§激勵員工手段

人無完人，要把員工培養成公司的棟梁，就需要領導者的引導和培養。培養好一個員工，又需要要有激勵的手段，使員工更好地發揮潛能，發揚出更多的優點，從而為公司做出更大的貢獻。

《猶太箴言》說，最具壓力的事情莫過於試圖改變一個人。

猶太人認為，激勵員工，能夠使他們成為公司的活躍分子，賦有**地全力以赴地投入到為公司多出力的事業當中來，這是公司領導人應具備的管理素質的體現。領導人如何能夠使員工成才、成氣候，成為公司中具有巨大貢獻的人，關鍵還是要從以下幾方麵切入：

給個“大梁”讓他來挑

給個“大梁”讓他挑，就是給他一個積極向上的、能夠充分發揮自己的才能的機會，讓他感受到在這裏有他的發展空間，他就會安下心來，全力以赴地為你工作。

作為企業的領導者，不要以為僅僅滿足了員工的心裏需要，他們就會有積極性，對待員工還得需要有手段來調動他們的幹勁。猶太人有一種方式，不僅能夠讓員工充滿熱情，能夠帶動起來他們的幹勁，還能夠使員工提高工作效率。如：

（1）向他們描繪遠景

領導者給員工描繪出公司的美好遠景，是使他們產生美好憧憬的最佳手段。因為員工能夠對將來有個追求目標，自己有了追求的目標，就能夠激發起自己的熱情和進取心，能夠發掘出自己的潛在的能量，通過自己的努力，把公司，把自己的事業發展得更美好。

所以領導者經常把企業的發展遠景描述一番是有必要的。但需要有計劃、有真正實施手段，以免下屬聽到的隻是天方夜譚，會感覺到這是一場騙局，從而公司的前途將毀於一旦。

（2）授予他們權力

領導者授權給下屬，是對下屬的信任，對下屬能力的一種認可，下屬會保持一種積極的心態，接受這份授權，有信心有毅力來完成這份工作。

倘若把授權的事情下達給每個員工，就會增加下屬對領導者的信任度，真正地投入到工作中去。領導者授權以後，他就可以安定下來，不用再幹涉下屬的權力，領導者就會有時間安排下一步的工作計劃。

（3）給他們好的評價

領導者給下屬好的評價，是對他們的工作的認同和支持，當眾讚揚他們，他們就會有種榮譽感和成就感，有助於他們的提高工作效率。若是批評的話最好是私下裏對個人提出，給他改過的機會。

（4）聽他們訴苦

領導者聽他們訴苦，是一種好的習慣，這種好習慣可以充分地體現下屬對你的高度信心，希望得到你的意見和建議。你隻需要傾聽，一定在傾聽完以後，再發表意見，千萬不要打斷他，一是亂了他的心緒，他將語無倫次，二是也打亂了你的心緒，陷入了“瞎指揮”。

（5）獎勵他們的成就

領導者獎勵員工的成就，一是給他們成就感，二是給他們一種肯定，三是協助他們更好地發揮特長，更有助於發展公司。

（6）提供必要的訓練

領導者提供給員工必要的訓練。一是可以提高他們的工作技術；二是他們有機會學會專業知識，會更好地發展自己，從而促進公司的發展與開拓；三是提高他們的創造力。從而減少由於缺乏工作經曆，而帶來的消極情緒，和工作壓力。

好勝心理　突破管理

利用一下好勝心理。每個人都有爭強好勝的心理，每個人都希望能夠得到大家的尊重，和領導的認可。因為，爭強好勝是自尊心在作怪，有了自尊心，就有積極向上的進取意識，運用這種心理，可以充分調動員工的積極性，在競爭中贏得自己的榮譽。

以色列的一家紡織工廠，質量總是上不去，經常有殘絲，廠長為了讓工人提高紡織的質量，便下到該車間與工人一起加班，有廠長在，工作效率自然比平時要高。臨下班時，廠長問一班（10個人）工作，“我們今天有多少殘絲？”“8個人。”工人回答道。於是廠長用粉筆在黑板上寫上：8個人有殘絲，二班工人（也10個人）接班後，見這個“8個人殘絲”便問怎麽回事，一班的工人不好意思地說，“這是我們今天的工作成績，是廠工替我們寫的。”二班工人聽後憋足勁非要超過一班工人不可。第二天，一班工人接班時，見黑板上寫了個大大的6個人殘絲。一班工人也激起了比賽浪潮，到下班時，鄭重地寫下了一個特大的4個人殘絲。紡織車間的紡織質量在工人自覺的競爭中提高了。

從這裏可以證明：利用公開公布的形式，刺激其自尊心，激發好勝爭先的競爭意識，調動其積極性，比說教、勸解效果要好得多。

無獨有偶，同樣是以色列的一家紡織工廠采用另外的激勵辦法，給予下屬一種榮譽，從而發揮了下屬的積極性。

這家紡織廠籌措來準備給工人買一些價值較高的新椅，把它放在工作台上給工人休息用。這本是件普普通通的福利設施，但領導者一動腦筋，竟把它變成了激勵工人用的機製。工廠規定：如果任何人超過了每小時的工作定額，則在一個月內贏得椅子。頒發椅子的方式也很特別，工廠領導者將椅子拿到辦公室，請獲獎的工人坐在椅子上，然後，在大家的掌聲中，領導者將他推回車間。這種“僧多粥少”的椅子，便成為工人競爭的目標。那麽，保住它和搶到它則都是一種榮譽的象征。

各種激勵工人的辦法很多，但總起來說其實就是兩種：一種金錢，另一種是榮譽，當然榮譽的狹隘意義就是虛榮心。金錢是一種刺激性的東西，略帶有一種強迫性，而榮譽的作用是在精神上，更容易激發人的主觀能動性。

當然，榮譽激勵法的成敗還是要看客觀的小環境和大環境。當人的物質欲望遠遠大於精神需求時，榮譽的作用變得非常渺小。然而在艱苦年代，精神力量仍然發揮著重要的作用，那是因為，大環境中沒有多少貧富差距。因此，利用榮譽激勵法首先要保證在具備大環境的基礎上，人們相對處於一個比較安全的心理狀態（科學家將人類需求由低到高分為生存、安全、價值三種需求）下，榮譽的作用才會突現出來，好勝的心理也隨之湧現，人們就會爭先去追求榮譽，而忘我地工作著。從上述例子得證，若領導者利用人們的這一心理去激發人們的潛能，就會得到好的效果。

認識激勵　有效手段

在一本由猶太人寫的叫《最有效的管理》書中有對激勵方麵的認識。

書中認為：能夠激勵一個人的方式與激勵另一個人的方式往往大相徑庭。因為圓滿完成工作而給予表揚，某個員工會因此幹勁倍增，另一個員工卻可能無動於衷。

很難給積極性和激勵因素下一個定義。在激勵因素方麵，許多管理者抱有不實際的想法：

·獎勵錢是有效的激勵因素。獎勵錢是必需有的，但如果沒有讚許、參與和溝通的配合，僅獎勵錢也一樣無法使員工愉快並提高效率。

·有積極性可以影響生產率的提高。積極性是一種動力，但無法直接度量。而生產率可以用完成任務的多少計量。經理的一項職責就是確定哪些因素能激發積極性，因為積極性會影響到生產率的提高。

·經理能夠激勵員工的積極性。沒有人能使抽煙的人不抽煙，也沒有人能使嗜賭的人不賭錢。沒有經理能夠直接調動員工的積極性。隻要員工有未滿足的個人需要，積極性就可能被調動起來。他們會采取自覺行動來滿足個人需要。

·愉快的員工就是生產力。愉快的員工是愉快的，他們能愉快地工作，有了好心情，工作起來就會幹勁十足。·激勵因素是萬能的。不，決不是萬能的。一個員工可能因為經理記住了他的生日而高興，並使產量增加一倍，一個員工可能對授予他年度員工獎不屑一顧，生產量也未必有所提高。還有一些員工一向幹勁衝天，他們的工作環境好像沒有任何激勵因素，然而他們始終最大限度地或超負荷工作。

·消極因素可用來激勵積極性。在改變行為方麵，負強化（用否定或懲罰的辦法使消極行為減弱或消退）不如正強化（用肯定或獎勵的辦法使積極行為鞏固和持續）有效。但有時懲罰也是必不可少的。

·經理們不必先有積極性就能調動員工的積極性。為一個對工作沒有熱情的老板工作，不會是件愉快的事情。因此，如果你的勁頭不大，不要在員工麵前表現出來，那樣的話，隻會使問題複雜化。

·員工的積極性是否被調動起來了能被看出來。積極性不能用“微笑計”計量出來。有些員工生性冷漠。但表麵上缺乏生氣卻未必是缺乏積極性的表現。

·要是四個員工中有三個人的積極性被調動起來了，就沒有什麽可發愁的了。即使一個部門中隻有一個人積極性有問題，他的那種情緒也極易傳給別人。必須設法針對全體員工，采取額外激勵措施。在能夠防止不滿意員工散布消極情緒的地方常開些會。

《最有效管理》一書中還針對滿足員工的心理需求能夠帶動員工的積極性有明確的闡述：

員工們究竟需要什麽，以及怎樣去滿足他們的需要呢？下麵給出了一些答案：

1.確定奮鬥目標。有了清楚而又具體的奮鬥目標，可感到整個公司的工作井然有序，有條理，有目的性。有了奮鬥目標能使經理們和員工們更清楚認識公司的各項工作的安排。一旦奮鬥目標確定了，管理層便能依據公司和工人的要求做各項決定。同時，一旦奮鬥目標開始實現，公司與員工雙方的信心也就增加了。

2.加強交流。無論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，交流都是一種很重要的激勵因素。下麵的兩個方法有助於你更有效地進行交流。

·舉行正式或非正式的交流會。具體形式視情況而定。

耶洛撒冷的一個紙漿加工機器製造商紐曼斯·沙西特召開過一個由員工和顧客參加的獨特的交流會。顧客們提出了對公司的產品和服務工作的一些意見，員工們則承擔回答顧客問題並且努力解決問題的全麵責任。顧客們的參與促使公司改進管理等方麵的工作。

經理實行“開門政策”，這不僅意味著經理辦公室的門應該敞開，更為重要的是要隨時樂於聆聽員工的建議、問題或意見。

·經常反饋意見。管理者應對員工的工作情況做出反饋意見。不僅是為了最大限度提高生產力，也是為了發揮他們的技能並使他們和你一起進步。當員工達到或超過雙方共同製定的要求時，便給予表揚。還應該提出適當的批評意見，好使員工們在各自的崗位上學習或成長。

3.盡量讓員工參與。員工們參與特別作業小組能夠解決各種問題。一家猶太汽車公司的普通員工每年都要給上司提供10種想法，其中90%都得到采用。僅一年內采納的50萬條建議就使公司每年節約2.3億美元。這也是參與。吸引員工參與，就可獲得有助於決策的信息。還能有效地調動員工積極性，提高生產率。

4.豐富工作內容。內容豐富多彩的工作能夠滿足員工在成就、讚許、滿足、責任和晉升等方麵的需要。

5.擴大工作範圍，增加工作任務。為了擴大工作範圍，增加工作任務，就得要求員工們充分運用更多的知識和技能，自由度就會更高，責任也就會更重大。

6.調整工作，增加工作深度。要求更高級的知識與技能。給予員工計劃及控製其他工作的機會。

7.輪換工作，使員工經常從事不同工作。輪換可以在部門內或部門間進行。這樣做可以使其工作經曆多樣化並防止產生厭倦情緒。

管理製勝　三謀法則

現代猶太人在管理上煞費苦心研究管理的真經，經過數年的鑽研與探索，真經出現在以色列《富翁》雜誌上，他推崇管理法則，就是：管理要製勝，必須要懂得謀略。“謀略”是公司老板的必修課，尤其在這個充滿計策的商戰時代，更是如此，否則你就做不到管理製勝。

下麵就來講管理的三謀法則，這是那些成功公司老板積累的點滴經驗而鑄成的管理法則，同時也是新公司老板的行動箴言。

（1）關心員工，從點滴小事做起。

如從職員第一天來上班時起，就應該讓他們感到他是屬於這裏的一位成員。首先要告訴新職員把外衣掛在哪兒，到哪裏吃午飯。不要小看這些不起眼的事。第一天印象的好壞關鍵就在於此——而且這種影響會一直留到以後。

然後指派專人——最好是新職員的同齡、同性別的人——在開始一兩周裏對新職員提供幫助。要保證對新職員進行有效的監督，並有人隨時解答他們的疑難問題。

恰到好處地引導和介紹可以使新職員心滿意足，從而很快地加入到老隊員的隊伍中，為公司努力工作。

工作條件對職員來說也很重要。有時候，就因為沒滿足職員一間暖和一點的辦公室或是一把新一點的椅子的要求而引起他們的不滿。為這麽點小事挫傷一名優秀的職員，簡直是愚蠢之舉。

不妨試試崗位輪換製，當然，這種辦法不是每個地方都適用，但隻要可能，就試一試，因為這樣做能夠減少職員的厭倦感。使其產生一種新鮮感，從而提高工作效率，並永遠保持愉快的心情。

要知道，在職員的生活中也有社會活動的一麵，不要忽略了這一點，應當考慮一下吃過午飯後，玩玩投鏢遊戲或打打乒乓球，是不是有助於職員之間保持一種友好的氣氛？他們是不是每年都想帶著自己的舞伴或配偶在一起聚一聚？

究竟給職員什麽樣的假期，誰先誰後，這個問題很重要，當然也不太好解決，會遇到一些麻煩。比如，家裏有孩子正在上學的職員可能希望自己的假期正好趕上學校放假。

所以，就需要仔細周到地進行安排。若不把這些事放在心上，也許會弄得人人都不滿，那麽你的公司怎麽能大踏步地向前發展呢？

多數家庭都想每月攢一點錢。如果幫助職工製定一項儲蓄計劃也許會大受歡迎。

如遇到職員提出什麽建議，千萬不要把它們當耳邊風，不當回事。要建立一套獎勵製度，如果提出的建議合理，應予以獎勵。許多大公司就因為實施合理化建議有獎的辦法，從而每年為公司節省不少錢。

凡是稱職的職工都有可能想出一些振興公司的方法。要時刻準備誠心誠意地與那些希望就這些問題向你提建議的人進行討論。

對職工的各種思想、必需的目標和打算不能置若罔聞。一般情況下，隻要你了解到了，就應該在一定時間內讓這些目標得以實現。如果對此根本不予以了解，讓他的想法壓在心裏，就會引起彼此間的不愉快和矛盾衝突。

你同時還要關心他們的健康和生活福利。隻要能給予幫助的，就應該提供幫助，這樣你會收到事半功倍的效果。

設置小餐館，特別是在給予補貼的情況下，不但會使職工獲得一定的實惠，而且，公司也同樣會因此而受益。吃得好、休息得好的職工在午後的工作中幹勁更足！

除此之外，向職工提供一些附加的福利。

有時候同職工的會談可能沒有多少愉快的事可講，相反，卻要討論和決定一些懲戒問題。對這些問題，隻要公平合理，就能夠使職工滿意。

總之，關心職工，從一點一滴做起。

（2）提出問題，而不是簡單地下命令。

當生產難題擺在大家麵前的時候，是不是簡單地下道命令讓大家去執行就完事了呢？過去的經驗已證明了它不是這麽回事。提出問題可能比下命令更易被人接受，並且，提出問題常常會激發你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就有可能會接受這個命令。

南非約翰內斯堡有一個專門生產精密機床零件的小製造廠。有一次該廠的總公司老板伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足預定的交貨日期。車間的工作是早已計劃好的，這批貨所需要的時間太短，以至在他看來接受這批貨似乎是不可能的。

他並沒有為此催促人們加速工作突擊這批貨，而是把大夥兒召集在一起，向他們解釋一下麵臨的情況，並且告訴他們，如果他們能夠按期完成這批貨的話，對於公司和他們將意味著什麽。

然後他開始提出問題：

“我們還有什麽別的辦法處理這批貨嗎？”

“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆貨的？”

“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒的？”

雇員們七嘴八舌地提出了許多想法，於是這批貨被接受了，而且按期交了貨。

（3）做給他看，講給他聽，叫他做做看

在日本公司的管理經驗中，把提高職工積極性的手段歸納成四句話：

“做給他看，講給他聽，叫他做做看，給他以表揚，就可以打動人。”

A.做給他看（帶頭）

管理人員如果有事要部下幹，應當首先自己做給他看。常看到有些管理人員，把困難的事情強迫給部下去做，沒有做好就批評指責。這種態度，使部下喪失自信，管理人員也得不到職工愛戴。

B.講給他聽（說服）

依靠部下進行工作，應當充分說明工作的內在價值，使他們理解、相信完成這一工作的重要性，提高他的積極性，使他能夠做好這項工作。即使管理人員自己對上級指示的工作的價值沒有把握，也千萬不要向部下表現出來。

C.叫他去做（委任）

往往越是不會動腦筋的管理人員，重大的工作越不會托付給部下，隻讓部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麽時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作托付給部下，自己在後麵幫助他們，鼓勵他們。

工作的優勝者應該是在第一線的職工，管理人員應當向他們做權限委托，鼓起他們的幹勁。

D.經常到現場走走，和職工打招呼，是與職工親近的一條策略。

為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到做這份工作的意義和自我價值。

為此，管理人員應當到現場轉轉，跟職工打招呼，要他們好好幹，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為人注意的小的成功，給予表揚，這是非常重要的。

比如說一個月到現場去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細節需要改進，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性應該是有好處的。

那扇太平門為什麽老是關不嚴？那扇打壞的窗戶怎麽還沒修好？XX先生是不是該用張大一點的桌子？把這台電話挪到哪個地方好？

再檢查一下環境布置是否得當？是否有太大的噪音？衛生狀況是否合格？

這種姿態，是從管理人員尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麽樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事們的讚揚，積極性就會高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。

E.對有意義的失敗給以重獎。

一些創造性高的公司，都反複強調“有失敗的自由”的觀念，新的發明和技術訣竅的創造，就是在考慮了種種信息和假說，試驗，失敗，再考慮新的假說，在這種反複中產生的。

從這一點來看，可以說，創造性的活動都離不開失敗。

有的公司則不然，一遇到職員的失敗，就予以懲罰，這樣容易打掉職工的創造性和積極性。

為了經得住失敗的考驗，在組織上需要有心理上的準備。為此，需要有能坦率地承認失敗的氛圍。這樣，失敗會很快暴露。由失敗所造成的創傷僅僅是輕的傷痕。

而另一方麵，如果管理人員不留餘地，稍有一點挫折，就挑毛病似的把它找出來嚴加指責，或者把失敗者變成了監視對象。出現這種情況。職工會想：我賣力過頭，失敗了倒黴，從此就不再向創造挑戰。公司還會滋長小團體主義，極力掩蓋失敗，於是失敗成了潛在的、不能挽回的損失。

發生某些公司裏的質量事故索賠和公害發展成了社會性的大問題，都是在最高老板層不過問的情況下，在內部處理的結果。這種失敗的隱瞞現象。在許多公司中可以不同程度地看到，到了事後，最高老板層氣憤地說：“為什麽不早告訴我？”

一般來說，在管理部門成為控製中心，重視效率化、標準化的公司裏，失敗容易隱瞞下來。而以改革為中心，重視創造性和突破性的公司裏，失敗是受到獎勵的。

今天，公司應當重視、改進上下左右的信息交流，使失敗成為周圍環境可以容許、應當獎勵的事，形成容易暴露失敗的風氣。

失敗發生得早，隻是輕傷。所以一旦遇到失敗就應該及早地研究為什麽會失敗，準備新的突破，發起新的挑戰。

通常情況下，哪個公司都會對取得成果的計劃進行表彰。但在有些公司，設立了對失敗的計劃加以表彰的製度。隻要對這計劃傾注了大量的工作，在它的實踐過程中有許多值得學習的東西，職員即使失敗了也會給以表彰。這樣做，也是一種正確的考核。而且，公司這樣鼓勵，還防止了把失敗丟開，在吸取教訓之後，它還可以促使職工向下一次的成功挑戰。

當然，說是容許失敗，也不是隨便獎勵失敗。

隨隨便便地進行工作，失敗了還莫名其妙，什麽都不放在心上，這就浪費了很多時間，成了走馬觀花，這種情況是不少的。

因此，失敗了，應當及時地找出原因，“為什麽會這樣？”注意不要再重蹈覆轍。為此，平時要進行在現場充分觀察實物、充分思考的訓練。即使失敗了，也應是有利於下一回的“有意義的失敗”。