06 我們是超級計劃人，也是差勁行動人

我們為什麽沒能成為可怕的自律人？為什麽我們不去做明知道應該做的事，或者我們計劃要做的事？這是一個永恒的難題，它和亞裏士多德一樣古老。我自認為找到了一個滿意的答案，但要領會它，要回到我職業生涯初期。

20世紀70年代，當我在加州大學洛杉磯分校攻讀博士學位時，我的導師保羅·赫塞是一名組織心理學專家。保羅對組織行為學領域做出的最傑出貢獻，是提出了“情境領導”（Situational Leadership）的概念。他與肯尼斯·布蘭查德共同創造了這個理論。他是我的朋友，也是我心中的英雄。

赫塞和布蘭查德的理論認為，領導需要調整自己的風格來適應員工不同的準備度（Readiness）。準備度不但會因人而異，還會因任務而異。對於不同的任務，員工有不同層次的動力和能力。例如，傑瑞是一名優秀的銷售員，可能在拜訪客戶這項任務上準備度很高，但是撰寫銷售報告的準備度可能就較低。最高效的領導會改變他們的領導風格，適應不同情境的需求，這就是他們所說的情境領導。

赫塞和布蘭查德認為，領導應該做到以下幾點：

記錄下屬們的不同“準備度”。

高度配合每一種情境。

承認情境是在不斷變化的。

善於調整他們的領導風格，適應下屬的準備度。

在“情境領導”理論中，對待員工的風格有四種：

1.指導式領導風格（Directing）。適用於需要大量明確具體的指導才能完成任務的下屬。這時領導或許會說：“克裏斯，我想讓你做這件事。”然後把一步一步該怎麽做，以及需要什麽時間把這件事做完都講清楚。這主要是一種單向溝通，員工的反饋很少。

2.教練式領導風格（Coaching）。適用於需要雙向溝通才能完成任務的下屬，他們能力不足但有積極學習的願望。這時領導或許會說：“克裏斯，我想讓你做這件事。”然後征詢他的意見：“你有什麽想法，克裏斯？”

3.支持式領導風格（Supporting）。適用於有足夠能力但缺乏獨立完成任務信心的下屬。這種風格的特點是發揮下屬的創造性。這時領導或許會說：“克裏斯，任務是這樣的，你覺得應該怎樣來完成它？我們一起來討論討論，有哪裏需要我幫忙的沒有？”

4.授權式領導風格（Delegating）。適用於動力、能力和信心都很高的下屬。他們知道應該做什麽、怎麽做，能夠自主完成任務。這時領導或許會說：“克裏斯，這是我們的安排。你的工作記錄很棒。如果我能幫上忙的話，盡管開口。如果幫不上的話，那就多辛苦你了。”

這四種風格並無高下優劣之分。不存在哪種比哪種更好，每一種風格都適用於特定的情境[3]。

高效能領導憑直覺就知道這些。他們知道團隊裏哪些人可以獨立作戰，哪些人需要更多指導。其他強大的領導會從觀察、試驗和錯誤中學會這些。低效能的領導永遠都不會明白，他們隻會對話多的下屬說“需要學會聆聽”，奢望這一次談話就能徹底解決問題。他們不知道教一個不會聆聽的人去聆聽有多難，事後卻驚訝於下屬依然不會聆聽。

情境領導是一套著名理論，影響了全世界數百萬領導者。因為我在職業生涯早期就從它的創始人那裏學到了它，所以我從骨子裏相信它。這也成為我選擇以幫助企業領導改善他們與同事、下屬之間的關係作為職業的主要原因之一。

權衡你的需求，選擇你的風格

但是，情境領導理論怎樣才能解答我們總無法成為理想中的自己的呢？

我意識到，我們在試圖改變行為習慣的時候，體內存在一種隱藏的矛盾，赫塞和布蘭查德的情境領導理論是對這種矛盾的完美分析。不論你稱這種關係為領導與下屬，還是計劃人與行動人，還是經理與員工，這種矛盾都是一樣的。在本書中，這些詞語都是可以互換的。

在我們製訂計劃，想要成為更好的朋友、搭檔、員工、運動員、父母、兒子或女兒時，我們每個人身體裏都有兩個小人，一個是領導、計劃人、經理，他計劃改變我們的行為；另一個是下屬、行動人、員工，他必須執行這個計劃。我們以為他們是一個人，因為在一天中，我們會不由自主地一會兒扮演這個角色，一會兒扮演另一個角色，他們都是我們的一部分。但是我們錯了。

事實上，每一天開始的時候，我們都像是一個雙麵人，一麵是領導，另一麵是下屬。隨著時間推移，這兩者之間的距離會漸行漸遠。

回想一下你是怎樣開始一天的生活的。大多數人在剛睡醒的時候像是領導，對這一天有一份完美的計劃，甚至還會寫下一張清單，列出所有要做的事情，也許你也是如此。每當看到這份清單的時候，你就會感到這一天充滿了信心和動力。為什麽不呢？你可是有計劃的人。計劃是個好東西，這時候，你的行為像個領導。但是就在同一天的稍後時間，稍不留神，你就變成了另一個角色。你變成了下屬，這個人必須執行領導的計劃。

作為領導，你認為理想的下屬將會按照你的想法，嚴格執行你的每一條命令，而且你的下屬也不會有任何理由讓你失望。畢竟，誰會故意失敗呢？你忽視了一些可能性，你理想的員工可能會被顧客或同事激怒，或者被叫走處理一件急事，或者因為開會超時耽誤了時間。你卻一廂情願，以為這一天會過得順順利利，每一件事都會得到落實。不僅今天是這樣，每天都會這樣。

現在可以問問你自己：你什麽時候按照自己的計劃逐條完成一天的工作了？

作為領導，你的下屬什麽時候以你所希望的態度，在你規定的時間內精確執行你的命令，取得了你所期待甚至更好的效果呢？

這種情況很少出現。隻有當他們表現非常突出、值得大肆慶祝的時候才會這樣。

所以，當你既是領導又是下屬、既是經理又是員工的時候，為什麽要抱有這種期望呢？你隻不過是把命令下達給了自己，而不是別人，為什麽就要指望每件事都非常順利呢？

不論你是領導別人，還是領導自己體內的下屬，阻擋你實現目標的障礙都是一樣的。你依然要應付這個敵大於友的環境，你依然要麵對那些想**你偏離目標的人，你依然要考慮小概率事件高概率發生的現象，你依然要考慮到隨著時間推移你的精力會逐漸消退，你的動力和自控力也會衰退。

我漸漸發現，情境領導的規則或許也適用於成年人自主改變行為習慣的情況。如果我們每個人體內的計劃人都像高效能領導一樣，在任何時候都能審時度勢，采用恰當的管理風格對待下屬，結果會怎樣呢？這隻需要兩個步驟：權衡需求，選擇風格。

其實，我們很多人已經在自動進行這種自我評估了。在遇到重大問題時，我們會有一種直覺告訴自己需要多少幫助。有些目標隻需要很少指導甚至不需要指導。我們不會把這種目標寫在紙上，或者專門給它安排時間，或者讓助手提醒我們做這些事。我們體內的計劃人已經授權行動人做這些事了，而且認為他一定會做好。然而，在其他任務和情況下，需要更有力的指導。

例如，我要出席女兒的婚禮，這件事對指導和自我管理的需求就很低。我不大可能忘記婚禮的日期、時間、地址和穿著。我不需要為了避免未知的災難，讓別人告訴我按時去教堂。這些事情太重要了，所以沒什麽能讓我分心忘記它們。

但是另一方麵，我在婚禮上的言談舉止就需要指導了。我這樣說是因為在2008年我女兒凱莉的婚禮上就發生過類似的事。在準備晚宴的時候，她把我拉到一邊，交代我哪些話能說、哪些事能做，要特別關照哪些人。“爸爸，你可別搞得跟上課一樣。”她叮囑說。

我不認為凱莉的要求是苛求的。她正確評估了我當時對指導的高度需求，我也很歡迎她的指導。後來，新郎的父親告訴我，他老婆也同樣對他提出了要求。甚至在漫長而快樂的婚禮當天，我時刻牢記著她的指導，每過一會兒就會問問妻子麗達：“我做得怎麽樣？”這就是我對支持式領導風格的理解。

徹底的自控，有時隻需要一張小卡片

我把這種情境方法教給了客戶，告訴他們我們應該像管理他人一樣管理自己。最早的此類案例之一，是一位名叫倫尼的客戶，他在州政府的一個大型減薪項目中擔任委托律師。作為一家大型律師事務所的高級合夥人，倫尼有一群隨時待命的助手，但政府部門的員工和資源都十分有限。倫尼以往的工作經驗在這裏行不通，他總是習慣性地把同樣的任務安排給三四個人，這就給他的員工造成了不必要的困惑，讓他們付出了多餘的努力。但是倫尼並沒有意識到這一點。

倫尼並不喜歡擺布人。他在每天一開始的時候，也沒有刻意要迷惑、惹惱下屬。他是一個善良正直、堅守原則的人，十分熱衷於做好事。而且，他也意識到了自己的壞習慣，想要控製好自己。但是公司的開會環境誘發了倫尼，讓他再次無法控製自己。他正為一個項目興奮不已，想讓每個人都投入其中，但是從他嘴裏說出來的安排相互重疊。那天早上，他還是個打算控製自己的冷靜領導，但是到了會場，他就不是積極主動的行動人了。盡管倫尼的出發點都是好的，但他身體內的兩個小人是分裂的。他自己並不是一個能夠執行自己計劃的下屬。

我問自己：如果倫尼體內的計劃人采用更恰當的風格管理行動人，結果會怎樣？如果教給他更好的開會方式，能不能改變他這種行為？

我和倫尼討論了這些，一致認為他在開會時非常需要指導。他在參加會議的時候，比在其他任何時候都需要清晰的指令。我們的解決方案是用小卡片，每次開會的時候，倫尼都把卡片放在自己麵前。卡片上寫著：“不要把同一項任務安排給兩個以上的人，讓員工感到困惑。”這聽起來似乎簡單、老套，但是在會場氣氛熱烈、倫尼最為脆弱的時候，這張卡片就能夠幫到他。就這樣，倫尼體內的計劃人和行動人實現了同步。

在此，我們把工作場合中的情境領導與實際應用進行類比。作為領導，倫尼為了改變自己低效的領導行為，首先改變了自己做事的方式。他發現，不能單純依賴自己體內下屬對領導的絕對服從。特殊情況下，要打破這種關係。在倫尼的例子中，是要留意自己在公司會議中的不當做法，這樣下來正確的做法也就不難找到了。倫尼所需要的指導與規劃，隻不過是一張小卡片。

現在，讓我們從工作場合轉移到更為私人的情景中來。我們用計劃人代指想要改變時的自己，用行動人代指實際做出改變的自己。矛盾是一樣的：我們都是超級計劃人，也是差勁行動人。

一位丈夫體內的計劃人全心全意想要每天24小時都對妻子好，但是因為妻子打擾了自己收看《體育中心》電視節目，他體內的行動人厲聲指責她。

一名高管計劃花更多的時間陪孩子，但是因為在公司加班，她體內的行動人錯過了陪女兒遊泳。

一個人想當個孝順的兒子，計劃每周禮拜天都給母親打個電話，但是因為覺得一個月打一兩次電話就“差不多了”，他體內的行動人已經連續兩周沒有打電話了。

我們認識多少人，遇到過多少情況，幾乎就有多少用心良苦的計劃和不盡如人意的執行案例。我們總是完不成自己的計劃，這簡直就像死亡和納稅一樣無法避免。

打亂我們計劃的，並不隻是環境和意外，還有我們對過往經驗的忽視。我們製訂的計劃與行為截然相反。我們體內的計劃人總想設定一個截止期限，卻忘了目光短淺、從未想過截止期限的行動人也是自己。計劃人相信這次不一樣，而行動人一如既往地拖延。

即使在條件非常完美時，計劃人和行動人之間的巨大反差也依然存在。

2014年春天，我在紐約四季餐廳宴請十七名客戶。第二天，我們要開一整天會，分享各自的目標。這場晚宴就是讓他們在會前相互認識一下。晚宴開場時，我說：“我希望在座的每一個人都要保證今晚不打斷他人說話，不對他人做任何評論。每人每次違反要求，就要當場繳納罰款20美元。”我讓大家舉手表決，十七個人全部舉手表示同意，承諾遵守規則。為了加強刺激效果，我還預言，他們都會破壞自己的承諾。

果不其然。才過了十分鍾，我就收了400美元罰款，一張張20美元的鈔票堆在桌子中間。這些錢將會捐給大自然保護協會，該協會的理事長也在場。一個小時之後，罰款就翻番了。其間，一名剛剛退休的CEO起身離座，去ATM機取錢，他身上的現金被罰光了，前不久他還在執掌全球最大的公司之一。在座的客人有一半人都是白手起家的億萬富翁，另一半人的名片上也都印有“總裁”或者“CEO”之類的頭銜。這裏沒有散漫、懶惰的人，他們都是非常優秀的管理者。此外，他們還擁有遵守自己承諾所需的工具：

我給他們製訂了計劃。

他們承諾要遵守規則。

他們隻需要在餐桌上堅持三個小時。對堅持自律的人來說，這是一個相當短的時間。

這裏還有金錢懲罰，這會激勵良好行為。

我曾警告他們，他們很可能會失敗，強化了他們對這個計劃的警覺。我希望刺激這群精英人物證明我是錯的。

我要求的任務沒有超出他們的能力範圍。需要他們做的，不過是避免發表負麵評論而已，也就是閉嘴。

但還是有十六名客人不得不掏出錢包，一次次為這件小事繳納20美元的罰款[4]。他們沒能戰勝環境。他們體內的行動人在容易失言的宴會氣氛中表現不佳，沒能堅守各自計劃人幾分鍾前做出的承諾。

拳擊手邁克·泰森曾說：“每個人都有計劃，直到他們臉上挨了一拳。”在我們的生活中，環境會不斷攻擊我們。