07 預測你所在的環境

住在聖地亞哥，我總能辨別出愛好航海、衝浪或高爾夫球的鄰居。他們每小時都會掏出手機查看最新的天氣預報。這樣做是有道理的。聖地亞哥的天氣差不多是全球最可靠的，但有時候並不是，所以我的鄰居們利用一切工具，來判斷太平洋上是否有海風，海浪大不大，能不能打高爾夫球。他們不但留心環境，還找到了自己的方式來預測它。

很少有人能像狂熱的水手、衝浪者、高爾夫球友一樣，理所當然地堅持天天預測環境。我們如果能做到這一點，就不會如此頻繁地被環境所蒙蔽。

確認了環境對我們的強大影響之後，預測就是我們必須做的。它包括三個相互聯係的步驟：預判和準備（anticipation）、回避（avoidance）、調整（adjustment）。

1.預判和準備：看似友好的環境最值得警惕

成功的人不會對他們所處的環境一無所知。在生活中的重要時刻，當一件事的結果至關重要、不允許出現失敗時，我們都會提前預測一切可能發生的情況，做好完全的準備。

當一個廣告公司團隊走進客戶的會議室投標時，他們已經準備好了發言稿，研究過了客戶的喜好，針對任何可能的推遲，都事先演練了明智的回答。他們能想象到大功告成之後房間裏洋溢的積極情緒，所以會盡力設計好他們的標書來贏得成功。

檢察官也是如此，從來不提問自己不知道答案的問題。他們對目擊證人的所有提問都是有準備的。

一名主持有關爭議問題會議的小鎮官員也是如此。這名官員會預測到，某些人會帶著怒氣發表評論，雙方交換意見時可能會煽風點火，甚至出現人身攻擊。在白熱化的環境中，她提醒自己要保持冷靜、公正。她或許會準備一些緩和氣氛的話，甚至會請一名警察到現場維護秩序。

類似的，一個年輕人在向女友求婚之前也是如此。如果他遵從傳統風俗的話，這是一件需要周到預備的事情，從場地環境的選擇，到提出請求時機的選擇，都是為了引出心上人的甜蜜答案。在他們的婚禮上，新娘往往會期待更多。

當我們的表現能馬上帶來清晰結果時，我們就會挺身而出。這時候，我們會創造環境，而不是讓環境影響我們。

問題在於，生活中，我們的大部分時間都是微不足道的小時刻，這時候我們不會思考環境和自己的行為，因為我們沒有把這種情況和任何重要結果聯係起來。諷刺的是，這些看似友好的環境，卻是最值得我們警惕的。如果我們對環境中可能發生的事有所準備，那什麽情況都有可能發生[5]。

有一次，我以為在晚飯時介紹兩個客戶彼此認識會有好處。埃德加畢業於常青藤名校，是紐約一家自由派智庫的主席。他有一半時間都在向富有的捐贈者請求捐贈，擁有嫻熟的交際能力。邁克是俄克拉荷馬州一家能源公司的領導，熱愛社交，略帶調皮。我以為他們的不同背景可以促成一次有趣的聚會，他們可以彼此開拓思維，並因此感激我。

我錯了。根據我的經驗，聰明人首次見麵沒話題的時候，會聊政治。如果政治派別相同，他們就會愉快地達成一致，批評另一派是多麽糟糕。如果分屬對立兩派，他們就會試圖說服對方認錯，展開討論。在餐桌上確實發生了這種情況。埃德加是個瘋狂的自由派人士，而邁克作為石油商人，是頑固的保守派。兩個人的見麵一開始非常順利，但是在友好交流了有關工作、家庭、度假計劃的信息之後，他們沒聊體育，直接聊起了時事。這時，似乎有人給他們遞上了一份熱點問題清單，從邊境安全到能源政策，從控槍問題到大麻合法化，從平權法案到政府開支，兩個人都徒勞地想改變對方的觀點。他們花了30分鍾辯論二手煙，雖然兩個人都不是這方麵的專家，甚至也都不在乎這個問題。這個晚上，兩個固執己見的男人極力展示他們求勝的欲望，我則是個痛苦的觀眾。

這是我的錯，不是他們的錯。我本應更了解他們才對。我知道他們的政治分歧，卻還把他們拉到一張餐桌前坐下來，旁邊沒有其他任何人做緩衝。事後回想起來，我堅信他們在辦公環境下的行為會有所不同，他們熱忱而且專業。但是，我犯的大錯就是沒有預想到他們在餐廳吃飯這個非工作環境中的行為，這兩個人都認為自己已經下班了，可以隨便放開聊天，反正也不會對業務產生什麽影響。如果我能在事先進行預判並做好準備，事情就不會這樣。

2.回避：你無須接受太多挑戰

彼得·德魯克有一句名言：“我見過的領導們有一半人不需要學習怎樣做事。他們隻需要學習怎樣停下來。”

放到我們的環境中，這句話也沒錯。很多時候，我們麵對一個環境的最明智反應就是回避它。

如果晚上很晚才回家，我們就不會選擇經過高犯罪率街區的路線。

如果已經戒酒了，我們就不會去逛酒吧。

如果膚色較淺，容易被太陽曬傷，我們就不會去海邊玩。

如果討厭鄰居托德，我們就會禮貌地謝絕他請客的邀請。

一般來說，我們都很善於回避存在風險的環境，或者自己討厭的環境。

另一方麵，我們很少能抗拒一個快樂的環境，我們更有可能繼續享受它，而不是放棄或回避它。

部分是因為慣性。停止做一件快樂的事情需要強大的意誌力。

但是更多的原因在於我們誤解了環境和**之間的關係。**是在任何快樂環境中都會露麵的邪惡朋友，它催促我們放鬆，嚐試一點兒這個或那個，多在這裏待一會兒。**能腐蝕我們的價值觀、健康、人際關係和職業生涯。因為我們狂妄地認為自己能夠掌控環境，我們選擇挑逗**，而不是走為上策。我們總是想測試自己對**的抵抗力，但失敗了就得應付隨之而來的打擊和苦惱。

有時候，這種**隻不過是多吃一片芝士蛋糕這樣的小事。有時候卻是重大挑戰，比如在明知道我們不能按期交付的時候，急於同意一筆難以抗拒的生意。

在那些事業有成的管理者和領導者身上，我總能看到這種思維。他們喜歡挑戰，並把戰勝**作為給自己的獎賞。回避**算不上什麽成就，那隻能證明一個人消極的處世態度，這與他們強烈的進取心嚴重不符。

抑製這種總想衝鋒卻不考慮選擇性回避的衝動，是我的主要工作之一[6]。

領導身上最常見的問題，就是在應該表示克製的時候，屈服於權力的**。

我曾有一個名叫斯坦的長期客戶，他為我們提供了一個不同尋常的案例。斯坦曾創建過公司並將之出售，也曾執掌過《財富》50強的大公司，70歲退休之後，他為少數幾家董事會服務，偶爾提供谘詢，還捐出了一半財產，通過一家基金會支持醫學研究，圓了自己的夙願。他讓妻子擔任基金會領導，讓兩個成年的女兒給她當助理。

斯坦打電話給我，邀請我到康涅狄格州列席一場家庭會議。會議開始沒幾分鍾，我就發現了問題。斯坦的家庭忽視了他的存在。他朝妻子發號施令，但妻子綿裏藏針地回應說：“我是你的妻子，基金會的領導。請不要把我和你那些手下混為一談。”這樣來回對話幾次之後，斯坦依然沒有領會妻子的意思。他轉過來對兩個女兒下命令，她們一個是律師，一個是醫生。她們卻回答說：“老媽才是我們的領導。”

斯坦這已經不是頭一次在家裏受挫了。他邀請我來，就是想讓我幫忙，讓妻子和女兒聽他的話。

我告訴斯坦：“這是做不到的。”

他說：“可是這都是我出的錢。她們不能把我排除在外。”

“你說得沒錯，”我點頭說道，“但這是兩碼事。你把自己在職場上的CEO地位與在家裏的權威混為一談了。你的家人顯然不是這麽看待這兩者的。你安排她們負責，基金會的事就是她們的職責，你不能破壞這一點。你所能做的就是接受這一點，在公司是你說了算，在家卻不是。”

我很快發現，這個問題是“環境性”的。在家裏而不是在基金會辦公室召開這種會議，會混淆情境：這到底算是工作問題還是家庭問題？這肯定會迷惑斯坦，他在應該做一個更加包容的丈夫和父親的時候，表現得卻像個專橫的主管。我知道斯坦向來人緣都很好，到哪裏都很擅長理解環境氛圍。但是和家人在一起時，受家裏的環境誘發，他沒有意識到自己的行為違背了自己的最佳利益。

我問他：“你在精神上付出多少代價才能脫離這種情況？”

“那基金會是我的主意。”斯坦說，他依然堅持認為自己擁有基金會的“所有權”。

“斯坦，你的家人反對的是你的行為，而不是你這個人，”我說，“除非你改變做法，能讓她們接受，不然你們怎麽才能變回原來的你們？你最好還是回避基金會的事。”

斯坦躊躇了幾分鍾，才接受把回避當成一種解決方案。我解釋說，這樣做，最壞情況是能立即停止家庭紛爭；最好情況，他的妻子和女兒以後或許還會來找他谘詢。但是隻有他置身事外之後，才有可能發生這種情況。

我一般不會把政治家作為榜樣，但他們確實是善於回避的大師。不像我那些成就非凡的客戶（他們不能預測引發錯誤的情況，是因為他們既不習慣犯錯誤，也不願意承認出錯的可能性），政治家時刻都在提防能毀掉自己政治生涯的過失。所以他們針對任何可能**他們出現過失的環境，都製訂了完美的應對方案。當他們在新聞發布會上拒絕回答左右為難的問題時，他們是在回避；當他們不和偏激的社會名人出現在同一個房間時，他們是在回避；當他們在有爭議的投票中選擇棄權時，他們也是在回避。

政治家們能有這種直覺，為什麽我們不能有呢？

這是一個簡單的等式：避免做出不想要的行為，我們就要回避最容易出現這些行為的環境。如果你不想衝一個惹你生氣的同事發火，那就避開他；如果你不想半夜吃東西，那就不要到廚房裏翻冰箱找剩飯。

3.調整：當你極度渴望改變時

當然，生活中有很多場合是無法避免的。哪怕是要做我們害怕的事情（比如當眾發言）、可能惹我們生氣的事情（比如拜訪姻親），或者把我們變成渾蛋的事情（比如和我們看不起的人談業務），我們也不得不置身其中。

如果我們有幸，調整後得到了預想的結果，但是隻有當我們預見到環境的影響，並且排除了回避的選項之後才會如此。調整不會經常發生。我們大多數人會不加抑製地繼續我們的錯誤做法。盡管一次又一次地摔倒在同一個行為陷阱中，我們卻依然取得了成功，但是這並非我們成功的原因。隻有當我們極度渴望改變，或者有意想不到的洞察力，抑或受到他人（例如朋友或教練）指點時，我們才會進行調整。

我在矽穀遇到的一個名叫莎琪的技術主管就是這樣的。莎琪生於印度一個沒有任何優勢的貧窮村莊。她在父母的鼎力支持下勤奮學習，成為德裏著名的印度理工學院為數不多的女生之一。在矽穀工作幾年之後，她又從斯坦福大學獲得了MBA學位。30歲的時候，她已經是一家頂級軟件公司的高管級人物。

莎琪向我講述了她的返鄉之旅。她和七個老朋友共進晚餐。一個朋友問了她一個看似多管閑事的問題：“你上禮拜都做了些什麽？”

莎琪與大家分享了一周的刺激經曆。她飛到巴黎開會，會見了幾個業界大佬；她當時正在領導一款新產品的研發；公司CEO前不久告訴她，她已經被納入公司的高潛力領導項目。她在那裏激動地誇誇其談。

晚飯後，大家紛紛告別，隻有莎琪最要好的兒時夥伴蘭基尼留了下來。蘭基尼沒有取得莎琪那樣的成功，但也在印度一家大公司裏穩步前進。其他來吃飯的人事業成就更小。當莎琪談到自己多麽喜歡這次重逢時，蘭基尼打斷她說：“你覺得大家都想聽你談巴黎、新產品和CEO嗎？你什麽時候變得這麽愛炫耀了？”

莎琪頓時感覺被擊垮了，但她還是為自己辯護說：“他們問我上周做什麽了，所以我就告訴他們了啊。”

那天晚上，莎琪幾個小時都無法入睡，最終意識到自己完全誤判了當時的場合。她不是在和一群矽穀才俊對話，而是在和一些窮人聊天，這些人和她一起長大，但從未取得像她那樣的成就。在她的意識裏，她是在分享自己的生活；但是在對方看來，她是在大肆吹噓。

她責備自己沒有預見到這一點，表現得如此麻木不仁。但是她從錯誤中汲取了教訓。她意識到，一個簡單問題誘發的簡單回應，在一個環境裏是恰當的，在另一個環境裏可能就是完全錯誤的。

莎琪第二次返鄉的時候，當她的朋友問起她的工作時，她說：“大部分都是技術活兒。出差很多，出差時比較累。”然後，她展現出強大的魅力，關心朋友們的生活。

莎琪的做法，是每個高度留心身邊環境的人都會做的。她在調整自己的行為。