13 你想做出積極的改變嗎

開始們堅努持力到做底每的一原件則事。的時候，我們都要先遵循一些能夠促使我

做木工的第一原則是量兩次，切一次。

在航海中，要學會判斷風向。

在女性的時尚搭配中，要先買一件百搭小黑裙。

想要成為你想成為的人，也有一條原則。遵循這條原則，會減少你每天的壓力、矛盾、不愉快的爭吵和浪費的時間。

在任何情況下，你都可以這樣問自己，是要選擇“投入”還是“放手”。我現在是否願意做出必要的投入，使這方麵出現積極的改變？

我向來看重兩種思想，一種是佛教中所說的覺悟，一種是彼得·德魯克所說的常識，我將這兩者融合起來設計了這個問題。每天，這個問題都會頻頻浮現在我的腦海中，我會三思而後行。這條原則不需要我做任何事，隻要避免做蠢事就行。

空船寓言

一則空船的寓言包含了佛教的智慧：

一個年輕的農民奮力劃船逆流而上，累得汗流浹背。他要把自己的收獲送到上遊的村子裏去。這天很熱，他想盡早送過去，趕在天黑之前回家。他抬頭一看，突然看到前方一條小船順流疾下，直衝自己的船而來。他拚命劃槳，試圖避免衝撞，但是似乎為時已晚。

他大叫：“拐彎！你要撞到我了！”但這隻是徒勞，那條小船“砰”的一聲撞了上來。他罵道：“笨蛋！你怎麽能在這麽寬的河中撞到我呢？”他憤怒地向那條船裏掃視，尋找這場事故的責任人，但發現那條船裏空無一人。他剛才是在衝一條空船喊叫，它是擺脫纜繩順著急流漂下來的。

當我們相信船裏有一個掌舵人，我們會把自己的不幸歸咎於那個人的愚蠢和馬虎。這樣指責他人令我們大動肝火、行為出格、推卸責任，甚至是扮演受害者。

如果我們知道那隻是一條空船，我們就會更加冷靜。沒有替罪羊，我們就沒法發火，我們就會冷靜地麵對自己的不幸，接受它是命運或者壞運氣的結果。我們甚至會因為這件事笑起來，在這麽廣闊的水域裏，一條沒有人控製隨波逐流的小船竟然會被我們撞上。

這則寓言的寓意就是：別的船上沒有人，我們卻總是在衝一條空船大喊大叫。空船並不是針對我們的，也不是所有人都在故意給我們製造麻煩。

那名總是在開會時打斷你的同事，他覺得自己比誰都聰明，不隻是對你這樣。

今天上班時，有名衝動的司機緊跟你的車開了好幾英裏，他每天在所有路上都是這樣。這是他的開車習慣。

那名銀行職員因為一個打印錯誤，駁回了你的小額商業貸款申請。他挑剔的是格式，不是你。

超市收銀員忘把你買的鳳尾魚罐頭打包了，你今天的晚宴還要用它，所以不得不開車回到超市來拿本來買好的東西。她一整天都在掃描條碼、打包商品，很容易漏掉一聽85克的小罐頭。她不是有意針對你這樣做的。

在領導力講堂上，我常常用一個簡單的小練習來說明這個道理。我會隨機請一名聽眾想一個令自己感覺不好、憤怒或者瘋狂的人。然後問他：“你能想象出這個人的樣子來嗎？”

他會帶著厭惡的表情，點點頭說：“能。”

我又問：“因為你的難受，這個人今晚會損失多少睡眠？”

“一點都不會。”

“那麽，在這個過程中，誰受到了懲罰，誰執行的懲罰？”我繼續問道。

答案已經很明顯了：“兩個都是我自己。”

在練習結束時，我給出了一句簡單提醒，因為別人的性格而生他的氣，和因為一把椅子是椅子而生椅子的氣差不多。這把椅子改變不了自己是椅子的現實，我們遇到的大部分人也不會改變他們的性格。如果有人使你狂躁，你雖然不必強迫自己喜歡、認同或者尊重他，但是要接受他就是那樣的人。

電影《教父》中的教父唐·柯裏昂在說“不要把私人感情帶到商界，這不利於發展”時，一定是像一位高僧一樣。他知道，那些為了自己的最佳利益，做出令我們失望的行動的人，其本意並不是想要讓我們痛苦。其實，所有惹惱或激怒我們的人都是如此。他們這樣做，是因為他們就是這樣的人，與我們是什麽樣的人無關。

彼得·德魯克曾說：“我們生活的使命應該是做出積極的改變，而不是證明我們是多麽聰明或者多麽正確。”這條建議看起來淺顯易懂。但是如果可以選擇，我們會選擇做出“積極的改變”嗎？

德魯克同時強調了兩個我們經常忘記的概念。每當有機會展示腦力時，我們都很少考慮房間裏的其他人，為他們創造積極的結果。我喜歡把這種做法稱為“假積極”：我們在說話時往往喜歡貶低他人，抬高自己。它們有以下幾種表現形式：

賣弄學問。一名下屬在發言時出現了一個口誤，比如把“誰”念成了“水”，然後你糾正了他。從發音一絲不苟的角度來看，這或許顯得你很聰明，但是這樣做既不能改善會場氣氛，也不會讓那名下屬感覺良好。

我告訴過你……你告訴妻子，你們兩個至少要提前一個小時出門，才能趕上百老匯5點鍾的演出。但是她拖拖拉拉，你們遲到了，錯過了歌劇的第一幕。你勃然大怒，數落她毀了你一晚上的美好時光，責備她說你早就提醒了要提前一個小時。你說的當然沒錯，隻不過繼續這樣下去，你連她這一晚上的美好時光也毀了。

道德優越感。當你告訴朋友或者愛人不要抽煙、不該喝酒，或者你們應該抄近路回家時，你難免會有一種道德上的優越感。在做出這些號稱幫助他人的行為之後，你有多少次得到了對方發自內心的感謝呢？

抱怨。你會抱怨你的經理、你的同事、你的對手、你的客戶。據統計，美國人平均每周有15個小時在抱怨，抱怨成為工作場所中最流行的活動之一。你在抱怨的時候，就是在反對其他一些人的決定、計劃或者做法。顯然，你這樣的人不好相處，而且你的潛台詞是，你可以比他們做得更好。這樣做很少能起到積極效果，如果你不是當麵發牢騷而是背後抱怨的話，就更是如此。

這些行為往往會適得其反，帶來很大的消極作用。當眾糾正別人的一個小錯誤，不算是教導；用“我告訴過你要怎樣”的說法，無法愈合沉痛的傷口；建議別人要像你自己一樣，不會治好他們的壞習慣；向其他人抱怨，也不會提升我們的優越感。

以上隻是隨便舉了四個例子，我們整天都在做類似這樣的事。從早上起床到晚上睡覺，每當與他人發生衝突時，我們就會麵臨幫助他人、傷害他人或者保持中立的選擇。我們如果不注意，就會經常選擇傷害他人，以此來證明我們比“那個家夥”更聰明、更優秀、更正確。

我把那則“空船”的寓言和彼得·德魯克的建議看作兩個互補的觀點。佛教的寓言是麵向內心的，它教我們在存在幹擾的情況下如何保持頭腦清醒；德魯克的建議是麵向外界的，它教我們如何控製假積極。

在我們諷刺或貶低他人的時候，比如指責他沒有對情況做出積極貢獻，我們沒有意識到自己也在起消極作用。我們也並不想讓人痛苦，不是為了引發“討厭的後果”而說出我們的想法。我們並沒有考慮到說這種話的後果，我們隻是一門心思想抬高自己。其實，我們是在朝著一條空船拚命證明自己有多聰明！

三思而後行

在誘因和行為的短暫間隔中，在誘因引發的衝動和可能令我們悔恨的行為之間，我們應該選擇三思而後行。在我們對誘發環境產生高傲的、嘲諷的、評判的、好辯的、自私的反應之前，三思而後行可以創造一個時間差。這個時間差讓我們有機會去思考一種更加積極的反應。以下幾句話值得認真思考：

我是否願意表現出強大的意誌力，為自己的言行負責，而不是讓慣性控製自己。捫心自問：“我真的想要這樣做嗎？”

提醒我們自己處於當下。不同的境遇，需要不同的反應。唯一的問題是，我們現在麵臨的是什麽情況？

在投入之前，提醒自己，對他人做出反應是一種工作，需要耗費時間、精力和機會。而且，和其他任何投入一樣，我們的資源是有限的。也就是問自己：“這樣利用我的時間真的是最佳選擇嗎？”

進行積極的改變時，要強調我們天性中善良、仁慈的一麵。提醒自己，我們的行為要有助於把自己變得更好，或者把世界變得更好。如果這兩點都做不到，我們為什麽還要投入其中呢？

我們要聚焦在手頭的事情上。我們不可能解決所有問題。我們在無法改進的事情上浪費的時間越多，可用於我們能夠改進的事情上的時間就越少。

不是隻有那些我們必須選擇表現得友好或不友好的時刻，才要三思而後行。在那些看似細微的時刻，是否三思而後行也會影響我們的聲譽，鞏固或破壞我們的人際關係。

1.當我們困惑是否要如實說出自己的想法時

我們都認為在無關緊要的時候，若不需要付出任何代價，不妨擱置自己的觀點，說一些善意的謊言。如果母親問我們她的新發型如何，我們不論怎麽想，都要說看起來棒極了。畢竟，誰願意摧毀老媽對自己新發型的感覺呢？我們整天都在做這樣的事情，小心翼翼地保護我們所愛的人，不讓他們陷於不必要的麻煩痛苦之中。

但是當我們需要維護和保護自己時，這種保護他人的寶貴本能就會變弱。我們把真誠當作傷害他人的武器，而不是能積極改善情況的工具。醫生會麵臨這種兩難境地，他們必須做出選擇，是告訴癌症患者殘酷的真相，避免患者產生錯誤的幻想；還是掩蓋壞消息，使他振作起來，激發他的樂觀精神？但是至少他們還會討論向患者披露多少信息。

如果你曾錯誤地與戀人分手，並且悔恨當初笨拙、傷人的分手理由，你就能理解真誠與不假思索的區別。真誠是說足夠多的真話，滿足其他人了解情況的需求。不假思索地說出太多信息，會產生消極作用，往往會令他人感到痛苦或羞愧。

在工作場合中也是如此，如果我們要辭退一個人，我們可以使用一些中性的語言，比如“我很遺憾，沒能留下你”。我們也可能不假思索地說“你一無是處”。這就相當於足球賽中遇到了非常弱的對手，是選擇多傳球給對方保留顏麵，還是努力多進球刷成績。在比賽中，我們常常會陷入狂熱的競爭中，我們需要勝利，需要宣揚自己的優越感，卻忘記了對方的感受。

真誠還是不假思索，這並不是多麽深奧的難題，就像參加一場意外的生日晚會。如果一個你所愛的人為你準備了一個驚喜，但是一個朋友不小心提前告訴了你，走進房間的時候，你會怎麽辦？是真誠地說你已經知道了，還是揭發並責備那個朋友破壞了驚喜，抑或是假裝驚喜。如果你在假裝驚喜之前還需要時間來琢磨一下前兩種選擇，你在這方麵就該多加把勁了。

2.當我們有先入為主的觀點時

美國著名記者A.J.雷伯林曾於1960年說：“隻有掌握出版權，才掌握話語權。”他沒有預見到我們現在的社交媒體時代，如今任何一個擁有智能手機的人都能像專欄作家一樣，隨時隨地“出版”自己對隨便哪個主題的觀點。這是21世紀生活中亦福亦禍的事情之一。它拓寬了參加討論的人群，縮小了強權者與弱勢群體之間的鴻溝，但是，它也浪費了人們很多時間。

例如，我的朋友拉裏在亞馬遜發表了一篇書評，給一本書打了1顆星（即最低分），他感到很驕傲，堅持要我讀一讀。那篇書評對作者進行了睿智、犀利的抨擊，說他那本書純粹是浪費讀者的錢。書評很長，一絲不苟地引用了很多原文。拉裏一定花了幾個小時來寫這篇書評。書評下邊，還有20多條評論回複，拉裏每天都會查看好幾次。總而言之，他把一整天時間花在一篇最多有二百人看的書評上。

“這何必呢？”我好奇地問道。

“因為作者是個騙子。”他說。

“所以你就要讓全世界都知道你很聰明，能發現這一點？”

“這隻是一部分原因。”他說。

“還有什麽原因呢？”我問道。

“我從良心上看不慣這本書。”他說。

“那你不能放開它，更高效地利用這幾個小時時間嗎？”

“我必須這樣做，我也享受這種做法，”他說，“如果不這樣做，我會感到更加憤怒。”

這才是我想聽到的答案。拉裏其實在心裏做了個人“風險—回報”分析，最終認為寫一篇書評對得起他的時間，因為這樣可以提醒其他讀者遠離這本書，也算是有積極貢獻的。他可不是沒事找茬。在他的意識裏，自己是在做好事，並從中感受到樂趣。

要是我們的頭腦都這麽清醒就好了，我們就會知道自己為什麽要花那麽多時間主動寫一篇書評闡述自己的觀點，不論是寫給編輯，還是發表在個人博客、臉書或者推特上。我並非無視這些信息的價值，我是關心它所花費的時間是否值得。

隻要不過分沉迷或者招人煩，在網上發表觀點隻不過是有點浪費時間，並不會損害我們的人際關係。因為在大部分時間裏，我們會在網上忍不住和陌生人“爭辯”，我們不知道他們是誰，而且永遠也不會見到他們。這完全沒什麽好擔心的。但是如果我們把這種好鬥的語言帶到了工作或社交場合中，麵對活生生的熟人這樣宣揚自己的觀點，那就會產生大麻煩。

3.當我們的觀點與他人的觀點相衝突時

確認偏誤（Confirmation Bias），是指我們偏好與自己觀點一致的信息，而不論它是否真實。

它一針見血地指出，我們總是選擇性地搜集信息、偏心地理解信息、不可靠地回憶信息。它有多種表現形式，比如我們喜歡能夠驗證自己固有態度的信息，再比如我們會扭曲、模糊、複雜化事實，來支持自己看重的觀點。我們都有這個毛病。父母看到孩子早早學會了上廁所，就把這當作天才的證據，這便是確認偏誤的一個例子。一個領導在力排眾議之後，卻做出了有瑕疵的決策，也是因為如此。

我們無法消除他人或者我們自己的確認偏誤，但是我們應該努力避免它的危害。在我們可能陷入的所有無意義的爭辯中，將事實與觀點混淆是最糟糕的。它永遠都不會有好結果。不論爭辯的話題是氣候變化還是麒麟的壽命長短，當你引用明顯的事實反對他人的觀點時，總會發生一種所謂的“逆火效應”（Backfire Effect）。你精心組織的語言不但沒有說服對方，反而強化了他的觀點。他會加倍堅定自己的觀點，你們兩個都會更加偏激。如果你曾經曆或見識過極端自由主義者和頑固保守主義者之間的辯論，你就會知道讓某一方最終改變觀點或者告訴對手“你是對的，我錯了”是多麽罕見。

這樣的爭辯沒有任何意義。最好的情況是，你不過是浪費了大量時間，也沒能改變別人的想法。最差的情況是，你會製造出一個敵人，破壞一份情誼，還會給自己帶來不好相處的壞名聲。

4.當最終決定和你的想法不一致時

彼得·德魯克的另一句話改變了我的人生。我把它講給了我指導的每一個人，對有些人還會反複提到它：“世上所有決定都是由掌握決策權的人做出的。要習慣這一點。”

決策者做決定，這似乎是顯而易見的。他們的決定有時候是明智且符合邏輯的，有時候是不理性、小心眼、愚蠢的。但這不會改變這個事實：他們依然是決策者。很少有人能習慣這個事實。從抱怨老師評分的小學生，到憤懣父母沒有背景的青少年，從悲歎被拒絕的求婚者，到忽視董事會指示的CEO，我們在生活中總是抱怨應該怎麽樣，卻不願接受現實。在這種幻想的泡沫中，我們授予自己不應有的自治權和優越感。我們想象如果自己有權做決策，這世界該有多麽美好。但是我們沒有這樣的權力。

如果你就是這樣，習慣性反對決策者做出的決定，三思而後行可以教你一個最簡單的“成本—效益”分析方法：這個決定值不值得去為之戰鬥？如果你的答案是否定的，那就把決定拋到腦後，在你能夠做出積極改變的地方豎起你的大旗。

如果你的答案是肯定的，例如，我將奉獻出一大塊時間去幫助世界銀行的金墉博士實現該組織消除極度貧困的目標。我並不幼稚，我知道我在有生之年看不到這項事業的成功，但是我願意盡自己的綿薄之力去奮鬥。冒著大風險去為信仰戰鬥，是一件無比滿足甚至是快樂的事情。這是你的生活，你的呼聲，沒有人可以替你生活。三思而後行會讓你做好準備，接受自己選擇的結果。

5.當我們後悔自己的決定時

有一次我從歐洲飛往美國，旁邊坐著一名瑞士的私人投資家。在我們彼此寒暄雙方職業時，他給我講了一個故事。他曾購買一家小公司，並讓前雇主管理業務，結果總是虧錢。他後悔這筆交易，感覺自己是被坑了。

“你這樣有多久了，”我問他，“這種憤恨和後悔的心情。”每當這種時候，我常常感覺自己像是在挑逗對方後悔，但是我不介意。

“兩年了。”他說。

“你是因為什麽而憤怒呢？”我繼續問，“是因為對方把它賣給你，還是因為你自己買了它呢？”

他大笑道：“問得好！”這時已經不必再多說什麽了。

當我們後悔自己的決定，卻不采取任何行動時，我們和不停地發牢騷抱怨上司的員工沒什麽兩樣。事實上，你們一樣都是在衝著一條空船吼，唯一的區別在於，我們吼的目標就是自己。

三思而後行並不是包治所有人際關係問題的靈丹妙藥。我在這裏強調它，是因為它有特殊效果。它能提醒我們，我們所處的環境每天都會**我們很多次，讓我們卷入一些毫無意義的小爭論。而我們對付它們的最好方式，就是什麽都不要做。

就好像關上辦公室門，別人在敲門前會猶豫，問自己“我現在是否願意進行必要的付出，在這方麵做出積極改變？”可以給我們一個緩衝，有足夠的時間來呼吸、反思，再行動。這樣做，我們屏蔽了雜音和噪聲，讓我們自己去應對真正重要的變化。

[1] 我這兩年指導非常成功的人時，不需要任何擔保，直到完全取得成功才會收費，主要原因就是“成功孕育成功”。和成功人士合作，我成功的概率當然很大。