2 積極的嚐試 09 積極提問的力量
在我的教練生涯中，我隻有幾個“絕招兒”。
道歉：隻有最鐵石心腸的人才不肯原諒承認錯誤的人。道歉是改變行為的開始。
求助：很少有人會拒絕你真誠的求助。求助能維持改變的過程，讓它繼續前進。
樂觀：不僅在內心感受快樂，還要把快樂表現出來。樂觀的人相信世上無難事，人們自然而然地被自信的人吸引，希望接受他的領導。人們會加班加點，幫助這個人成功。樂觀讓改變的過程成為自我實現的預言。
這些絕招兒的神奇之處在於，它們能有效激發他人恰當的行為，而且很容易做到。
本章介紹了第四種絕招兒：提出積極問題（Active Questions）。和道歉或求助一樣，它做起來也很容易。但它是另一種不同的誘發機製，其目標是改變我們自己的行為，而不是他人的行為。不過這絲毫不會減弱它的絕招兒效果。自我問答（Self-questioning）的做法雖然很簡單、很容易被誤解，也很少有人這樣做，但它能改變一切。
積極提問的力量
我從我的女兒凱莉·古德史密斯博士身上學到了積極提問，她是耶魯大學的行為營銷學博士，現在任教於美國西北大學凱洛格商學院。
凱莉曾和我討論過我研究領域中一個永恒的難解之謎，那就是為什麽美國公司為了增強員工投入度（Engagement）而斥資百億的培訓項目卻總是效果不好。
我女兒耐心地指出，問題在於盡管這些公司在培訓項目上投資不菲，但是他們的最終做法隻會扼殺投入度而不是提升投入度。從公司提問有關員工投入度的那一刻就開始這樣了。幾乎所有組織調查該問題的標準做法，都是凱莉所說的消極問題，這些問題描述的是一種靜止狀態。例如“你有明確的目標嗎”，這就是一個消極問題。它消極，是因為它會讓人想起自己曾經遭遇了什麽，而不是正在為自己做什麽。
被問到消極問題的時候，人們的回答難免會受到環境影響。因此，如果你問一名員工“你有明確的目標嗎”，他若回答說“沒有”，他可能會把原因歸咎於一些外界因素，比如“我的經理都沒下決心”或者“公司戰略每個月都在變”。員工很少會反省自己，主動承擔責任說這是他的錯。人們總會從其他地方找借口。“你有明確的目標嗎”這個消極問題，引發了消極解釋。
凱莉說，這樣提問的結果是，當公司繼續采取下一個步驟，征詢應該如何改變的積極建議時，員工們的回答再次集中到了外界環境而非個人身上。典型的回答就是“需要培訓經理們怎樣製定目標”或者“我們的主管需要更高效地與我們溝通願景”。公司的初衷是要問“我們現在哪裏做得不好”，而員工們列出來的是公司曾經犯過的錯誤清單。
消極問題也不是天生就是罪惡或者不好的，它們也是非常有用的工具，可以幫助公司了解他們需要做出哪些改進。但是另一方麵，它們會引發非常消極的效果。如果隻問消極問題，會非常不利於強化人們的責任感，讓人們主動承擔責任。它們會給人一種感覺：可以把責任推卸給自己以外的任何人、任何事。
積極問題是消極問題的替代品。“你有明確的目標嗎”和“你盡最大努力為自己設定明確目標了嗎”是有區別的。前者試圖判定員工的思維狀態，後者則是向員工發出挑戰，讓他們描述或辯解自己的一係列行為。凱莉指出，人們提的問題大多都是消極問題，而非積極問題。
員工投入度
在沒有接受過培訓的人眼裏，我倆不過是一對熱衷於組織行為學奧妙的父女，在咬文嚼字鑽牛角尖。
但這對我來說是一個轉折時刻。我們在討論員工投入度，這是人力資源領域中的一個重要概念，我有很多客戶都是從事這一領域的。
在管理循環中，對員工來說，投入是一種神秘的理想狀態，它相當於運動員們“手感火熱”，或者藝術家“才思泉湧”。對人力資源專家來說，員工投入度可不像迪士尼《白雪公主和七個小矮人》動畫片中“吹著口哨愉快工作”那樣簡單，但是兩者相差不遠。
不過，和“充分就業”（Full Employment）或世界和平一樣，員工投入度也難以捉摸，容易誤解。我花了七年時間思考並與專家討論這個問題，但我對這個概念的理解也是一波三折。為什麽全身心投入工作的思想很難灌輸給某些人，卻很容易教給另外一些人呢？
我應邀在一個人力資源主管會議上作有關培訓的發言時，感到了一絲困惑。當時坐在我麵前聽講的人，是來自三家頂級公司的人力資源主管，這說明員工投入度是一個組織成功與否的重要變量。隨後，其中一個人講述了投入度的關鍵驅動力，其中包括一些非常值得實現的願景，例如：
提供公平的工資和福利。
提供適當的工具和資源。
創建學習型環境，鼓勵開放式交流。
進行富有多樣性、挑戰性的工作安排。
培養善於授權、能夠熏陶下屬、為下屬提供認可和實時反饋、幫助下屬建立人脈的領導。
這些做法都是有意義的。誰敢說那些願為公司“多走一英裏”的誠信員工不比那些馬大哈的散漫員工更有效率呢？又有誰敢說少發工資、拒絕提供恰當工具能提升員工投入度呢？
然後，那些人力資源主管指出，員工的投入度幾乎總是比較低的！蓋洛普公司在2011年的一項研究結果也差不多，它表明71%的美國人說他們在工作中“散漫”或者“非常散漫”，他們解釋不了這種脫節和培訓投資的低回報率。
當時我還把這當新聞。公司投入巨資組織培訓，員工投入度卻沒有得到任何提升。
但是這根本就算不上什麽新聞。幾乎每次在飛機上找座位的時候，我都能看到這方麵的證據。在一個三小時的航班上，一些空乘人員表現得積極、勤奮、歡快、熱情，他們是員工投入度的典範。但其他空乘人員表現得消極、懶惰、懈怠、痛苦，他們“非常散漫”。
為什麽會有這樣的差異呢？兩種空乘人員的工作環境都是一樣的：同樣的飛機、同樣的乘客、同樣的工資、同樣的工作時間，甚至連接受的培訓也是一樣的，但他們表現出了巨大的投入度差異。
我開始在航空公司櫃台和俱樂部休息室進行我自己的投入度測驗。我在美國航空公司有1100萬英裏的累計航程，這使我成為該公司最忠誠的客戶之一，每當服務人員請我出示常旅客卡時，我都會留意他們的反應。這張卡片外觀並不特殊（不像喬治·克魯尼在電影《在雲端》中積滿1000萬英裏後收到的光滑的黑色亞光卡），所以我不敢保證，隻要問服務人員“你之前見過這種卡嗎”，就一定能引起他們的注意。從理論上來說，一個全身心投入工作的航空公司員工看到我這驚人的裏程數，一定會給予特殊照顧，因為我在該公司有大量消費。但是鑒於我在飛機上體驗到的空乘服務，我對他們的地麵工作人員也沒有抱太高期望。
根據我的經驗，全身心投入工作的員工在工作中非常積極主動。他們不僅對自己正在做的事情感覺良好，而且也不介意把自己的熱情展示給全世界。根據積極和消極、主動和被動的特點，我跟蹤了服務人員對我1100萬英裏常旅客卡的反應，並區分出了以下4種投入度水平：
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四種投入度水平
奉獻：主動而積極的員工會非常認真地端詳這張卡，好像他們之前從來沒有見過這樣的卡，並說一些類似這樣的話：“嘿，太酷了！”有的還會叫另外一名員工來專門為我服務。他們感激我對該公司的忠誠支持，並用實際行動來表達。盡管我和他們隻是在旅途中匆匆邂逅，以後可能再也不會相遇，連業務來往都算不上，更稱不上什麽人際關係，但是這些員工讓我感覺很好。這就是高投入度的表現。
專業：被動而積極的反應，達拉斯機場櫃台的那名女乘務員是這一類人的典型，她會帶著生硬機械的微笑說：“先生，感謝您對本公司的支持。”這也不錯。如果每個人都扮演好自己的角色，大家也可以過得很好。她按規定做動作，不會對客戶造成任何傷害。她的表現是專業的。
冷漠：我遇到的最常見反應是被動而消極的語調，“先生，這卡不錯”或者“這卡很有魅力”。這些員工已經厭倦了工作，對客戶也沒什麽新鮮感，他們表現出一種消極抵抗的態度，表麵上他們很投入正在從事的工作，實際上卻從言語中透露出滿不在乎的感覺。
敵意：投入度最差的是主動而消極類型，這種人憎恨他們的工作，也憎恨我這樣的客戶，並想讓我知道這一點。他們心情最好的時候，也不過是把我當成一件值得同情的物品。心情差的時候，他們甚至會拿我撒氣，比如拿著我的常旅客卡說：“我最煩你們這種人了，總是飛來飛去的，還指望攢裏程積分賺航空公司的啊！”他們拉長“裏程積分”的音調，顯得陰陽怪氣。一般情況下，每當我聽到“你們這種人”的時候，就知道後邊沒好話，他們的表現也從來沒讓我猜錯過。
每當在服務行業中遇到“敵意”或“冷漠”的人時，我腦子裏就會浮現出兩個問題。第一，是什麽樣的天才聘請這樣的人做這種接待客戶的工作呢？第二，是經曆了怎樣悲慘的遭遇，火氣才會這麽大？
回答第一個問題，是我職業生涯的核心工作。在那次會議之後，我特意叮囑這些公司在對員工進行培訓之後，要重視繼續跟進。這是我的招牌主題之一：不跟進，人們就不會變得更好。所以，讓我們更好地跟進員工成長。
女兒讓我意識到，我還是太關注公司了。事實上，我想知道是誰聘用了這些人，是誰把他們安排到了服務客戶的一線崗位。這是個好兆頭，說明我還記著雇主，而不是把打造敬業員工的責任都推給員工。通過強調更好地跟進，我隻是增加了公司的負擔，要求他們更翔實地記錄員工們的失誤。
我傳遞給他們的信息並沒有錯，但是我忽略了問題的另一麵：員工對其行為的責任感。差異不在於公司做了哪些事來提升空乘人員的投入度，而在於空乘人員做了哪些事來提升自己的投入度！
這對我來說是一大突破，我開始和凱莉一起開展一項對照研究，測驗積極問題在員工培訓中的作用。其理論基礎在於，使用不同的措辭，效果也會有明顯的區分，因為積極問題能讓受訪者更專注於他們能做些什麽來改變世界，而不是這個世界能給他們提供什麽幫助。美國前總統肯尼迪肯定懂這一點，他有一句呼籲人們行動起來的傳世名言：“不要問祖國能為你做什麽，要問你能為祖國做什麽。”
第一次研究，我們使用了三個不同的組別。第一組是對照組，不進行任何培訓，隻是在其他組培訓前後對他們提出有關快樂、意義、構建積極的人際關係以及投入度的問題。
第二組接受了兩小時有關“投入工作和家庭”的培訓，之後連續十天每天跟進以下消極問題：
你今天快樂嗎？
你今天過得有意義嗎？
你今天與他人的人際關係怎麽樣？
你今天對工作和生活的投入度如何？
第三組接受了兩小時同樣的培訓，之後連續十天每天跟進以下積極問題：
你今天是否盡最大努力追求快樂了？
你今天是否盡最大努力尋求人生意義了？
你今天是否盡最大努力構建良好人際關係了？
你今天是否盡最大努力全身心投入工作和生活了？
兩周時間結束時，讓這三組人分別對自己的快樂、意義、人際關係和投入度的改善情況打分。
結果驚人地一致。對照組變化不大，就像對照組慣常做的那樣。消極問題組四方麵都有積極的改善，積極問題組每方麵的改善都翻了一倍！積極問題給受訓員工帶來的改善是消極問題的兩倍！盡管兩種跟進方式都比不跟進效果好，但對跟進問題的措辭稍作優化，專注個人能控製的事情，就有很大不同。