12 計劃人、行動人和教練
在電子表格中記錄每日問答並沒什麽魔力。隻要我們找準了努力方向，整整齊齊的電子表格隨時可用，它不是必需的，晚上匯報情況的電話也不是必需的。
唯一重要的因素是，要堅持每天向某個人匯報打分情況。這個人就是你的教練。
在某些人看來，這種“教練”有點像是個記分員，我們每晚向他匯報分數，但並不會得到他的評價或幹涉。在另外一些人看來，這個教練像是個裁判員，他除了計分之外，還會在我們嚴重犯規的時候吹哨，比如迫使我們解釋連續幾天低分的原因。還有一些人認為，這種教練像是成熟的顧問，他會和我們共同探討我們正在做什麽、為什麽這樣做。
從最基本的層次來說，教練就是一個跟進機製，就像一個監督員一樣，定期檢查我們做得好不好。當知道有人在監督自己時，我們的效率就會更高。
從稍高一點的層次來說，教練可以幫助我們提升責任感。在每日問答的自我計分係統中，我們必須回答自己的問題。我們如果不滿意，就會麵臨選擇：我們是要繼續忍受自己製造的失望呢，還是應該更加努力？結果，每天把自己的分數報告給一個“教練”，成了每天對我們承諾的檢驗。這是個好東西，當知道自己將要接受檢驗時，我們會更加堅忍頑強。
但是“教練”不僅是我們內疚心理的代理人。
總的來說，教練是一個調解員，在我們體內高瞻遠矚的計劃人和目光短淺的行動人之間架起溝通的橋梁。我們體內的計劃人或許會說“我要在假期閱讀《安娜·卡列尼娜》”，但是在假期裏充滿了引人分心的**，行動人不得不找一個安靜的角落，閱讀托爾斯泰的大部頭名著。教練會在我們製訂計劃之後，提醒我們光靠自覺是不行的，教練會提醒弱小的行動人應該怎樣做。這個簡單的過程是這樣的：
[img alt="" src="images/105428215978.jpg" width="84%" /]
計劃人、行動人和教練的關係
我們大部分人已經熟悉了這種過程。如果想要健身，我們就會提前製定一個健身計劃，比如，我們想在周二上午10：30去健身房鍛煉。但到周二早上，我們不那麽堅定了。因為前一天晚上送朋友去機場，回來太晚了。我們給自己設置障礙，破壞了與自己的約定。借口有無數種，有的是合理的，但大部分都毫無說服力。我們體內那個充滿渴望的計劃人變成了反複不定的行動人。
但是這個過程中有了教練之後，情況就完全不一樣了。我們必須按時到場，因為教練在等我們。或許他是從很遠的地方開車來的，或許他為了見我們錯過了其他約會。我們有義務去遵守承諾。同時這還是一個金錢問題：不管去不去，我們都要付錢。另外，第一次約好時間就不去，等於還沒開始就失敗了，這也是對自己的一種侮辱。
所有這些因素，羞愧、內疚、費用、責任、形象，都對我們產生了影響，隻是因為教練的存在。通過這種方式，我們做了自己想做的事情。教練連接了我們體內的計劃人和行動人。成功的改變就是這樣發生的，在不同的環境裏，我們做出的選擇把自己的意圖和行動結合到了一起。
做大多數努力時，我們都本能地知道教練的重要性。運動時，我們歡迎教練，因為我們需要專家幫助我們糾正技巧，勸誡我們更加努力，提醒我們在激烈的賽場環境中保持冷靜。
公司環境中也是如此，一名好領導就像一名好老師，教導、支持、啟發我們，還時不時給我們注入一些頑強的意誌，讓我們持續奮勇前進。
在這種等級分明、結構清晰的工作環境中，我們總能對給我們發薪水的人負責，有明確的動機去變得更好，但是離開了這種環境，我們就無法清晰地認識這種過程。
私人生活中，混亂的環境誘發了不理想的行為，我們卻並非總是歡迎教練的指導。我敢肯定，我們抗拒指導的原因之一，是我們對隱私的保護。有些事情不是用來與他人分享的。承認自己應該減肥或健身是一種情況，這實際上是一種榮譽勳章，證明了我們的坦率和想要完善自我的抱負。但是作為一個“體麵人”，作為搭檔或父母，坦白自己有所不足、應該為每天的個人失敗負責，則是另外一種情況。與其把我們的某些缺點像洗衣店的衣服一樣公開晾出來，我們寧可不改正，繼續掩藏它們。
另外一個原因，是因為我們不知道自己需要改變。我們堅信需要幫助的是別人，而不是我們自己。2005年，西海岸一家大型裝備公司的CEO給我打電話，請我與他的COO及法定繼承人合作。這名CEO有明確的時間要求，他說：“我的二把手是個好人，但是他還需要再曆練三年。然後我就可以放心離開，讓他順順利利接班。”隻要有人請我去努力證實他的預期結果，我就會瞬間靈敏起來。沒錯，當我對這名COO的同事進行全麵采訪後，他們都說這名COO“現在就能接班”。更大的問題在於那名CEO。我沒有施加任何暗示，幾乎每個受訪者都說這名CEO在位時間太久了，為了公司考慮也該離任了。
抗拒改變最後一個原因是成功人士的自負：我們自認為我們完全可以靠自己完成任何事。當然，很多時候我們能做到。但是總是大肆宣稱不要幫助，這算什麽美德呢？這是一種毫無必要的虛榮，說明我們沒有充分認清改變的難度。我知道這一點，是因為改變人們的行為習慣是我工作的主題，我一直在討論它、寫有關它的書、幫助人們實現它，這就是我的工作。盡管如此，我依然得掏錢請一位名叫凱特的女士每晚給我打電話，跟進我一天做得如何！
這不是出於職業原因的虛偽做作，好像我是一個不會吃自己做的菜的廚師。雖然這相當於公開承認我是軟弱的，但人人都是軟弱的。如果不抓住我們能遇到的每一點幫助，改變的過程必將是艱難的。
有趣的是，“每日問答和教練”不但對減肥、健身這樣的個人目標有效，它同樣也適用於具有個人特殊性的人際關係的目標，比如變得更加友善、更加感恩、更加體貼、更加清醒，這能讓我們在人際交往中表現得更好。我知道這一點，是因為我在客戶身上取得了這樣的效果。他們沒有請我幫助他們成為更好的戰略家、預算編製者、談判專家、公共演講家、提案撰寫人或者程序員，我卻幫助他們在最重要的人際關係中變得更好，讓他們成為家人、朋友、同事或客戶眼中的楷模。
不久以前，我與一個名叫格裏芬的高管合作，他的問題在於總想在工作中“在別人的點子上加分”。讀過我那本《領導力精進》的讀者或許能回憶起我當時列舉的應該破除的20種工作習慣，其中就有這一條。此外還包括“過於爭強好勝”“憤怒的時候發言”“懲罰報信人”“向別人炫耀自己的聰明”等。如果一名下屬來說一個新創意，他不會說“這是個好主意”，而是表現出一股難以遏製的想要改進它的衝動。他的改進有時候是有益的，但問題在於，也許他能把這個創意改進10%，但與此同時，他也把那名員工對這個創意的所有權減少了50%。他這種令人窒息的領導方式，讓員工們噤若寒蟬。他學習速度很快，在每日問答中“不再別人的點子上加分”這一項，他很快就給自己打出了10分。一年以後，他的下屬才逐漸理解並完全接受他這種變化，向他表達新創意時，再也不擔心被弄得神經兮兮了。他變得更好了，我也得到了報酬。
這是一個沒有痛苦的改變過程，我們從此結為朋友，我還為格裏芬的其他一些事提供了義務指導。和大多數人一樣，看到自己的幫助有效總能讓我充滿**。
“找一個你家裏的問題，”我說，“讓我看看你能不能改善它。”
他對自己選擇的問題感到有點尷尬，他稱之為“冰塊叮當響”問題。
一些與飲料有關的聲音令他感到煩惱，例如，有人底朝天倒一瓶水時發出的咕咕聲，把蘇打水倒入冰涼的玻璃杯時發出的嘶嘶聲，還有攪拌飲料時冰塊發出的叮當聲。其他聲音折磨不到他，不論是狗叫還是嬰兒啼哭，抑或是在黑板上劃指甲，“哪怕是聽五音不全的人唱歌都沒事。”他說。
“這怎麽會成問題呢？”我問道，“把你的耳朵堵上，離開房間就是了。”
他之前沒遇到過這個問題，直到最近他妻子不喝礦泉水，改喝健怡可樂加冰塊了才這樣。妻子在玻璃杯裏攪動冰塊，輕啜一口，然後再攪一陣子，正是這種聲音讓格裏芬十分惱火。和妻子一起喝飲料本來是輕鬆時光，可以每天放鬆放鬆，突然間，這種每晚慣例變得和痛苦的牙根管治療一樣令人緊張了。
一天晚上，格裏芬再也忍耐不住了，他衝妻子吼道：“你能別再這樣叮當響了嗎？”
妻子盯著他說：“你認真的嗎？”但她臉上的表情像是在說：你這個傻瓜！
格裏芬知道妻子是對的，她什麽都沒有做錯。如果自己指望她改變，那就有點兒過分了。承認問題，算是邁出了第一步。
第二步，是認識到原本的晚上放鬆時間，已經被他自己改造成敵對環境。他在每日問答清單中加了一個新問題：我是否盡最大努力享受和妻子共處的時光了？如果提出了這個問題，他就必須要把它解決掉。
他每天給自己的打分介於1～10分之間。他努力克製自己的不適，忽視那些聲音，假裝在自娛自樂，所有這些都是為了不惹惱妻子。他在訓練自己成為一個好丈夫，這對他來說很重要。
他告訴我，在最初忍耐這些聲音的日子裏，“我緊緊攥著手中的玻璃杯，幾乎要把它捏碎。但是我沒有抱怨，我沒有把自己的難受表露出來”。
在晚上，當他發郵件向我匯報分數的時候，他給自己如此努力的忍耐打了高分。堅持這樣做兩周以後，他的煩惱開始逐漸消失。不是一下子徹底消失，而是逐漸消失，好像有人每天都在調低一檔音量。像糾正壞習慣一樣，不到一個月，問題解決了。他調整自己的思維，換了一種方式來應對，那種叮當響聲音的誘發效果變得不那麽明顯了，隻不過是種無聊的聲音罷了，不再令人惱火了。格裏芬不能改變自己的環境，所以他改變了自己對它的反應。
我承認，格裏芬是一個難得的好客戶。他就像一個很有天賦的運動員，能夠聽從教練的指導，把壞習慣改好，他相信每日問答，並且每天檢查自己的表現。他很好地踐行自律原則，並實現了改變。我講這個故事，是因為它突出了每日問答的三個好處。
1.隻要去做，我們就能變得更好
這是每日問答的一個小奧秘。隻要我們堅持以恰當的方式去做，我們就能變得更好，讓我們麵對現實吧，給自己的努力打分需要什麽技巧。我們的生活中沒有多少事情可以打包票，但是這是其中之一。我的客戶凡是按照指導去做了的，都變得更好了。如果他們什麽都不做，那就沒辦法了。
2.我們能更快地變好
格裏芬隻用了一個月就解決了他的“冰塊叮當響”問題，在工作中接受了18個月的指導之後，他似乎不僅變得更好，而且改變得更快了。
無論是煎雞蛋還是給病人做手術，我們都希望自己變得高效。我們正確重複一個動作的次數越多，對它的掌握就越好，就好像一個舞蹈家在多年訓練之後，靠肌肉記憶就能一次性完成一連串複雜的舞步。
我們不敢奢望我們溫暖而模糊的情感目標也能輕鬆取得進展。光靠技巧改變不了它們，其他人的反應和不斷變化的環境都會影響它們。但是這種提升也會發生。我曾看到很多一對一指導的客戶在離開我之後，都實現了這樣的改變。和格裏芬一樣，他們一旦學會了如何改變一種行為，就能重複這種做法，改變另一種行為，而且比第一次改變更加順利、更加快速。
3.我們最終會成為自己的教練
這是最驚人的好處：我們最終會成為自己的教練。我知道這是正確的，因為我所有變得更好的客戶，後來都在沒有我指導的情況下，繼續進行自我完善。
鑒於我們體內高瞻遠矚的計劃人和目光短淺的行動人之間存在一條鴻溝，教練的存在就很有意義。教練能夠在這條鴻溝上架起一座橋梁，因為他們目標明確，不會被環境所迷惑，他們能提醒我們想起改變的初衷，他們記得我們表現出理想行為時的樣子，並幫助我們振作起來。這就是教練的作用。但是隨著時間流逝，在多次被提醒之後，我們也學會並適應了這些做法。我們認清了那些容易讓我們偏離計劃的環境。我們會想：“我曾經曆過這種環境。我知道什麽有用、什麽沒有用。”在很多次失敗以後，終有一天我們會做出更好的選擇。這並不奇怪。如果我們在類似的環境中重複同樣的錯誤100遍，依然沒有做出正確的行為，那才叫奇怪。
這時候，我們體內的計劃人和行動人被教練結合在了一起。我們不再需要一個外界代理來指出哪些行為是危險的，或者督促我們遵守規則，甚至每晚聽我們匯報分數。我們自己就可以做到這些。
我們體內的教練有多種形式。它可能是來自內心的聲音，類似於良知，在我們的耳邊私語，提醒我們想起之前的正確做法。它可能是一句歌詞、一首聖歌、一句有意義的座右銘、一張卡片上的提醒、對一個重要人物的記憶，或者其他任何誘發我們理想行為的事物。
它甚至可以是一張照片。比如，有張照片就指導過我，這是一位美聯社的攝影師於1984年在非洲馬裏拍攝的。那時我剛開始從事教練工作，和美國紅十字會CEO理查德·舒伯特一起擔任誌願者。
當時撒哈拉以南的非洲正在經曆一場大幹旱，數以千計的人們麵臨饑餓。理查德請我與另外八名美國人一起去馬裏調查真相。我們的行程被美國國家廣播公司跟蹤報道了一星期。
在這張照片中，35歲的我在撒哈拉沙漠裏蹲在一名紅十字會專家旁邊。在她身後，是一排2～16歲的兒童。
馬裏的食物供應非常有限，所以紅十字會引入了一種分類。他們冷酷地假設2歲以下的兒童幾乎注定要死，而16歲以上的人可以靠自己活下去，所以把所有食物都分發給2～16歲的兒童。
這名紅十字會專家正在檢查兒童們的胳膊，以此來確定誰可以吃東西，誰不可以。胳膊太粗的兒童“還不夠餓”，不會得到任何食物；胳膊太細的兒童會被放棄拯救，也得不到任何食物；隻有胳膊中等粗的兒童，才能得到一小份食物。
除非有反人類的性格，否則就不可能對此無動於衷。但是當我回家重返我的“正常”生活以後，除了這張照片以外，我周圍的環境都在弱化這種記憶，不論它是多麽強烈，都會漸漸削弱。
這張照片誘發了我的感恩之心，好像1984年的我在指導今天的我一樣。它傳達了一條簡單的信息：感激你所擁有的一切。
不論是失望還是磨難，都不要發牢騷、不要抱怨、不要生氣、不要通過斥責他人來表達你的權利。你並不比那些非洲兒童更優秀。他們的可怕命運，也有可能是你的命運。永遠不要忘記這一點。
我從來都沒有忘記。我幾乎每天都會想起這張照片，因為生活中充滿了“所謂的磨難”。例如，你有沒有觀察過人們聽到機場廣播航班延誤時的反應？這是生活中最可靠的無效誘因之一。這時候的人們會變得焦躁不安，在無辜的航空公司員工麵前，他們憤怒不悅，常常喪失了鎮定從容。我曾經就是那些人中的一員，我雖然沒有發過火，但是我的確感覺不太舒服。我不喜歡這種感覺，因為在見過馬裏那些饑餓的兒童之後，我知道自己沒有冒充受害者的權利。我把那些不應該有的感覺與這張照片聯係起來。
多年以來，每當我聽到自己的航班延誤了，我就會想起這張照片，重複一句話：“永遠不要抱怨飛機晚點，這個世界上正有人在經曆著你無法想象的困難，你是個幸運兒。”在這種消極環境中，這張照片是一個有效誘因。