15 一定要找到屬於你自己的規劃

不論我們想要實現組織目標還是個人目標，沒有規劃，我們都難以變得更好。但是我們的規劃必須適合具體環境和個人性格。

艾倫·穆拉利進入福特公司的時候，就帶著一套現成的規劃，但那是他的規劃，反映了他作為工程師的訓練和思維方式。這是一種零容忍的規劃，不允許有任何個性衝突，不允許任何個人淩駕於團隊之上，不允許違反規則。這對艾倫和福特公司都非常有效，但不適用於所有環境。

不同的人適合不同的規劃。我和東海岸一家保險公司的高管羅伯特合作時清楚地看到了這一點。羅伯特最大的優點就是性格外向。他是個典型的熱情洋溢、察言觀色、精力充沛的推銷員。他總是在忙個不停，總是在追求下一個大單，這令他成為創紀錄的銷售員，簡直成了公司裏的一個傳說。大家尊重他、崇拜他、喜歡他，這也是他最終成為CEO的一個原因。但是他的問題我們也同樣熟悉：一個偉大的推銷員不見得就是偉大的領導，哪怕是有超凡魅力和完美性格的推銷員也不行。

羅伯特還從未接受過來自下屬對他的全麵反饋，他開玩笑說，他的下屬們或許不好意思坦率地評價他。

“不必擔心，”我說，“我們不會太關注那些太好的反饋。”

他說他想看看都有些什麽壞反饋，我就展示給他看。“你得分最低的是‘提供清晰的目標和方向’，你在這方麵隻能排到8%的位置。”

“說清楚點，8%是什麽意思？”他問道。

“這意味著我跟蹤過的領導們，有92%在這方麵比你強。”

羅伯特不愧有如此的好名聲，他輸得起，而且希望變得更好。“看來我們有事情做了。”他說。要不是他當時穿著夾克，我想他一定會挽起袖子開始行動了。

羅伯特在提供清晰的目標和方向方麵的低分，表明了一種混亂的管理風格。這並不奇怪。作為一個天才推銷員，他依靠直覺讀懂別人，了解他的客戶。他從未真正培養自己的管理能力，比如去關注下屬，指導他們，跟進他們執行決策的情況並提供反饋，在商業環境發生變化的時候調整策略。他過分以客戶為中心，太關注外部事務而不是公司內部事務，一名高管指出他開會的次數太少。我是第一次聽到這種反饋，之前從來沒有員工曾對我說“我們需要開更多會”。

在我看來，羅伯特麵臨的挑戰是兩方麵的：他必須同時改變自己和周圍的環境。也就是說要把他的團隊行為與他自己的行為統一起來。我有一套現成的簡單規劃，之前曾經成功應用於很多客戶，我把這套規劃推薦給了他。這套規劃包括六個基本問題。對羅伯特來說，這些問題並不陌生，但事實上，他從未留出時間去提問他自己和團隊成員。

為了解決這個問題，我們為羅伯特建立了一個會議製度，讓他每隔一個月就與他的九名下屬分別進行一次一對一會談。這給了羅伯特一個展示自己新做法的機會，證明他正在改變。對改變的人來說，每周開一次會顯得太頻繁了，半年一次間隔太久，不利於形成印象。我對羅伯特的唯一指導就是要堅持住。就像艾倫·穆拉利重複他的評審會一樣，羅伯特必須堅持一套腳本。每次開會，都要在一張紙上列出以下問題：

我們的目標是什麽？

你的目標是什麽？

哪些工作做得比較好？

哪些工作需要改進？

我能怎樣幫助你？

你能怎樣幫助我？

“我們的目標是什麽？”解決了公司整體層麵工作優先順序的問題。它迫使羅伯特大聲把自己對公司和下屬的期望清楚地表達出來，讓每一名高管都聽得見，而不隻是在腦子裏想。細節在這裏並不重要。關鍵是羅伯特要能描述出一幅未來藍圖，讓大家能夠公開討論，而不僅是猜測。重複這樣的討論，是改變環境和羅伯特名聲的第一步。

“你的目標是什麽？”然後，羅伯特要把目光轉移到每名高管要做的工作上。他轉換話題，讓每個人回答同樣的問題，從而把他們的行為和思維模式與羅伯特自己的統一起來。他們要像羅伯特那樣，坦率誠實地說出自己的責任和目標。

“哪些工作做得比較好？”在提供建設性反饋意見方麵，羅伯特的得分幾乎和設定清晰目標一樣低。他很少在會議上表揚那些業務明星。所以我要求他每次開會時，公開讚賞麵前的高管所取得的成績。然後他問了一個領導很少會問的問題：“你覺得你和你的部門哪些工作做得比較好？”

“哪些工作需要改進？”這迫使羅伯特給他的下屬提出建設性建議，他以前很少這麽做，下屬們都不指望從他那裏得到建議了。在此他又增加了一個問題：“如果你是你自己的教練，你會給自己提出什麽建議？”下屬們的回答令他大吃一驚，因為他們自己提出的建議往往比羅伯特提的還要好。好在他能適應這些。他不僅是在塑造周圍的環境，也在塑造新的自己。

“我能怎樣幫助你？”在領導發布的所有指令中，這是最令人高興的了。不論是作為父母還是朋友，還是主持會議的忙碌的CEO，我們總是太少說這種話。我們很少有人能利用這種相互幫助的力量。當我們伸出幫助的橄欖枝時，其實也是在暗示人們承認他們需要幫助。我們這樣做，是給自己增加了他人需要的價值，而不是多管閑事或者強加於人。這就是羅伯特的願望：把每一個人的利益都統一到一起。

“你能怎樣幫到我？”求助意味著把我們的弱點和漏洞暴露出來，這並不是件容易做到的事情。羅伯特想成為一名模範CEO。他以身作則、不斷求助、專注於自我完善，以此鼓勵每一個人都采取同樣的做法。

羅伯特的改變並不是一夜之間完成的。但是如果沒有規劃，它們永遠也不會發生。這種簡單的規劃有助於羅伯特發揮他的優勢。他一直都很擅長與客戶溝通。現在，他也把同樣的技能應用在了員工身上。

事後看來，這種規劃對羅伯特的最大影響，或許是放慢了他的節奏。他不再總是忙個不停，因為他必須認真安排時間，每兩個月都要開九次一對一會議。

四年之後羅伯特退休的時候，我們收集了最後一次全麵反饋，在“提供清晰的目標和方向”方麵，他達到了98%。最令羅伯特感到驚訝的是他節省的時間。他總結說：“與8%時相比，到達98%之後，我與人們交流花費的時間更少了。一開始，我的團隊連閑聊和明確目標都分不清。通過給他們加入簡單的規劃，我現在能夠以節約雙方時間的方式，把他們需要的東西傳遞給他們。”

這就是規劃與我們改變的願望相匹配帶來的附加價值。規劃增加了我們成功的機會，還讓我們更加高效。