§經營運營原則

俗話說：“勝利是靠智慧取得的。”

《猶太箴言》說，經營者必須知道的三件事：經營為了什麽？采取什麽樣的手段？怎樣來操作？

在經營運營過程中要遵守一些原則，這個原則是為經營運營而服務的。而且運營原則要有適當的手段來維護它，使之能夠在正常的情況下起到主導作用，否則，不會走向成功。下麵推薦幾種經營運營原則，希望你們能從中得到啟發。

反向思維　營銷勝術

（1）厚利經銷才能永盛。猶太經典《塔木德》曾經指出：薄利多銷就是往自己的脖子上套枷鎖，厚利經銷才能永盛。這一點與古今中外做生意的都推行“薄利多銷”的經營法則，迥然不同，而且實踐證明，這種經營法科學而可行。這是為什麽呢？

我們知道，由於民族背景的關係，猶太人經商有著一套與眾不同的招數，他們對薄利多銷買賣毫無興趣，卻對厚利適銷的生意興趣盎然。猶太商人認為，進行薄利競爭，即如同把脖子套上絞索，愚蠢之至。他們還認為，同行之間開展薄利多銷戰爭，是可以理解的。但在考慮低價的銷售前，為什麽不著眼於多獲一點利呢？如果大家都相互以低價促銷，廠商不就難以維持經營了嗎？何況市場有限，消費者消費意向，價格再低也難以出售的。

猶太商人對“薄利多銷”的營銷策略持相反的態度，自有其道理。他們認為：在靈活多變的營銷策略中，為什麽不采取別的上策而采用了下策？賣三件商品所得的利潤隻等於賣出一件商品的利潤，這是事倍功半的做法。上策是經營出售一件商品，應得一件商品應得的利潤，這樣既可省了各種經營費用，還可保持市場的穩定性，並很快可以按適價賣出另外兩件商品。而以低價一下賣了三件商品，市場已飽和了，你想多銷也無人問津了，利潤起碼比高價出售者少了很多，並毀了市場後勁。

猶太商人在經營活動中除了堅持厚利適銷的做法外，為了避免同其他商人的“薄利多銷”的衝擊，他們寧可經營昂貴的消費品，也不經營低價的商品。因此，世界上經營珠寶鑽石等行業中，猶太人居多。猶太人選擇這種行業為主，顯然是避開那些薄利多銷的競爭者，因為這些競爭者一般沒有資本或力量經營這類資本密集型商品。金融證券行業也占多數；美國華爾街的金融證券大亨，猶太人占的比例最大。

猶太商人的“厚利適銷”的營銷策略，是以有錢有利巨額營業為著眼點的。名貴的珠寶、鑽石、金飾，一擲千金，隻有富裕者才買得起。因為，富裕者講究身份，對價格就不會那麽計較。相反，如果商品價格過低，反而會使他們產生懷疑，認為他們的產品是劣品。俗語說：“價賤無好貨，好貨不賤價。”這句話對有錢人來說最有鼓動作用。猶太商人就是這樣抓住消費者的心理，開展厚利適銷策略營銷的。即使經營非珠寶、非鑽石首飾商品，也是以高價厚利策略營銷。如美國最大百貨公司之一的梅西百貨公司，它是猶太人施特勞斯創辦的，它出售的日用百貨品總要比其他一般商店同類商品價高50%左右，它的生意仍舊不錯。如1993年它銷售額為40億美元，在當年全美100家最大百貨公司中，排名在第26位，但它的利潤值為5.44億美元，是第4位，與排第3位的年銷售額341億美元的凱馬特百貨公司的利潤相差無幾。

（2）利用空城計，猴子也可戰勝大象。猶太有句諺語：“大象越大，精明的猴子越容易聽到它的腳步聲。”在商業競爭中，猶太人是最不畏懼強敵的，許多著名的猶太商人曾經憑著一種靈活的市場戰術，在巨人主宰的夾縫中，異軍突起，讓巨人疲於奔命，把它拖得苦不堪言，最終自己也不斷成長壯大起來。

曾幾何時，在清潔品市場，猶太商人哈瑞爾·曼德就曾擠走巨無霸——寶潔，從而成為這一戰法的經典。

哈瑞爾在英國開辦了公司，就在20世紀60年代把公司搬到了美國，做起製造噴式清潔液的生意來，開始產銷命名為“配方四零九”的清潔液。

在當時，噴式清潔液是一個很不起眼的市場，在哈瑞爾的努力經營下，到1987年幾乎占有一半的噴式清潔液市場。哈瑞爾的成功引起了日用品之王寶潔的眼紅。寶潔公司開始研究推出一種命名為“新奇”的競爭性新產品，準備介入噴式清潔液的市場。

在“新奇”的競爭性新產品沒有正式上市之前，寶潔選擇科羅拉多州的丹佛市進行試銷工作。由於風聲走漏，使哈瑞爾先行得到了消息。

哈瑞爾出招應對采取了空城計，立刻將“配方四零九”撤出了丹佛市。當時他不是直接將貨品從超級市場的貨架撤走，因為這樣可能會使寶潔起疑，他的做法是停止一切廣告和促銷活動，並不再上貨，讓產品賣完後自然缺貨。

這項“空城計”戰術果然奏效。寶潔的“新奇”噴式清潔液在丹佛市試銷獲得全麵的勝利，寶潔人員由於太過自信，因此完全沒有想到這是哈瑞爾的一項陰謀。

當寶潔開始發動全國性的席卷攻勢時，哈瑞爾開始采取報複行動。他的策略是設法打擊寶潔高級主管的信心。他采取空城計使寶潔公司對“新奇”產品抱著很高的期望；現在他要徹底粉碎這個希望，使實際銷售遠不如想象的多。

因此，他把16盎司裝和半磅裝的“配方四零九”合並，以1.48元的價格拋售，這比一般零售價降低很多。哈瑞爾一麵采取削價戰，一麵又以大量廣告促銷這項優待辦法，因此使得消費者大量采購，造成市場的飽和。

當寶潔展開傳統的新品上市行銷策略時，市場上已無多餘的胃口以容納“新奇”噴式清潔液。購買者數量極其有限。最後寶潔不得不退出這個市場——盡管它在試銷時曾大獲全勝。

小公司要躲開大公司的攻擊甚至采取還擊實在不容易，尤其是碰到像寶潔這種強勁對手時。哈瑞爾的勝利，是充分運用了空城計，猴子也能勝象法則：大象越大，精靈的猴子越容易聽到它的腳步聲而先行躲開，後發製人。

（3）以一流的價格售出產品。商業發展的事實證明，企業應當把製定合理的價格放在首位，因為一旦一種產品的心理價格確定以後，就很難再改變。

既然人們總是提到猶太商經中的“厚利多銷”原則，那麽我們就不得不分析厚利多銷原則它所適應的對象，在猶太商人看來，並不是所有的商品都符合厚利多銷原則，根據猶太商經的理論，要售出一流價格的商品，它必須具有四個理由。

理由一：這種商品在市場上定位本來就高，例如珠寶首飾和某些名牌奢侈品。

理由二：這種商品在市場上奇缺，極有希望在極短的時間內把本錢賺回來。營銷學上，高價定價法也可以形象地稱為撇油定價法。撇油，是美國人的說法，意思是把牛奶上層的奶油撇開瀝出來。這種定價方法的做法是把新產品的價格定得很高，目的是希望在極短的時間內把本錢賺回來。比如，1945年，雷諾公司利用先進技術研製出一種新產品原子筆，即後來的圓珠筆，在聖誕節前夕生產出來並投入市場。雷諾公司在定價上便是采用“高價定價法”。當時，這種原子筆的生產成本定為每支0.50元，而公司批發價卻是每支10元，零售價為每支20元。這樣的定價的依據是：一方麵，它是一種新產品，消費者對它抱有一種好奇心理；另一方麵，當時二戰之後，市場上商品奇缺，求大於供。

高價定價法實施之後會直接刺激競爭對手迅速進入市場，所以作為創始者應當在對手迅速入市時便開始大幅度降價，借以戰勝競爭對手。因為像雷諾公司這時候已大賺特賺了，即使這時候所有產品按成本價出售，也不會有任何負麵影響。

理由三：高價定價法特別適用那些一次購買可用多年的產品，或者不常購買的產品，或者富有新創意的產品。在猶太人看來，高價定價法的實質是差別定價，也就是說，它是隨著時間的移易而推出不同的價格。在新產品上市銷售初期，新產品首先以高價在價格彈性很小的市場上銷售，因為這種時候市場上的消費者往往抱著捷足先登、先睹為快、先用為快的購買心理，願意出較高的價格而不予計較；然後，隨著時間的推移，再逐步降低價格，使新產品進入彈性較大的市場，使產品麵向接受價位能力較低的消費者。

理由四：這種商品在市場的份額極少，以至於不能容納第二個競爭者。我們知道，在世界汽車市場，勞斯萊斯汽車就是采取最高價位的遊擊戰法。一輛車的價格高到百萬千萬，可以說是車中之王，至尊至貴。

沒有人想要與勞斯萊斯競爭，因為像這樣的市場小得不足以容納第二個競爭者。勞斯萊斯也想必擁有雄厚本錢以對抗入侵者，競爭起來必是穩操勝券。

根據猶太商經的原則，遊擊戰法是將本身的實力集中於最有利的小優勢或小區域分隔市場上，而能夠抵抗市場領導者的攻擊。遊擊戰法與突擊戰法的最大分別是“突擊戰法係針對領導者所處地位而發動的大膽的攻擊行動，其目的在於掠取領導者的市場占有率；而遊擊戰法則是自開戰場，雖無力攻擊他人，但別人也不會無力侵入。”

依此而言，奔馳汽車算是高價位的突擊者，因為其攻擊的對象是卡迪拉克汽車，而且它確實奪走了通用汽車公司不少的市場，迫使通用汽車推出另一更高級轎車“席維拉”以對抗。勞斯萊斯汽車則是真正的遊擊者，它並沒有威脅到市場領導者或其他同行的市場；當然以廣義來說它也奪走了別人的市場，但奪走的是顯示富貴的證券商或珠寶商的生意，與汽車經銷商並無正麵衝突。

總之，有關定價成功或失敗的例子俯拾皆是。卡迪拉克的“阿蘭雷”車曾經有段時間賣不到5.6萬美元，因為在消費者看來，一輛卡迪拉克車並不值5.6萬美元。“巴利”鞋的定價則恰恰相反，“巴利”在美國高檔鞋市場上十分走俏，但如果你訪問它的“巴利”總部所在地——瑞士，就會發現一些有趣的事實，“巴利”鞋既非高檔鞋亦非低檔鞋，其價格從低到高一應俱全。而采用高價戰術，“巴利”得以在美國市場上開發出一個有效的戰略。“大力士”金酒的例子更是令人啼笑皆非。在它的產地，“大力士”是一種低價產品，而在美國的消費者的心目中，委實再難以容下另一種低價的杜鬆子酒。因此，在美國市場上，“大力士”搖身一變，成了高價杜鬆子酒。這種高價戰術大獲成功。“大力士”每年銷售量達一百萬箱。

商人榮譽　在於信譽

·做一個守約的生意人

猶太商法指出：商人的榮譽不在於他擁有多少顆珠寶，多少億美元的家產，而在於他的信用，是否是一個守約的生意人。因為一個守約的生意人理應受到所有同行的尊重。我們注意到，猶太商法不但強調必須守約，而且對守約的內容也做了嚴格的規定。例如，《塔木德》非常注意公平交易，為此做了種種規定。比如，用作丈量手段的繩尺，冬天和夏天的繩尺應當有所區別，因為繩尺自身長度會因熱脹冷縮而有變化；作為量器的瓶子，底下不能有殘留；砝碼的底部必須經常進行清潔，以保持份量的準足。在賣方計量不準的情況下，買方有權要求正確計量。

在廣告性質的事項上，有種種禁止弄虛作假的規定。比如禁止賣牛時塗上不同的顏色；禁止給各類工具塗上顏色以舊充新；把新鮮的水果放在陳舊水果上一起出售，也屬被禁之列。

在價格問題上，《塔木德》也有明確規定。當時雖然沒有逐項製定統一價格，成交價一般都是在討價還價中達成的，但要是成交價高於一般價格的16%以上的話，則這一買賣行為自動無效，買方可以退貨。而且，如果買方買下的是自己不了解的物品，則有權利在一天或一星期（視所買物品而定）內，向別人征求意見，最後決定是留下還是退貨。從中我們也不難發現，商品經濟必備的契約意識和法律意識在猶太民族那裏的萌生和早熟，猶太商人能成為舉世公認的“世界商人”也就成了一種曆史和邏輯上的必然。

1968年，藤田接到美國油料公司訂製300萬個刀叉的訂貨。對方是猶太資本的公司，交貨的日期定在9月1日，而且是在芝加哥交貨。藤田馬上和岐阜縣關市的手工製造商聯係，委托他們生產和製造。藤田盤算，如果8月1日前能從日本橫濱出發，就不會耽誤交貨日期。然而，事情並不像藤田事前估計的那麽樂觀。距交貨日期還有一半的時間，藤田為慎重起見，專門到當地工廠查看，令他吃驚的是當地的手工製造商對按時交貨竟並不怎麽上心，他們因忙農活而使刀叉的製造毫無進展。藤田大發雷霆，但貨不能按時發出，他發再大的火也解決不了問題，真是沒有任何辦法。在藤田的催促下，製造商們加緊製造，但原來計劃的8月1日從橫濱裝船出港的日期最快也要延遲到8月27日；這樣，隻有空運才能保證交貨，而從東京到芝加哥的空運費是3萬美元，對300萬個刀叉賺來的錢來講，當然不合算的。但藤田還是租下了泛美航空公司的波音707貨運飛機，如期將貨交到對方手裏。這次交易，藤易雖然損失了3萬美元的空運費，但卻博得了猶太人對他的信任。第二年，美國油料公司又向他訂做西餐用具刀叉600萬個，可惜的是，這次又耽誤了交貨日期，他不得不再次租用飛機空運交貨。藤田兩次租用飛機空運交貨，蒙受了很大損失，卻換來了用金錢買不到的猶太人的信任。“那個人是守約的日本人”這種看法很快傳遍了整個世界的猶太人，藤田被猶太人視為夥伴，稱藤田為“銀座的猶太人”。“銀座的猶太人”的含義是“銀座惟一遵守約定的商人”。這種看法，為以後藤田生意興隆打下了堅實基礎。

其實，做生意是無信不立，不光猶太人要講究守約，日本人、香港人乃至所有的商人都十分看重守約這件事。香港超人李嘉誠曾經在談到做生意的秘訣時，也指出自己最看重的就是一個“信”字。他在對兒子們進行教育時也反複強調：“要令別人對你信任。不隻是商人，一個國家亦是無信不能立。”

對於李嘉誠這位30歲就憑自己的努力成為富豪的人來說，商人最重要的素質是“信”。

李嘉誠對事業上的“信”與他對人的“誠”是分不開的，誠信相結合，即為“義”。從對子女的教育上最能看出一個人的為人和心中的想法。李嘉誠坦言：“以往百分九十九是教孩子做人的道理，現在有時會談論生意，約三分之一談生意，三分之二教他們做人的道理。因為世情才是大學問。世界上每一個人都精明，要令人家信服並喜歡和你交往，那才最重要。”

“我經常教導他們，對人要守信用，對朋友要有義氣，今日而言，也許很多人未必相信，但我覺得‘義’字，實在是終身用得著的。”李嘉誠一直都在磨煉李澤钜、李澤楷兩兄弟。

有句話說：“沙地裏長出的樹再怎麽扶也扶不起來。”對於經商者來說，如果從小沒有養成遵守信用的習慣，那麽就不可能取得別人的信任，生意也很難得到發展。李嘉誠曾戲稱說自己不是“做生意的料”，因為他覺得自己不會騙人，不符合中國人所說的“無商不奸”的標準，但其實正是因為他有信而無奸，所以才做出了亞洲獨一無二的大生意。

·即使吃大虧也要守約

《聖經·舊約》有這樣一句話：“我們的存在，就是履行和神簽訂的契約。”從這句話不難看出，猶太人對於履行契約所奉的神聖態度。這種態度不是偶然的，而是來自於他們民族的文化根源。

《聖經》中說：亞伯拉罕把上帝視作對手，並進行了數次的談判，終於簽訂了契約。上帝與人類締結的是平等之約，人類如能遵守上帝之約，上帝便保證人類的幸福。合同書上對權利與義務都做出了明確的規定：“你如留心聽從耶和華上帝的話，謹守遵行他的一切誡命，就是我今日所吩咐你的，必使你超乎天下萬民之上，你如聽從耶和華上帝的話，不謹守遵行他的一切誡命，就是我今日所吩咐你的，這以下的詛咒都隨你，臨到你身上。”最後，上帝和人類簽名蓋章，並留下了信物。關於《聖經》中的這個故事，許多人都知道《創世紀》中的記載，上帝對有違約之人類，決定降大雨毀滅全體的人類，隻有諾亞及其家族被作為新人類始祖而得到赦免。上帝又令諾亞造了一艘長約150米、寬約25米、高約15米的三層方舟，獸類和鳥類也在舟中避難。大雨持續下了40個晝夜，淹沒了所有的陸地，隻有諾亞及其家族得以幸存下來。最終，洪水退去。諾亞建起祭壇，獻上貢品，感謝上帝王的庇護。上帝接受了這些貢品，並和諾亞約定，今後不再毀滅地上的生物，並在天地之間畫下彩虹以資憑證。

猶太人認為：上帝和人類之間有一種契約關係，並非支配與被支配的關係，而是一份和平之約。契約在猶太人眼裏，意味著權利與義務，是一種平等互利的關係。幾千年裏，他們信守著上帝與他們之間所訂立的這份合約，並自覺履行著合約上的義務。猶太商人這種執著於遵守契約的商業觀念，至今仍影響著世界上所有的商人。

在西方的每一個國家，都存在形式不同的契約，不同的是人們對契約的信任度存有很大的差異。當然，不管哪一個國家都有毀約的現象出現在他們的商業活動中。《威尼斯商人》中夏洛克在法庭上麵對破產的安東尼奧的朋友提出了各種十分有利的條件，然而並沒有改變這位愛財如命的猶太人的金錢信仰和約定，這不隻是為了報複基督徒，而是要求他人重視守約。現實中的猶太人更是嚴格守約，同猶太商人簽約後，就不會擔心其他的意外之事的發生，他們信任契約，相信對方也是守約的。猶太人自然是守約的民族，同他們進行貿易的其他人則不一樣了，所以在同外商做生意時，我們總會關注對方是否會履行契約。猶太人開始的“肉餡麵包大王”獲得了日本的信賴，是因為他們在經商過程中處處兌現了“即使吃大虧也要守約”的承諾。猶太商人經商的奧秘全在於“契約”上，猶太商人正是在這張契約的保護下賺到利潤，成為世界大亨的。

在現代的商業交往中，重信守約已成為一種時尚，這在很大程度上得益於猶太商人的經商智慧，尤其是各國商人在同猶太人的交易中，對對方總存有履行契約的最大信任，而自己即使在許多場合不履行契約，在這裏也得對自己嚴格要求。

在猶太商人中，許多人是從經營奢侈品開始的，到了現代，世界上最主要的幾項奢侈品的經營業務幾乎都為猶太商人所壟斷。尤其是鑽石行業，從開采、貿易、研磨直到開始銷售，這一切都盡數掌握在猶太商人手裏。現代的時裝更新很快，在美國就女裝而言，一度占服裝行業95%市場份額的，皆為猶太人所生產。在猶太商人眼中，商品的種類是沒有限製的，隻要是能賺錢的東西，都可以成為商品，進入交易市場，商人可從中獲取豐厚的利潤。猶太商人還認為，隻要發現了能賺錢的行業，即使是他從前經營的已具規模的公司也可拍賣，從而操起這個賺錢的行業。在他們的商法中，公司是商品，契約更可以被視作商品。他們可以通過出售契約書，也就是出售規定雙方必須履行的責任和所享受的權利的約定，銷售契約書，並把約定中能享受的權利連同必須履行的責任一起轉給第三者，很自然，第三者是需要支付一定的金錢作為交換條件的。賣契約書的人無需經營業務，也無需履行契約中之規定義務，卻能賺取到其中的利潤，這就是聰明的猶太商人。如果交易雙方達成新的約定，買賣契約書的交易就獲得了成功。有賣契約書的商人，自然也有要買契約書的人，然後代賣契約的人履行好契約中規定的義務，並從中賺到了利潤。隻是在交易中猶太商人所收買的契約書，僅僅局限於他們認為有信譽的商人。這就是後來人們所談論的代理商，他們就是依靠買契約書而賺到利潤的，因為他們不能進行直接的商談而訂立契約，所以在購進契約時，也隻能選準信譽好的商家的契約書。

在現代的證券行業中，這種被稱為代理商的商人很多，大小商家都和他們接觸頻繁，這在西方更是風行。猶太人中的代理商遍布全球，人們稱他們為“販克特”，他們一般瞄準信譽好的大廠商或是公司，日本的藤田公司就與猶太商人中“販克特”聯係密切。

“您好，藤田先生，現在您做什麽生意？”猶太人“販克特”常常這樣問話。

“啊，剛好和紐約的高級女用鞋商簽訂好了進口10萬美元的契約。”

“哇！太好了，可否將此權利讓給我？給你兩成的現金利潤。”

雙方有意，一樁契約書買賣交易成功了。藤田先生不用經營便賺到兩成的利潤，猶太“販克特”也因此獲得了女用皮鞋進口的權利，再從皮鞋銷售中獲得更大的利潤，這便是猶太商人的快速生意經，雙方都有利可賺。可是進行這樣的買賣，需要驚人的心算能力和敏感的洞察力，更需要淵博的知識；否則，會上當受騙。這些天才的猶太“販克特”們，不用直接參加契約的訂立，而是直接用錢購買所需要的契約，從而也購得了豐厚的利潤。

發展自己　永不服輸

·發展自己，采取必要手段，施加影響

猶太人認為：若想與人做生意，首先要知道他在想什麽。在商業交往中，除了必備的信用和技巧之外，了解對方的心理，從而預計對方可能采取的行動，使之為我們服務，這是猶太商人在商業經營中最常使用的技巧。有時候，為了徹底在心理上控製對方，猶太商人常常采取一些必要的心理手段，來施加影響。

19世紀中期，在木材行業中，經營規模很大而又獲得成功者卻為數很少，其中經營得最好的莫過於猶太商人費雷德裏克·韋爾豪澤。

1876年，韋爾豪澤意識到，如果沒有木伐，木業公司就會衰落，於是他就開始實行一個大規模購買林地的計劃，他從康奈爾大學買進5萬英畝土地，後來繼續買進大量土地，到1879年，他管轄的土地大約有30萬英畝。而正在此時，一個重要的木業公司——密西西比河木業公司吸引了韋爾豪澤的興趣。該公司具有很多的土地及良好的木材，由於經營者方法不對，導致公司效益不好。於是韋爾豪澤決心收購該公司。在經過雙方的接觸後，雙方同意促成這個買賣。

在收購該公司的價錢上，雙方展開了一場激烈的談判。按該公司的要求，出價為400萬美元，而韋爾豪澤則千方百計想把價錢壓得低一點。於是他派了一名助手直接與該公司談判，要求隻給200萬美元，態度異常堅決，並大講道理。在經過雙方的激烈爭執後，韋爾豪澤閃亮登場，以一個中間人的身份出現，建議兩者都做出一些讓步，並提出自己的方案，聲明：若就此方麵達不成協議，你們不必繼續談判。賣方正在苦惱之時，有些“鬆動”的跡象，自是欣喜。這樣，隻做了小的修改即達成協議，而買方所得的條件也比原來料想的好得多。最終以250萬美元成交。

在這裏，韋爾豪澤用先硬後軟、軟硬並用的政策，收到的效果是顯而易見的。從此，韋爾豪澤的事業如虎添翼，20世紀初，弗雷德裏克·韋爾豪澤對木材業的各方麵的壟斷，使他的木材事業發展成為一個強大的木材帝國。

·以其謀換其身

當競爭對手將你的市場奪走大半時，你會采取怎樣的措施呢？在猶太人的觀念中，商業競爭永遠沒有失敗者。它的意思是說，在商業競爭中，暫時的失敗在所難免，而永恒的競爭才是主旋律。對待那些生意場上的潛在對手，許多猶太商人所選擇的是“以其人之道還治其人之身”的無情競爭法。

美國著名的通用汽車公司的改革家——艾爾弗雷德·P·斯隆便是一個很好的例子。

也許人們還會有印象，正是斯隆，曾經從神采奕奕又咄咄逼人的亨利·福特手中把大部分汽車市場奪走，導演了美國企業史上一次最富有進攻色彩的襲擊。通用汽車公司本來很容易成為控製失靈、無法駕馭的龐然大物，但在斯隆的手中，卻有條不紊、正常運轉。就這樣，他使這家汽車公司成為管理改革的實驗站，也使汽車成為美國最為普通的交通工具。

在斯隆擔任通用公司總裁之前，福特公司占去部分市場份額。當時，杜蘭特是他的前任總裁。杜蘭特是個自負、衝動的賭徒，對企業管理幾乎毫無興趣，而隻對購買汽車公司和汽車配件感興趣。在1908年、1910年與1916年、1920年兩段時期，杜蘭特先後買入了別克、奧茲莫比爾、卡迪拉克、卡特卡、韋爾奇、雪佛蘭、費希爾、博迪、弗裏、吉達勒和海特。如果杜蘭特當時可以籌集到亨利·福特提出的300萬美元要價，他會把福特公司也吞下去的，但是杜蘭特沒有這樣做。

杜蘭特在用人方麵，隻是以兩個野心大、不太擁護自己的人為主，一個是查爾斯·納什，另一個是沃爾特·克萊斯勒。杜蘭特派他們二人去管理企業。事實證明，他對這二人是不夠了解的。沒過多久，二人相繼棄之而去，建立了自己的汽車公司。這樣一來，使通用公司很不景氣。差點讓福特公司所吞並。

而當斯隆擔任杜蘭特汽車配件控股公司聯合汽車公司的總裁時，他從這一職位上觀察杜蘭特的所作所為。1918年，斯隆當選為通用公司副總裁。而在此時，杜蘭特又任命在通用公司擁有很多股份的杜邦為總裁。杜邦對汽車工業幾乎一無所知，並且也頗有自知之明。於是，他主要依靠斯隆。斯隆使公司起死回生，在1923年他擔任了通用汽車公司的總裁。

在以後的十年裏，斯隆改造了通用公司。因為斯隆懂得知人善任的道理，同時也吸取了前任總裁杜蘭特的經驗教訓，形成了自己的一套用人方法。他把管理人員分為統一指揮和現場管理兩類，這是從心理學的角度出發對用人製度的改革。並派加西亞為業務主管，加西亞是自己以前的業務夥伴，斯隆對他非常了解，知道他在汽車行業很有經驗，而且為人可靠。事實可以證明一切，在加西亞的領導下，通用汽車公司的產品最終向係統化方向發展。

斯隆知道銷售是企業運作的動力，應該位於首位。於是他任用善於銷售的卡爾。卡爾要求不斷改革式樣。於是斯隆采納了他的意見，這樣通用汽車公司經常以一種常新的產品麵世，因此深受顧客的歡迎，而這時福特公司已落後了。

在斯隆的領導下，通用汽車公司戰勝了福特汽車公司，這是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。在斯隆的成功經驗中，他很好地運用了以其謀換其身的原則，這一點倒和前總裁杜蘭特形成了鮮明的對照。

·不能一味慈眉善目行事

猶太商人傑尼·寇爾曼曾經有一句著名的話：“除非你想打架，否則不要提出有敵意的問題。”

猶太人在經商的過程中，總是善用柔和的公關術去解決問題，他們不希望得罪自己的顧客，這也符合猶太商法中“人際關係第一，金錢第二”的原則。然而，猶太商人也意識到商業利益畢竟關係重大，一味的慈眉善目最終也是解決不了問題的，為此，他們又根據“叢林法則”提出了“一意孤行”的商業競爭策略。

我們知道，商業談判在競爭日益激烈的商務戰爭中顯得尤其重要起來，如果說決策是“運籌於帷幄之中”的話，那麽“決勝於千裏之外”的實戰階段則非談判莫屬了。那是真正的短兵相接，唇槍舌劍，你來我往，寸利不讓。雙方都隻有同一個目的：使自己利益最大化。這種從各自利益出發帶來的結果常常是使談判陷入僵局。這裏介紹一種打開僵局的有效方法——軟硬兼施。

霍華·休斯是美國的大富豪之一，性情古怪、易怒。他曾經為大批購買飛機一事與飛機製造廠談判。休斯事先列出了34項要求，對於其中的幾項要求是非滿足不可的。休斯親自出馬與飛機製造廠廠商進行談判。由於休斯脾氣暴躁，態度強硬，致使對方很氣憤，談判氣氛充滿了對抗性。雙方都堅持自己的要求，互不讓步，斤斤計較，尤其是休斯那種蠻橫的態度，使對方忍無可忍，談判陷入僵局。

事後，休斯感到自己沒有可能再和對方坐在同一個談判桌上了，他也意識到本人的脾氣不適合這場商務談判。於是他選派了一位性格較溫和又很機智的人做他的代理去和飛機製造廠代表談判。他對代理人說：“隻要能爭取到那幾項非得不可的要求，那我就滿足了。”出人意料的是，這位談判代表經過一輪談判後就爭取了休斯所列出的34項要求中的30項，這其中自然包括那幾項必不可少的要求。休斯驚奇地問那位談判代理人靠什麽武器贏得了這場談判。他的代理人回答說：“這很簡單，因為每到相持不下的時候，我都問對方‘你到底希望與我解決這個問題，還是留待霍華·休斯跟你們解決’？結果對方無不接受我的要求。”

這詼諧幽默的回答恰恰是解決問題的關鍵所在，有了前麵強硬的霍華·休斯作為對照，這個較溫和的代理人便顯得“慈眉善目”了，接下來的問題理所當然地進展順利。軟硬兼施，達到的目的隻有一個，即取得談判的成功。

還有一則來自美國南北戰爭期間的著名例子：戰爭剛一打響，軍火大王——杜邦家族，立即跑到華盛頓，宣稱忠於政府，從而撈到大批軍火合同。那時，政府供應的印度硝石缺貨，林肯總統擔心英國政府可能支持南方而停止供應硝石。林肯要求杜邦公司的拉摩特·杜邦以杜邦公司的名義包攬世界硝石市場，給予的優惠條件是允許這些硝石由杜邦公司提煉。拉摩特同意了。1861年11月，年輕的拉摩特·杜邦來到英國，用美國政府價值50萬美元的金條收購英國所有的硝石，隻等裝船完畢，便可出港駛往美利堅。可就在這時，麻煩來了。《泰晤士報》發表了一篇文章反對裝運這船貨物。拉摩特不予理睬，加快裝船速度。這時，碼頭上走來了一位英國海關官員，聲稱要檢查貨主的證件，裝船工作即刻停止。拉摩特見風使舵，殷勤地邀請官司員共進午餐，從他口中套出了扣船禁運是首相帕墨斯頓勳爵的命令。拉摩特馬上趕回華盛頓，私下建議林肯用戰爭來威脅英國政府，林肯同意了。幾周後，他回到倫敦，多次求見英國首相但都遭到了拒絕。他感到這樣下去是解決不了問題的，於是，一天，在唐寧街10號等待接見時，他突然從椅子上躍起，不顧侍從的阻攔直奔首相辦公室。就在那裏，他向首相發出了最後通牒：不給硝石就打仗。首相答應下午決定此事，但拉摩特說不行，並且說看來仗是非打不可了。然後便氣衝衝地離去，留下一幫子人麵麵相覷，不知如何是好。當天晚上，首相親自到飯店找到他，並給他一張護照。這樣，裝有100萬磅硝石的貨船終於啟航了。這使杜邦家族名聲大振且獲得巨額利潤。而拉摩特有著“外交牌”撐腰的強硬手段，顯然是贏得這次勝利的關鍵一著。

談判場上，瞬息萬變，宜硬則硬，宜軟則軟，其中關鍵訣竅，還有待諸君在實踐中具體把握。

敢於冒險　冒險原則

在猶太商人的眼裏，談生意時，你必須去冒險，並且自己承擔風險。冒險就是勇敢與常識相結合。如果膽子放不開、機會瞅不準，你的小辮子就會被你的對手抓住，給你致命一擊。聰明的冒險，必須是了解可能性和承受自己能夠受得起的損失，對此能一笑了之，不放在心上。顯然，挫敗的命運是你為了前進而必須付出的代價。在這裏，敢於冒險是要跟幹蠢事劃清界限，而且這也不是異想天開碰運氣。

科克作為猶太商人，他對談生意中的冒險原則了解得相當透徹，認識得相當清楚。他講了如下的故事：在最近的一次研討會上，史密斯先生無意中說起他新近要準備一套漂亮的房子，他已有了心目中的房子。史密斯對我說：“是這樣的，賣主要15萬美元，我準備付13萬，你看我怎樣才能少付那兩萬塊錢呢？請給我介紹點做生意訣竅吧。”我問他：“如果你不買這所夢寐以求的房子又何妨呢？”他答道：“那可不行，我想那樣一來我的妻子就會自殺，我的孩子也會離家出走！”我嘟噥道：“嗯……告訴我，你對你的妻子兒女好不好？”答道：“啊，科克，我很愛他們。為了他們我什麽事都能幹。我現在必須使房子的要價降紙。”最後，史密斯為夢寐以求的房子還是花了15萬，就他那種迫不及待的態度而論，他沒付16萬已經夠幸運的了。那所房子對他那麽重要，他是不會冒險失去的。由於他太心切了，所以他不敢說任何冒險的話（如：“也許還有我喜歡的其他房子吧”）。而這類話就會使賣主降低要價。

應記住：當你感到務必要得到某個東西時，你就永遠得付出高價，因為你把自己置於一個對方容易駕馭的地步。

還是科克，他對冒險原則的分析是這樣的，他通過一次小遊戲來說明這一問題：在一次談生意研討會上，帕特站在一夥人麵前，手裏握著一枚普通的硬幣，對那夥人說：“我們來玩一個傳統的擲幣賭博遊戲，我把硬幣擲下，如果你叫正麵或反麵叫對了，我給你100萬美元，如果叫錯了，你給我10萬美元。假定這是一場合法的打賭，那麽這屋裏有多少人敢貿然一試？”當然沒有人會舉手參加。

帕特把硬幣裝起來，接著評論道：“讓我們分析一下，當我提出打賭時，你們腦子裏在想什麽？你們在想：‘這家夥在輸贏各半的可能情況下給我下了十比一的賭注，他可能就懂談生意，對其他則一無所知。’”聽話的人大多表示同意帕特的評論。

帕特繼續說：“你們考慮到贏了嗎？你們是否在心裏合計過將來用一百萬元買什麽東西？不會的。你們考慮的是輸，你們在想：‘我怎樣去搞十萬美元？我手頭正緊，還等著發薪呢！’”許多人不自然地笑了。

通過科克的分析，最後可以總結出以下幾條冒險原則：

（1）我們鼓勵你冒險是要你冒那種可以承受的或適度的險，而與賭博不同；

（2）冒險前要考慮其可能性，確定可能的好處是否有必要去冒險；

（3）要理智，不要獨斷，永遠不要驕傲逞能、盲目急躁或異想天開；

（4）當冒險的賭注實在很高時，應平分或聯合承擔風險；

（5）讓別人參加冒險活動，你的活動範圍就擴大了，你的“持久力”就增強了。