3 請多點規劃吧 14 沒有規劃，我們難以開啟積極改變

在我指導過的客戶中，花時間最少、取得進步最大的高管，是艾倫·穆拉利。他一開始就是個出色的高管。

我第一次遇見艾倫是在2001年，當時他是波音商用飛機公司的董事長，2006年，他跳槽到福特公司擔任CEO。2014年，當艾倫從福特公司退休的時候，《財富》雜誌將他列為全球最偉大領導人排行榜中的第三位，僅次於教皇弗朗西斯和德國總理安格拉·默克爾。現在，他和我攜手幫助非營利組織和大公司培訓偉大的領導者。

我從艾倫身上學到的東西，遠比他從我這裏學到的多，其中很大一部分原因，是我當時有機會觀察他對我們所討論結果的實際運用。在艾倫看來，要管理一個組織及其所屬人員，沒有什麽比規劃更加重要。我相信，在我曾見過的對組織規劃的運用中，他所提出的商業規劃評審會（Business Plan Review， BPR）是最高效的。在多年指導、研究如何改變的過程中，我學到了關鍵一課，它幾乎是放之四海而皆準的：沒有規劃，我們難以開啟積極改變。

艾倫不僅相信規劃的價值，還把它運用到了工作的一點一滴中。艾倫到福特公司之後，每周四早上和他的十名高管召開商業規劃評審會。這沒有什麽特別的，哪個CEO不開會呢？但是艾倫給福特的老員工們帶來了新規矩：參會人員不得缺席，不許請假，出差人員通過視頻參會；開會期間不許討論無關事務，不許嘲笑或打斷他人，不許看手機，不許向下屬透露會議內容；每名領導都要說清楚本部門工作的輕重緩急，評估是否成功，匯報進度，並坦承進度落後的地方；每名領導都有義務幫助而不是評判與會的其他領導。

很多新領導都想打破原有的公司文化，結果換了一種套路，還是做原來那些事，新瓶裝舊酒而已。

但是艾倫不一樣，他之前的整個職業生涯都在造噴氣飛機，作為一名航空工程師，他對規劃和過程有深刻的信念，並且非常關注細節。每次開商業規劃評審會時，他的開場白都是：“我是福特汽車公司的CEO艾倫·穆拉利。我最重要的五件事是……”

然後他每周都會更新自己這五件事的情況，使用紅、黃、綠三種顏色計分，分別代表差、中、好。他要求十名高管也采取同樣的做法，使用同樣的方式進行自我介紹，給自己的工作打分。實際上，他使用了我在指導過程中推薦的結構，並將它推廣到整個公司。他給他的新團隊帶來了規劃。不論是內容還是措辭，他都沒有走偏。他總能認清自己的身份，堅持列出自己最重要的五件事，堅持給自己上周的工作打分。他從未食言，希望那些高管也能效仿自己。

一開始，有些高管認為艾倫一定是在開玩笑，沒有哪家大公司的CEO會信奉這樣的程序，一周又一周地堅持下去。

但艾倫是認真的。蓬勃向上的組織需要規劃，艱難奮鬥的組織更需要規劃。為了讓他的團隊學會恰當的溝通方式，他一步一步地給這些高管們展示偉大的團隊是怎樣溝通的。還有比這更好的教學方法嗎？

大部分高管很快接受了這種方式，但也有兩個人表示抵製。艾倫耐心向他們解釋，這就是他選定的開會方式。他沒有強迫那兩個人聽從自己的領導。他說：“如果你們不想這樣，那是你們的選擇。這並不說明你是壞人，隻能說你不適合這個團隊。”沒有斥責，沒有威脅，更沒有裝腔作勢。

艾倫剛進入福特公司的那段時間，人們的表現充分證明了改變是多麽難以推行。那一年，福特公司虧損了127億美元，當時艾倫的團隊要求這名新CEO謙遜有禮地去找紐約的銀行家貸款230億美元，維持公司的運轉。如果說哪個團隊最應該改變，那就是艾倫的團隊。但是即使冒著丟工作的風險，還是有兩名高管拒絕改變他們在周會中的行為。沒過多久，這兩名抵製者就決定辭職了。

為什麽這兩名高管寧願放棄他們的職位，也不願適應如此簡單的程序呢？我對此的唯一解釋就是自負。因為同樣的原因，外科醫生拒絕按照簡單可靠的檢查清單洗手，很多高管太自傲，不願承認自己需要規劃。他們認為重複性動作是平凡的、枯燥的，甚至在某種程度上是對他們的貶低。他們覺得，這麽簡單的事情，能有多大好處呢？

但對艾倫來說，關鍵就在於簡單重複。事實上，規劃的基本元素，特別是那種紅黃綠打分模式，能夠鼓勵部門領導關注黃色和紅色的領域。就像每日問答促使我們每天衡量自己的努力程度，然後麵對自己的實際行為一樣，這些高管每周也都在用顏色為自己上周的工作打分，一次不落。不論是用ABCD還是紅黃綠，給自己打分都需要誠實、透明，它鼓勵每一個人承擔責任，這能給和同事一起討論工作的CEO帶來出乎意料的力量。會議室裏的每一個人都能看到彼此有多少進展，而且這種相互監督永遠不會結束。這些高管們知道，他們下周、下下周還會坐到一起，周周如此。而且艾倫也會出現在那裏，聽他們報告一周工作。“我知道你們到時候一定會有進展。”艾倫告訴這些高管。

一些高管最初把艾倫這種嚴格的周會製度當作負擔。反複開會、報告，似乎有點浪費時間，但是慢慢地，他們開始認識到自己收獲了很多。

遇到痛苦的主題，他們不能跑題，不能回避，也不能試圖繞圈子敷衍了事。他們必須麵對福特公司悲慘的現實情況。通過讓每個人每周重複自己的姓名、職務、最重要的工作，並給自己打分，艾倫讓他們集中注意力，言簡意賅地討論在福特公司轉型期間唯一重要的工作標準：我們在不斷取得進展嗎？

這是規劃對所有改變過程的重要貢獻之一。它限製了我們的選項，使我們不會因為外界因素而跑題。如果隻有5分鍾發言時間，我們就會想辦法簡明扼要地表達我們的意思，因為規劃的限製，大部分與會人員都同意這樣的發言效果更好。

在生活中增加規劃，能讓我們把握住難以駕馭的環境。

當我們列出購物清單時，我們就給自己的購物增加了規劃，提醒自己購買需要的東西，避免購買不需要的東西。

當我們照著一套食譜做飯時，我們就可以依靠規劃簡化烹飪的複雜性，同時增加我們端出一盤好菜的概率。

當我們擬定出一份遺願清單時，我們就給自己的餘生增加了規劃。

當我們加入一個閱讀小組時，我們就給我們的閱讀習慣增加了規劃，或許還會重塑我們的社交生活。

當我們每周日早晨去教堂或者跟蹤自己每周的跑步裏程時，我們就在用某種形式的規劃控製了生活。我們會對自己說：“在這方麵我需要幫助。”而規劃就能提供這種幫助。

成功人士憑直覺就知道規劃的重要性。但是在涉及改善行為習慣時，我們會低估規劃的作用。盡管規劃能夠很好地幫助我們安排日程，學習一項複雜的任務，管理其他人，或者提升某項可以量化的技能，但是在與他人交往這種簡單任務中，我們總是傾向於忽略它，因為我們腦海總會浮現“我不需要規劃”之類的錯誤想法。

我們認為“與別人玩得好”是用來評價小學生的，而不是像我們這樣的成年人，我們告訴自己：“我是個自信成功的成年人。我不應該經常監督自己是否友善，或者人們是否喜歡我。”

或者我們認為自己在任何人際交往過程中都是無辜的，總是別人的錯，不是我的。要改變的是其他人，不是我。

或者我們太滿足於我們已經取得的成就，自鳴得意地拒絕任何改變。如果沒問題，就用不著改變。

這就是本書的核心：每日問答。提問自己“我是否盡最大努力……”，就等於承認“我在這方麵需要幫助”。每天不間斷地回答這個問題，能給我們的生活帶來缺失的活力和自律，最終讓我們清清楚楚地麵對自己竭力回避的問題：我們變得更好了嗎？