第三章 家家鍋裏有隻雞
第三章 家家鍋裏有隻雞
“每家廚房的每隻鍋裏，都應該有一隻雞！”
這不是來自雞場的廣告宣傳，而是出自一位美國總統之口。一個堂堂總統的眼光隻局限在一隻雞上，這個總統不如去養雞算了！但是，傻傻的美國人被胡佛這句話深深打動了。胡佛順利地擊敗了競爭對手，當選為美國總統。
胡佛競選美國總統因雞而勝出
美國人不僅實現了當初胡佛總統的諾言，不僅家家鍋裏有隻雞，而且隻要你願意，餐餐都可以吃到雞。更讓美國人自豪的是，他們把雞文化傳播到世界各地。
1928年，胡佛當選為美國第31任總統。
促成胡佛當選的因素很多。但是，他在競選活動中提出的一個口號卻激勵和鼓舞了處於經濟不景氣狀態中的美國人。胡佛的口號是：
“每家廚房的每隻鍋裏，都應該有一隻雞！”
多麽簡單、多麽質樸的口號！
擱中國人看來，這樣的人也能做總統，簡直是笑話。一個總統的眼光隻局限在一隻雞上，這個總統不如去養雞算了！
但是，傻傻的美國人被胡佛這句深深打動了。胡佛順利地擊敗了競爭對手，當選為美國總統。
1930年前後，正是全球經濟普遍不景氣、物質極度缺乏的年代，美國人的家庭幾乎吃不到什麽雞肉。胡佛的競選口號，可以說完全切中了美國人的內心渴求，表達了大多數美國老百姓的祈願。那個年代，別說每個家庭、每隻鍋裏有一隻雞，就是有一根雞翅膀，對普通的美國人來說，都是一種奢望。我們應該還記得卓別林吃雞（吃皮鞋）的鏡頭，這個喜劇大師實際上表達了那個年代美國人的一個夢想。
當時，美國的雞肉產業尚未萌芽。直到20世紀30年代中期，美國才出現一些小規模的雞販，如泰森、普渡、哈得遜等人。他們由每天開著小貨車到處兜售開始，慢慢拓展了營業規模。美國人如此愛雞，如此喜歡吃雞，再加上隨著經濟的複蘇和人民生活素質的提升，使得他們幾個小販的生意越做越大。
1955年，50多歲麥當勞快餐店的總裁羅伊·克洛克結識了美國加州的一間快餐店的老板麥當勞兄弟，羅伊·克洛克對這家快餐店產生了濃厚的興趣。於是他放棄了原來的職業，向麥當勞兄弟買下了快餐店的專利權。由於羅伊·克洛克經營有方，麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。
此後不久，肯德基也誕生了；美國吃雞的人越來越多，加大了雞肉的消費量，也催生了雞肉產業的勃興。
在這種背景下，原來從事小商小販生意的泰森、普渡小型雞販，在經過資源與通路的整理之後，竟然發展成首屈一指的大型企業。
時至今日，美國的雞肉產業規模之大，不但領先全世界，也成為美國最具競爭力的產業之一，它的影響力不亞於金融業與電腦業。僅僅是泰森一家公司一年的肉雞宰殺數量，就超過10億隻，占據了美國市場1/3的份額。這個數字超過了全日本一年的肉雞宰殺量。而全台灣，1998年的肉雞宰殺量，不過才2.5億隻。
據統計，在過去的10年裏，美國人的飲食結構和習慣已經發生了重大改變，白肉（雞肉）的消耗量，已經超過紅肉（牛肉、豬肉）。這主要是基於健康意識的改變，雞肉比牛肉和豬肉含有更豐富的蛋白質與鈣。但相對的，卡路裏、脂肪、膽固醇的含量卻低於牛肉及豬肉，這使得雞肉成為最受美國人歡迎的食物。
美國人不僅實現了當初胡佛總統的諾言，不僅家家鍋裏有隻雞，而且隻要你願意，餐餐都可以吃到雞。更讓美國人自豪的是，他們把雞文化傳播到世界各地。
美國的雞文化在中國也是一路所向披靡。
美國的雞早已對龐大的中國市場垂涎已久了。1987年，肯德基的雞脖子率先伸進中國，而且伸到了中國的首善之區，伸到了天安門廣場前麵。也就是從此開始，漢堡速食業不僅迅速攻占了中國各大城市，也開啟了中國人對飲食概念的全新理念。
不久之後，麥當勞跟進。麥當勞的雞脖子伸進的地點也甚為了得，就在王府井大街的街口。開業當日，盛況空前，數千人耐心在店外等候數小時，為的就是一嚐美式快餐雞。據說，甚至有的年輕人結婚，也選擇在這裏舉辦婚宴。
到了2004年底，肯德基在中國的門市已經超過1200家，位於第二名的麥當勞估計也有肯德基的一半數量。全中國轄下的500多個城市中，就有280多個城市有了美國雞。
麥當勞全球單日營業額最高紀錄是在中國創造的。在上海鬧市區，徐家匯圓環天橋上，在300公尺狹窄的視野裏，你打眼一望，能瞅見四五家虎視眈眈的肯德基。徐家匯中心區，寸土寸金，一個100平方米的營業店麵，租金貴得可以把膽小的人當場嚇暈。但是，肯德基居然同時允許在同一地段開設五家門店，這似乎在全世界也是絕無僅有的。讓中國的老一代擔心的是，他們眼睜睜地看著自家的孩子在家吃飯沒有食欲，但是到了麥當勞、肯德基，就生龍活虎地饕餮著。很多幼稚園的孩子，還在牙牙學語、隻能偶爾蹦出幾個單詞的時候，就能順溜地叫出麥當勞、肯德基。
如果把麥當勞與肯德基兩家作一個詳細的比較，在美國的本土和全球的市場上，麥當勞仍處於上風：麥當勞目前在世界上121個國家和地區擁有超過3萬家店，全球營業額約為406.3億美元。而肯德基在世界上的80個國家和地區擁有連鎖店數僅有11000多家。在美國本土，麥當勞的店鋪無論在數量與售額指標上，都遠遠領先於肯德基。
截止2005年，百勝中國旗下共有1584家肯德基、210家必勝客、3家塔可鍾。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3。近7年它的擴張速度高達70%。同期營業收入是麥當勞（中國）的兩倍。因此才引得《經濟學人報》如此的感歎：“人們購買百勝的股票不是因為美國，而是中國，是通過中國的優秀表現掩蓋了美國本土的平淡。”
在拓展和競爭策略上，雙方也有很大的差異。
麥當勞為了堅持它的美國品牌，一開始就強調它的食品原材料供應一切都來自美國，它想的是讓中國人真正嚐一嚐什麽是徹頭徹尾的“美國味兒”。
肯德基不一樣。肯德基的中國總裁蘇敬軾說：“肯德基85%的雞肉原料都來自於國內，我們從第一天起就打造這條供應鏈。”這也等於說，肯德基從進入中國的第一天開始，就已經是“土洋結合”了。它想打造的是“新式快餐”和“中式快餐”。
一個業界共知的秘密是，肯德基30%的雞肉來自於國內的一家供應商。
在“禽流感”最為猖獗的時候，有識之士提出疑問：
在整個亞洲都談雞色變的時候，你們肯德基為什麽還照常營業，大量地販賣雞肉？你們的雞是從何而來的？是不是經過檢疫？吃了你們的雞肉會不會有被傳染非典的危險性？
這不僅是顧客在問，還有衛生部門也在問，這股壓力不謂不大。於是，本來是低調為人、默默做事的大成集團，因為這次“禽流感”而浮出了水麵。大成雞打消了人們的饕餮顧慮。即使在禽流感爆發的時候，人們談雞色變，而大成雞熟食產品仍然源源不斷地出口至日本。
沒有人會想到，一隻雞會引發如此複雜的產業鏈，以及在產業鏈背後的經濟的、文化的、世俗意識的內容。
所以，絕對不能小視一隻雞的威力和能量！
這隻雞不是一般的雞，它有文化。至少相當於中國特色的MBA——一個中國各地官員趨之若鶩的學曆速成班。
全球蛋白質產業鏈巨無霸
1943年，應該在美國泰森食品的曆史上有著重大意義。那年，泰森用積蓄的美元購買了他的第一家肉雞養殖場。此後，泰森再不用開著小貨車投機倒把練攤了。小商小販和企業家的區別就在這裏。泰森成為了美國家喻戶曉的民營企業家。
台灣地區早期的畜牧業都是家庭副業，家家戶戶在後院養幾隻雞、幾隻鵝鴨、幾頭豬，喂的都是自家吃剩的飯菜、或者是根據自己經驗胡亂配置的飼料，方式相當粗放，其用途也非常簡單，就是作為家庭儲蓄、應急或應對不速之貴客的光臨，沒有什麽規模，也談不上什麽專業。
1930年代之後，美國經濟漸漸顯示出複蘇的跡象。美國以政府行為調劑市場及需求。《1933年農業調整法》是美國第一部農產品價格支持和土地調整立法。基本思想是通過控製過剩農產品，實現農產品價格和工業品價格的“平價”。與此同時，聯邦政府通過行政命令或相關法律，成立商品信貸公司和聯邦剩餘商品救濟公司，收購並向農場主提供抵押貸款，向廣大缺糧人民分發食品。
在這種背景下，美國漸漸度過了20世紀20年代最苦澀的時期，普通百姓漸漸開始購買在過去看來是典型的奢侈品的雞肉。其時，在美國，規模化的雞肉產業尚未萌芽。但是，小商小販卻看準了時機，那就是，美國將慢慢進入一個“雞消費”年代。
1935年，泰森看準了普通百姓對雞肉的需求，開始販運活雞。這種生意模式，全世界通用，就是從甲地買來，再到乙地賣出，中間的差價就是泰森的利潤。
1936年，泰森將500隻阿肯色州飼養的雞，販運到芝加哥。這次交易使得泰森獲利235美元。在當時，235美元可不是一筆小數目。泰森決定用所賺來的錢繼續買雞。大凡最簡單的生意，也最辛苦。泰森就這樣周而複始地倒騰著，漸漸地，他手裏的美元多了起來。
1943年，應該在泰森食品的曆史上有著重大意義。那年，泰森用積蓄的美元購買了他的第一家肉雞養殖場。此後，泰森再不用開著小貨車投機倒把練攤了。小商小販和企業家的區別就在這裏。泰森成為了美國知名的民營企業家、老板。
從1947年開始，泰森食品陸續掀起了一係列的事業和產業升級舉措：成立泰森飼料和孵化公司，將飼料納入到雞肉經營環節；建立美國第一家雞肉加工廠，成為從飼料銷售、雞雛供應、養雞、宰殺和加工為一體的“一條龍”肉雞食品產業。1966年，泰森食品首次發行股票，並大舉收購相關聯企業，開始了其傲視全球的蛋白質產業鏈的構建。
2004年，泰森年銷售額達264億美元，在《財富》全球500強中排名201位，是《財富》500強中的第二大食品企業。泰森公司在全球21個國家有300家工廠和辦事處，其產業工人達到11萬多。
泰森公司的業務主要集中在美國，其國際業務在整個業務體係中所占比重不是很大。
盡管如此，快速增長的中國經濟還是吸引了這個全球蛋白質產業的巨無霸。2001年5月，泰森食品與中國著名的企業山東諸城外貿聯合創立了山東泰森大龍食品公司，生產、深加工雞肉產品，總投資1000萬美元，年加工能力達7500噸。
泰森食品，正成為全球蛋白質解決方案的首選。
最讓人感覺意外的消息，並不是泰森食品覆蓋全球的投資和產業，而是新近的一則新聞：
近年來，生物燃料作為礦物燃料的替代品越來越受到各國的重視。目前生產生物燃料大多使用的是玉米、大豆、油菜籽等糧食作物，而美國康菲石油卻另辟蹊徑，計劃從動物脂肪中提取生物燃料。據報道，康菲與美國最大的肉類生產商泰森食品公司日前聯合宣布，將以牛肉、豬肉、家禽中的動物脂肪作為原料，合作生產及推廣生物柴油燃料。
兩家公司表示在過去一年裏已經進行了合作，探索將泰森公司在蛋白質化學領域的專業知識與康菲在加工處理和市場推廣方麵的專長相結合，生產出可再生的、具有更低碳排放量的生物柴油燃料。康菲首席執行官在新聞發布會上說，該公司計劃在未來幾年內投資約1億美元生產這種生物柴油，並希望能夠在今年第四季度在美國中西部地區的加油站提供這種燃料。根據兩家公司的計劃，未來兩年內新柴油燃料的年產量將約為1.75億加侖（約合6.6億升）。馬爾瓦說，這一產量雖然僅占康菲在美國柴油總產量的約3%，但其意義重大，“在一個供應緊張的市場上，任何產量的增加都有助於改善供應，緩解零售價格壓力”。
此次業務轉型，是否也是泰森看準了市場天機的一次機遇？
從食品產業鏈到生物柴油，泰森似乎將出手組合拳了。
契約，從雞開始
從單純經營飼料，到轉入動物蛋白質垂直整合，從單純的飼料買賣關係，到成為一個關聯緊密的利益互動的鏈條，大成以飼料為龍頭、以雞肉垂直整合為基本模式、以農戶及其分散而多元的養雞場為泛車間，建立了亞洲範圍內最初的從飼料、雞雛、宰殺、銷售一條龍的產業模型。
這，便是契約農戶，也就是“公司+協會（龍頭）+農戶”模式的雛形。
在石油危機之後，20世紀70年代的台灣地區，老百姓吃肉品的需求有所增長，連帶的使得畜牧業開始成長，並且出現了一些小型牧場，此時的方式仍然是粗放式的。一些牧場主開始在考慮尋找更高效的飼養方式了。
在台南縣後壁鄉有一家知名的養雞大戶——永光養雞場，老板叫黃昆虎。黃昆虎從幾百隻雞起家，後來增加到1000多隻，再後來，他便與當地的農會合作，把有興趣養雞的農民集合起來，讓他們也養雞。漸漸地一些農場都變成了養雞場，他所在的後壁鄉也變成了“養雞專業鄉”。
他的好光景一直維持到1976年。由於當局實施土地重整，個人農田不能蓋雞場，所以永光雞場無法再擴建，維持在17個雞場的局麵，雞隻總數則大約為30萬隻。
大成飼料業發展起來之後，永光是他的第一個客戶。當時的總經理還是老董事長韓浩然。由於韓浩然謙和的品格與推己及人的情懷，所以兩個人合作得很好，相互交往了幾十年。說及韓黃兩家的關係，黃昆虎這樣說道：“我們與大成是一條褲腰帶拴在一起的難兄難弟。”
後來大成試驗飼料的時候，總是把永光雞場當成一個試驗基地。永光是大成的客戶，也是實驗室。那時候，有一種“球蟲病”，這種病附著在雞的腸子上，一直能夠把腸子咬穿，雞就會出血死去。這種病沒有預防的疫苗，隻能現配藥物加以扼製，大成與永光花了很大的力氣開發藥品，最後終於成功地克服了病情。
韓家寰接手大成之後，仍然與黃昆虎有交往，但是他的觀念卻與老董事長不一樣了，他開始了觸類旁通的經營。
有一次，韓家寰對他的高層主管說道：“大成不能光賣雞飼料，而是要從頭到尾賣一整套的服務。包括什麽樣的雞種最好，什麽樣的飼料與衛生計劃，才能讓雞維持良好的健康等等，每一個關節都馬虎不得！”
他還怕自己的話說得不明白，於是從上衣口袋裏掏出了筆，在紙上畫出了一條長長的橫線，然後又在橫線的中央畫出了一條縱線。“你們看，我們飼料有那麽多種類，土雞料、蛋雞料、豬料、牛料、鴨料、水產料，六種，將來還要垂直整合，這是世界趨勢。”
韓家寰這番話究竟是什麽意思呢？高層主管們聽出來了，好像他們的韓總的企圖心又擴張了，他已經不滿足於隻做飼料的產業了。養雞，養種雞，賣給客戶，再吃大成的飼料，然後養好的雞大成收購，然後宰殺，去賣成品雞。這是所謂的“一條龍”模式。
當他的“一條龍”思想抬頭，並且付諸實施之後，一些養雞戶害怕了。他們擔心自己單人獨馬的力量太小，弄不好就會被大成公司吃掉，再也養不成雞了。有些人見到了韓家寰，就抱怨說：“你們這些大公司，就專門會欺侮我們小客戶，你們吃雞肉，總還得給我也能喝點雞湯吧！”
韓家寰向他們解釋說：“你們放心，大成不是那樣的公司，我們絕對是‘生命共同體’，我們結成一個整體，共同來對外作戰！”
當他講這番話的時候，他還隻是有心照顧這些農戶，而沒有具體的辦法。後來，一個新穎的點子浮現在他的腦海裏：對，像黃昆虎那樣，把零散的農民養雞戶組織起來，和他們訂立契約，再指導他們養雞，然後按合同收購他們的雞。這樣一來，雞雛是大成的，雞料是大成的，最後雞肉也是大成的。大成得利農民也致富，豈不是皆大歡喜。
由此看來，韓家寰和他的老爸的確是兩代人，韓浩然那一代人是與像黃昆虎那樣的客戶各守邊界，互相照顧，卻互不侵犯。
到了韓家寰的手裏，方式改變了，他既大肆擴張，但也顧及了他人的利益。這也就是說，把那些大小的客戶變成不屬於大成卻又從屬於大成的“員工”。這絕對是當時還是年輕人的韓家寰的一種新思維。
於是，大成在改進飼料的同時，開始以基地的形式養殖雞，開始以契約的形式讓農戶養雞。同時，再開設電宰雞廠房，對收購來的雞進行電宰。這樣一來，他便從飼料的行業跨入了食品的行業了。
大成公司按照美國市場的做法，把孵出來的小雞和飼料賣給養雞戶，經過42天的喂養達到標準後又收購回來宰殺，養雞戶得到了穩定的保障，避免了雞價起伏的風險，所以深得養雞戶的歡迎。
從單純經營飼料，到轉入動物蛋白質垂直整合，從單純的飼料買賣關係，到成為一個關聯緊密的利益互動的鏈條，大成以飼料喂龍頭、以雞肉垂直整合為基本模式、一農戶及其分散而多元的養雞場為泛車間，建立了亞洲範圍內最初的從飼料、雞雛、宰殺、銷售一條龍的產業模型。
這便是契約農戶、也就是“公司+協會（龍頭）+農戶”模式的雛形。
打通亞洲穀倉
冬天的東北是休眠期。這個時期，普通的百姓一般是坐在溫熱的炕頭享受室內閑暇時光的。他們冬天沒有幹活的習慣。問他們為什麽不養雞？他們回答說：屠宰廠不殺雞養雞幹嗎？問屠宰廠為什麽不殺雞，屠宰場回答說：他們不養雞我們殺什麽？
看來這是一個誤區，隻要有人去消除這個誤區，就可以達成肉雞與屠宰、農戶與市場的對接。
有個很調侃的說法。東北地區，一年中有半年屬於凍土期，老百姓半年的時間裏無法勞動，隻好熱炕頭上一坐，嘮嗑、飲酒、打牌，所以東北人都養得人高馬大白白胖胖。而南中國海的沿岸，屬於亞熱帶氣候，無明顯溫差。因此，那裏的人民便終年忙碌著。因此，便顯得瘦小精悍。
這樣的說法不足為憑。但是，以往一到冬天，東北人也跟著進入冬眠狀態卻是事實。大成集團進入中國內地最開始的投資，便選擇在東北，這不僅因為老董事長韓浩然祖籍東北，也不僅因為大成集團多個高管的老家也是東北，而是因為，東北是亞洲的穀倉。
早在1986年，畢業於芝加哥大學的韓家寰就開始關注中國內地持續走強的經濟形勢了。1990年，大成公司在韓家寰的力主之下，在內地試水。這一年，大成促動了兩個舉措，其一是接收深圳特區蛇口港的“蛇口麵粉廠”。成立大成食品（蛇口）公司，生產高級專用麵粉；其二是在東北沈陽成立合資企業大成（遼寧）農牧公司。大成的計劃是，以專業的完全配方飼料為突破點，謀求建立從飼料生產與銷售，到肉雞的飼養、屠宰、加工與銷售一條龍的產業構架，也即動物蛋白質產業鏈垂直整合架構。
大成堅信，同是中國人，擁有相同的語言和文化，再加上大成很多高官的祖籍也都是東北，他們決心複製大成在台灣的模式，拓展東北亞市場，打通亞洲穀倉。
大成於亞洲穀倉的第一步，也就是飼料的銷售和市場的拓展。
其時，先於大成進占東北的飼料企業已經很多，最著名的有正大集團等，已經占據了市場高點，也擁有了一定的品牌知名度。
但是，大成的王牌不是既有的營銷通路，而是基於千家萬戶而建構的契約農戶體係。依靠這個體係，他們將可以打通大成飼料的銷售通道，同時通過收購大成飼料雞供應大成電宰工廠，進行肉雞屠宰與加工，然後再借助自己的國際市場營銷資源，進入國際國內市場。這是一個完整的產業與市場鏈條。
不過，任何事業的拓荒過程都是極其艱難的。
上麵說過，冬天的東北是休眠期。這個時期，普通的百姓一般是坐在溫熱的炕頭享受室內閑暇時光的。他們冬天沒有幹活的習慣。問他們為什麽不養雞？他們回答說：“屠宰廠不殺雞養雞幹嗎？”問屠宰廠為什麽不殺雞，屠宰場回答說：“他們不養雞我們殺什麽？”
看來這是一個誤區，隻要有人去消除這個誤區，就可以達成肉雞與屠宰、農戶與市場的對接。
大成以飼料為誘因，計劃從契約雞突破。
楊斌是從業務員做起的第一批大成元老。起初，他負責“契約雞”農戶。“契約雞”，這三個字，過去在內地還沒有出現過，不信你打開新華詞典和辭海，都沒有這個詞條。就連楊斌這個曾在國營飼料廠呆過的吃商品糧的人也是初次聽說。楊斌費盡口舌向農戶解釋做大成契約養雞戶的好處，隻要成為大成的契約養雞戶，雞養大了不愁賣，直接由大成以保證價格收購，利潤穩定，也沒有風險。農民兄弟聽了，莫不瞪大眼睛，露出不可置信的表情：“天底下還有這等好事？”楊斌說，我們之間可以簽訂契約啊！農民說，契約？契約，管用嗎？
這不能怪農民兄弟。當下的中國，誠信是個很大問題。幾乎所有優秀的傳統價值觀和理念，當代中國人都有待重溫。本來也許是一個誠實的老好人，但是如果你一而再再而三地被欺騙，你就不會再相信什麽了。
嗬嗬，東北人說：你就使勁地忽悠吧。
這裏要說的是，中國的聰明才智有時極其善於解構一些本來很優秀的東西。比如“公司+農戶”，後來就被弄得一塌糊塗。我們經常能看見那些致富信息，什麽你隻要用我們的種子種了某某植物，我們就高價收購你的葉子。等你買了種子和技術辛辛苦苦把葉子運過去的時候，多半那公司早就溜了。即使有的還在，也以種種理由再次解構你的葉子，說你這不行那不可以。總之你要拉回去還得花錢，不如賤價擱這兒算了，長此以往，“公司+農戶”就有點臭名遠揚了。
這不，東北老鄉就問：為什麽非得吃你們的飼料？八成是借契約之名，實則推銷飼料的吧？要是養大了你們不收我們不慘了？等等。大成的業務人員早期實際上充當的是教員和輔導員的角色。
事實上，20世紀90年代的時候，公共交通遠沒有現在這麽發達，而很多養雞戶居住於偏僻的山坳，大成的業務員就必須徒步走進山裏。他們的身上，還要隨身背著大成的資料、飼料樣本，當然還得有毛巾和牙刷。大連著名的龍頭老大、也是養雞協會的老李會長這樣回憶說：
“1993年我就結識大成了。當時給我印象最深的是他們公司的業務員郭毓鵬，他背著個包，徒步在鄉間考察，腳都磨出了血泡。他找到我的時候，當時某某飼料也找到了我，兩家都在推廣。郭毓鵬非常謙和，他們兩家公司各送給我兩噸飼料。結果兩個月我就把大成的賣完了。某某銷售為零。後來，我每月銷售大成的飼料140噸，某某還是零。第三次，我還是給大成和某某一樣的機會，結果，某某還是零。你們要問最根本的原因是什麽，我的回答很簡單：飼料品質，售後服務。”
大成就是靠著這兩點，初步在東北打開一片天地，獲得了東北老鄉的認同和肯定。
有一組數字很能說明問題。
前鎮是個很小的鎮子。1993年時，“契約雞”的數量是23萬隻，1994年竄升到36萬隻，產值達到612萬元人民幣，實現利潤為74萬元人民幣。1994年大成“契約雞”的屠宰量為400萬隻，外銷日本達3200噸。
契約農戶所在的地方政府，突然發現這家夥厲害，竟然不是騙子。不僅不是，而且大成的高管如韓家寰、陳福獅等，到公司普通業務人員，都一律極其謙和溫良，和農民打交道那耐心勁兒比幹自家的活計還用心。普通的業務員深入農家，聞雞糞（判斷雞隻健康狀況）、幫助農民喂雞、抓雞……某次，一個農戶竟然吃驚地看見，東北亞區域總裁陳福獅竟然挽起自己的西裝袖子，下手給自己的雞舍扒雞糞。乖乖，這哪裏是總裁啊！那農戶一時惶惑得不知所措。
最廣為傳頌的是大成總裁韓家寰。那年，韓家寰去沈陽參觀一個養雞場，司機的車子剛靠近農場大門的時候，他吩咐司機停車。他下了車，夾著雙拐（韓家寰患小兒麻痹自幼便仗雙拐行走），竟步行500多米，走進雞舍。司機驚訝得下巴都快掉了，那個雞場老鄉很感動同時也內疚得不得了。後來老鄉逢人便說這事，末了不忘記補充一句：人家可是億萬富翁啊！
那是大成向普通的養雞農民致敬！
大成集團的企業精神是這樣四個字：誠信，謙和。
到底是隻什麽樣的雞？
“公司+農戶”、“契約農戶”+“訂單農業”，像葡萄串一樣把農戶串聯起來。而契約，就是串葡萄的那根繩子，此時的農戶不再是簡單的農戶，而是現代商業意義上的契約人。通過契約這條準繩，使得小農戶經驗變成了“小規模大群體”。通過龍頭企業的帶動，把先進的經營理念、管理方式、科技營養注入給農民，改造和提升農戶。由此，農戶的生產方式，便脫離了幾千年高度集權體製下的“大國小農”的藩籬，通過“公司+農戶”環節裏的公司，農戶實現了與更廣闊、更豐富的市場的關聯，從而參與到農產品全球化的市場競爭格局之中。
新中國成立之後，中國的農業發展曆經了三個大的階段。
第一階段是新中國成立後到1979年改革開放。這是一個極度封閉的時期。從土地改革，到互助組、合作社，再到人民公社，中國農民沒有從根本上擺脫對土地的依賴、實現產業化的革命性巨變。傳統的思維，傳統的模式，像一根根繩索，緊緊地捆住了農民的雙腳。靠天吃飯，靠勤勞耕作，與社會發展進步，保持著相當大的距離。沒有什麽昭示或推動他們。
第二階段是1979年改革開放到20世紀90年代初期。這個時期，中國的改革開放處於探索階段，從大包幹引發的思想解放，到聯產承包責任製，開啟了中國農村啟蒙的時代和多元化發展的格局。這個時期最明顯的特征是，產業化開始萌芽，多元化格局形成，以家庭為單位的生產細胞和部分地區集體所有製模式並存。貧困地區、鄉村更加貧困化、邊緣化，發達地區的農村則城市化、富裕化。此時，農業產業化概念開始出現，但是，具體到如何產業化、如何確認產業化的模式和方向，卻一直沒有定論。理論家有著汗牛充棟的著作，但是對農業產業化的發展卻不具備實際意義上的可操作性。也有不少農業第一線的專家、企業家、地方領導做了無數的摸索和努力，但是中國農業產業化的根本方向卻一直無法確認。我們所能看見的眾多鄉鎮企業、私人企業、家庭作坊等，無規則無秩序地衍生著。為了攫取利潤，中國大部分的鄉村犧牲了空氣、綠色、天空、水源、綠地，甚至犧牲了健康和未來，換取了產值和GDP的提升。
第三階段屬於“公司+農戶”時期。這樣說，估計很多人會質問，但它確實是農業產業化經營的核心。
如果以下我用詳盡的文字來論述為什麽，那麽，這本書就有可能像是一部學術論文或答辯狀了，那不是我想要的。我盡量把我支持上麵結論的觀點簡潔為若幹清晰的詞匯：
1.以公司為龍頭，關聯起農戶、公司、市場，使得相關資源在各自的框架裏得以充分發揮。
2.以規範化的、集約化的運營及管理，取代粗放式的、盲動式的經營與運作，實現了真正意義上的與國際接軌。
3.以符合國際市場規則的標準加諸於從原材料、半成品、成品、終端產品的生產及流通環節，使參與這個環節的農民在此過程中得以了解與自己生產有關的國際慣例（比如呂忠喜，在采訪中他多次提到歐盟，說什麽樣的雞符合歐盟標準）。
4.以企業行為解決了社會問題。大成的模式，在公司主體產業鏈之外，還衍生形成了另一個產業鏈，那就是圍繞農戶養雞所形成的飼料運輸、客運服務、餐飲、雞舍建造、電力、煤炭等相關聯的行業，使這些要素得以釋放，解決了鄉村勞動力就業問題。
不過這些都不是本書所要重點強調的內容。我們想要渲染的是，透過大成的產業模式，農民賴以棲息的鄉土文化得以完好地堅持、固守、甚至發展。
近20多年的改革開放，使得農民的創造力和觀念得以極大的釋放。但是，隨著農村城市化的推進、鄉鎮企業的興起、世界製造業中心的形成以及一輪又一輪房地產開發熱的噴湧。我們發現，本原的鄉村文化正在被殘忍地肢解。這種肢解的最直接的後果有兩個，其一就是鄉村被支離破碎的工業文化撕裂，隨著財富流向不均的加劇，富有的更加富有，貧窮的更加貧窮，馬太效應在當代中國得到了最準確最普遍的詮釋。
再者就是，鄉村人有的湧向城市，有的流離失所，有的進入工廠，有的則模糊了身份，成了所謂的“三無人員”。農民進了城，失去了賴以傳承的文化因子，成為現代化都市裏最孤獨、最鬱悶、最低下的人群。他們可能被隨意克扣工資、可能隨意任何戴大蓋帽的人盤查和質問，他們蓋的樓房越多越高，他們所能棲息的空間就越狹小越肮髒，他們不得不流浪在城市的角落。因為，他們回不去了，他們的地不是被企業建了工廠，就是被地產商建造了豪華公寓。
城市化、工業化、現代化，是一個國家民族發展的目標和繁榮、富強的標誌，但是弄不好，會給農民帶來災難性的後果和戕害。
城市化對農民最大的戕害在於，地產商、開發商等等在獲得超額利潤的同時，卻把農民盤剝得隻剩下了一塊遮羞布。
工業化對農民最大的戕害在於，在一排一排冒著濃煙的煙囪和排放著汙水的黑色管道背後，農民的天空被不可逆轉地汙染了。它割裂了人與土地、人與自然依依相戀的關係。
現代化對農民最大的戕害在於，它提供給了農民觀看西洋景的一扇窗戶。但是，卻沒有發給農民一張入場券。大部分的農民，永遠隻能隔著一層玻璃看著窗外的繁華。他們隻能是觀眾，他們永遠進入不了這個文化。
在形而上的文字之下，是形而下的痛苦和絕望。下麵說的是一個真實的故事。
某日，深圳有市民向當地一家報紙投訴，說某立交橋下有民工洗澡，汙染了周邊環境。結果，還真有二百五記者背著相機拍到了民工洗澡的情形，然後一頓數落，大意是這些素質低下的民工，怎麽能這樣洗澡呢？（潛台詞是：為什麽不在盥洗室用花灑洗呢？）
嗚呼！
這些來自中國不同地方的民工，白天建造著高樓大廈，幹著最苦最累的活計，吃著粗糙的飯菜，夜晚就棲息在工地的材料堆邊，真的沒地方洗澡。要不就坐公共汽車跋涉上百裏找條沒被汙染的小河洗，估計可能性不大，要不就花100元桑拿一下，估計也不是很現實。無奈，他們隻好用立交橋下的一隻澆花的水管子囫圇吞棗地洗個澡……結果，不僅被偷窺，還可能被譴責。
還有更深層的困惑。比如，一個農民來到了城市，在老板廠打工，夫妻間相隔甚遠，見一次都很難。但農民也是人啊，除了勞作和填飽肚子，有時也有生理需求啊。無奈，遠水解不了近渴，欲火中燒的時候，會頭腦發熱，想到發廊解決一下。結果，被誤會抓進了派出所。好在派出所還有一個變通：罰款！
上麵的話說得有些憤青，或者極端。但是，與其說些不鹹不淡的邊緣詞語模糊話語，不如一刀子捅破那張矯情的紙。
回到大成文化。
“公司+農戶”、“契約農戶”+“訂單農業”，像葡萄串一樣把農戶串聯起來，而契約，就是串葡萄的那根繩子，此時的農戶不再是簡單的農戶，而是現代商業意義上的契約人。通過契約這條準繩，使得小農戶經驗變成了“小規模大群體”。通過龍頭企業的帶動，把先進的經營理念、管理方式、科技營養注入給農民，改造和提升農戶。由此，農戶的生產方式，便脫離了幾千年高度集權體製下的“大國小農”的藩籬，通過“公司+農戶”環節裏的公司，農戶實現了與更廣闊、更豐富的市場的關聯，從而參與到農產品全球化的市場競爭格局之中。
大成固守傳統產業，它的所有創造與革新都基於土地，以及土地上生存的子民。大成在傳統的產業地帶，做出了超越性的工作。最重要的是，大成的產業將農民、土地、商業、文化水乳一般地融匯在一起，“契約雞”沒有割裂農民與土地，反而強化了人與土地的共生與互動。與國際接軌，也沒有改變農民固有的文化秉性，違心地適應自己並不得心應手的所謂國際規則和國際慣例。透過大成的產業鏈條，農民可以繁忙但真實地生活著，他們保留住了自己出生時的那塊土地。夜晚的時候，他們能在炕上悠閑地飲一杯小酒，疲憊的時候能自由地躺在老婆的懷裏，心情好的時候可以和鄰裏調侃甚至打情罵俏。這些，是那些流浪在城市裏的農民們無法消受的奢侈品。
無疑是一隻健康的雞！