績都歸為他們自己的功勞。他們最終理智地接受了這些：花多長時間來改變、由誰享受最後勝利的光環。
這就是改變之輪的簡潔美麗。我們如果坦率指出自己能夠改變什麽、不能改變什麽、應當舍棄什麽、應當保持什麽，大膽挑戰自我，就往往會為其答案的大膽簡潔而感到驚訝。
對個人來說，改變之輪也同樣有用。哪怕是在一個黑暗安靜的房間裏獨處，專心致誌地思考未來，我們依然會因自己頭腦裏嘟嘟囔囔或者大喊大叫的雜音而分心。思考更遠大的問題時，我們希望能排除雜音、忽略瑣事和日常雜事的幹擾。但隻要它們是真實存在的，就沒有什麽對錯可分。我想起一個名叫史蒂夫的客戶，他是曼哈頓的一名財務主管，但是住在哈德孫河另一側的新澤西州，他這樣回答改變之輪中的問題：
創造：更短的上下班通勤路程。
保留：美好的家庭生活。
消除：我當前的通勤路線。
接受：以後難以繼續提高我打高爾夫球的水平。
通勤、家庭還是高爾夫？我以前從未聽說過這樣的組合。我開始誤以為史蒂夫太草率了（盡管他確實麵臨通勤問題）。但是隨著我們討論的深入，這個答案顯現出了它的嚴密性和完整性。
確實，史蒂夫痛恨每天花3個小時從新澤西郊區的家到曼哈頓市中心的辦公室上班。它吞噬了他那麽多時間，本可以多陪陪妻子和3個孩子的。熱愛高爾夫球是他選擇住在郊區的一個原因，那裏有球場。但是他的答案揭示了通勤、家庭和高爾夫球之間優先級的此消彼長，這三者之間的關係比我最初想象中要緊密得多。
承認高爾夫球在他的生活中沒那麽重要，並且接受這一點，意味著他沒理由繼續住在郊區。他可以輕鬆搬回曼哈頓，在那裏他可以走路上下班，從而大大減少通勤時間，從而增加他與家人相處的時間。所以他賣掉了新澤西的大房子，搬到了一個離辦公室隻有10分鍾路程的地方，大多數時間都能按時下班回家吃晚飯。在工作中，他依然有需要解決的問題，但是他生活中最頭疼的問題已經解決了。
當我們捫心自問，自己需要創造、保留、消除、接受哪些事物時，美好的事情就會發生。但是我懷疑很少有人真正這樣做過。發現什麽真正重要是一份禮物，而不是負擔，坦然接受它、認識它吧。
在檢查我們為什麽沒有成為理想的自己時，我意識到，我瀏覽了一份消極選項清單，是它讓我們思想僵化、抗拒任何改變的機會。沒錯，當我們談到我們為什麽沒有做成某事時，消極因素是避不開的。
但是我們還有希望。納迪姆通過改變他在公共場合的行為，化解了一個假想敵；倫尼通過隨身攜帶一張小卡片，變成了更好的經理人；斯坦通過回避家庭會議，減少了家庭糾紛。
這些行為習慣的改變，不是一夜之間突然發生的。納迪姆花了18個月，才得到同事們的認可；倫尼現在開會時，依然要帶張卡片提醒自己；斯坦抱怨了好幾個月“他自己”的基金會不讓他插手，最後才終於安然接受家裏的新局麵。
誠然，他們都有我這個外部力量的幫助，來指出環境對他們行為習慣的不良影響。但是這種解釋我們行為方式原因的洞察力，也隻能幫我們這麽多了。它描述的主要是我們的過去，而不是前方的道路。
改變是一個過程，它需要警惕和勤奮的自我監督。它需要一種不達目標誓不罷休的精神，我們一開可能會認為這種精神過於簡單、有失尊嚴，甚至有失身份。最重要的是，這個過程喚醒了我們從小就有，卻在長大享受成功、害怕失敗的過程中逐漸丟掉的本能：積極的嚐試。
這些年來，我至少在課堂上組織過一萬人觀看並討論這部電影。格裏高利·派克在片中飾演第二次世界大戰中的弗蘭克·薩維奇將軍，他把一個“倒黴的”美國轟炸機中隊改造成隨時處於備戰狀態的精英團隊。在此過程中，他表現出了以上全部領導風格。
另一個比較近的例子是電影《球場雄心》，這支印第安納州米蘭鎮的高中籃球隊贏得了1954年州冠軍。吉恩·哈克曼在片中飾演球隊新教練，他表現出了嚴格的指導式領導風格，讓他的球隊重新學習基本功。後來則演變成教練式領導風格和支持式領導風格。在電影的**部分，他最終改變領導風格為授權式領導。在比賽膠著、己方獲得發球權的時候，哈克曼在萬眾矚目之下進行了最後指導，他打算用明星球員吉米·齊特伍德作為誘餌。球員們沉默了。
哈克曼問：“有什麽問題嗎？”球員們想讓他們的球星來投最後一球。齊特伍德看著哈克曼，推翻了這個計劃，說：“讓我來投！”教練看到，他的明星球員有擔負這項任務的**、能力和信心。當然，最後齊特伍德完成了絕殺。
有時候更有勇氣的行為，不是大聲說“我必將渡過難關”。高爾夫球手們相信，一場平淡無奇的比賽就是一場偉大的比賽。麵對一個四杆洞，你第一杆把球打上球道，第二杆把球打到洞口附近，第三杆打出小鳥球（Birdie），或者用兩杆推杆打出標準球，然後走向下一個球梯，繼續這樣做。連續這樣打完18洞，你就將打破個人最佳紀錄乃至球場最佳紀錄。如果可以選擇，高爾夫球手寧願選擇這種簡單枯燥的打法，而不願意每次都打得驚心動魄。
[1] 我曾聽說，大衛·萊特曼在登台演出之前會把他的深夜脫口秀現場的氣溫調到涼爽的12.7攝氏度。他在20世紀80年代試驗了各種溫度，發現他講的笑話在12.7攝氏度時效果最好，這時候他的聲音聽起來更加明快清脆，觀眾也更加聚精會神。
[2] 當然，受訪者們很少會把這種洞察運用到自己身上。至少，在一次與他們無關的采訪之後不會如此。
[3] 《晴空血戰史》這部1949年的老電影差不多已經被人們遺忘，但是在商學院，它依然被視為情境領導的絕佳案例。
[4] 唯一的例外是倫尼。我後來得知，他在舉手表決後就在小卡片上寫了一句“不要插嘴，不要評論”，並把卡片塞在了玻璃杯下邊，隨時都能看到。
[5] 如果你曾對親人或者同事做出看似無心的草率評論，結果雙方爭吵升級成了第三次世界大戰，或者不可挽回地傷害了雙方感情，你就一定會理解我的意思。
[6] 我私下裏將這種態度稱為“戲劇性的錯誤”，指我們接受了太多挑戰，故意給生活添油加醋，好像我們的生活就是一場電影，劇本中的我們總能戰勝看似難以克服的困難，所以根本不需要回避它們。這在體育或娛樂活動中是可以的，比如參加鐵人三項，但如果我們用這種態度去麵對工作和生活的方方麵麵，就會帶來太多不必要的風險。
[7] 我經常聽到這種說法，本應絲毫不會感到驚訝，但是我還是十分吃驚。這是我多次邀請客戶到我家討論“你的餘生要做什麽”的一個主要原因。他們沒有思考過這件事，他們沒有進入創造模式。