§雇用員工法則

雇用員工為己所用，一旦被公司所雇用，他的發展也推進了公司的發展，為公司謀福利是所有員工應盡的責任，能為發展公司做棟梁，就是一個好材料。怎麽慧眼選人才，如何利用人才，是企業實現騰飛的最關鍵因素。雇用員工的法則：不拘一格，揚長“預”短，不憑聰明、不靠文憑取才，好的領導就應該知道利用這樣的法則，去選擇人才，去利用人才，知道去用怎樣的人才，能夠使公司蓬勃發展。

《猶太箴言》說，盡管我遇到過衣著講究的傻子，但我仍然認為一個人的精神麵貌至關重要。

要知道，公司雇用人才的責任是很重要的，他關係到公司的存與亡。選擇不好人才，就將使公司走向僵局；沒有好方法利用好人力資源運營，公司的一切都將成為泡影。現在是人才濟濟的世界，人才等著你慧眼識金，這些“金”又需要你的培養和栽培。換言之，人才可以從外部環境中選擇也可以在公司裏提拔。公司的發展是靠著這樣一批人才成就輝煌的。所以說怎麽尋找人才，選擇人才，使用人才這篇雇用員工法則就是要解答這些問題的。

不拘一格　選擇人才

猶太商人西拉母·漢森，在一家以色列有名的大公司裏做董事長，他的雇傭工人個個都是精力充沛、樂於效勞於公司的人，他們對公司有很高的忠誠度，這無形中提高了公司的運營效率。西拉母不看重學曆，他喜歡能夠獨當一麵，具有綜合能力的，和自己信賴的人才做自己的左膀右臂，他的用才方式不拘一格，不少經理都是從內部逐級提上來的，也有不少的經理是從外部挖掘過來的。

西拉母公司的很多員工和經理都隻是高中畢業。他很相信個人的努力和誠意，會給公司帶來大的收益，無論是財力上還是人員上，他給員工們一個信條：“隻要努力，這裏的空間是你們的，這裏的一切都要與自己的命運相維依，一切為了顧客，一切為了我們自己，生存是永遠的。”他盡力保持與員工的近距離接觸，這也許是西拉母在公司中享有很高的個人威望的原因吧。西拉母的個人魅力鼓勵著員工，員工也以一種忠貞不渝的誠心回報著西拉母，西拉母一直維係著這種關係，他深受大家的歡迎，久之，也得到顧客對公司的讚揚。

當20世紀80年代末，西拉母要將公司的領導權移交給新班子，可是一直沒有合適的人選，加上外部環境的競爭激烈，致使西拉母病重，公司的內務經理們給西拉裏出謀劃策，西拉母在病重期間仍在醞釀著自己的事業如何發展，如何把公司交接好，經過一段時間的療養，西拉母有了主張，很快恢複了健康。他依靠這個主張使公司經曆幾年的苦苦煎熬，終於有了出頭之日，這證明了西拉母在選擇接班人和完成企業權力交接上是非常成功的。

在權力的交接上，西拉母並不是一帆風順的。1974年時，西拉母曾一度將公司最高權力讓給其他人，設想自己退居幕後，將更多的時間留給自己享受生活，滿足打獵的嗜好。但事與願違，他這次的退休計劃失敗了。

西拉母將公司董事長和最高行政主管的職位讓給公司的前任副總經理依萬朵夫·邁德和布依納·愛麗絲，自己退居幕後做起顧問來。但在不久以後，公司員工，主要是分店經理之間存在派別，派別間發生了尖刻的爭執，公司內部產生隔閡，甚至使公司麵臨破產的危險。西拉母當機立刻，把依萬朵夫和布依納辭掉，他認為他倆鼓勵了派別鬥爭，這不符合公司一貫的管理理念，特別是對各分店的經營管理產生了極大的傷害；同時，西拉母也發現自己根本離不開公司，離不開指揮公司的事務，他便又一次上任，他把每天的事務做好，並調研公司的各部門的周轉情況，重又灌輸了自己的經營管理理念，他沒有放棄公司的控製權。西拉母承認，自己這時就從公司的領導崗位上退休的決策是個錯誤。

在經曆了大約四分之一的高級人員流失之後，西拉母從外麵同仁公司手中挖掘過來了亨利·多朵夫接任公司副總裁。在亨利任職期間，得到了西拉母的認同，公司運營狀況直線上升，這使西拉母落下了一塊心病。幾年過後，西拉母又一次任命繼任者。候選人利麗亞·哈根與格斯特·特拉斯中，他們最終也得到了西拉母的認同。格斯特雖然沒有西拉母的經營頭腦，也不擅長於促銷，不過，在價值觀念、零售理念等根本問題上，他與西拉母完全一致，他內在的保守及儉樸風格，也都符合公司的傳統。

事實上，格斯特的最大成就是能在不動聲色之中將沃爾瑪變成掌握了最新技術的零售大公司。

無論怎麽說，西拉母選格斯特他們做自己的接班人是正確的，在他領導下，公司進入90年代後直到1996年，銷售額都以20%左右的速率上升，利潤的年增長速度也超過了15%，分店數量則從500餘家增至近1500家。這些成績對一個年銷售額已近千億美元的大公司來說實屬不易。這其中也充分體現了西拉母“不拘一格”的用人準則。同時，西拉母作為公司的靈魂人物，為公司的正確發展起到指引作用。

用人大忌　揚長“預”短

猶太著名學者蘇丹尼·湯吉斯經過自己的努力與考察，寫成了一部《管理史經典》的書，其中“用人大忌”這一篇被轉載在《耶洛撒冷晚報》上得到各界人士的關注，書中指出，用人要用到位，這當然不必多說了，書中沒有過多的評論。而對公司之所以沒有很好地發展起來這個問題，蘇丹尼在書中具體地闡述了自己的理論，他認為，這很大程度上是在用人方麵的問題，他提出，用人有忌諱的地方，必須把它拋棄掉，這樣才有利於公司的發展。

（1）雇用人分派

表現為“搞門派”，拉籠人才，滋長個人的勢力，大搞龍頭老大、小團體、宗派主義。

（2）雇用親人或親信

將家屬、表叔表姨等各類親屬及“親我”、“近我”、“私我”等各類親信當做人才使用；大搞親戚、親信關係，一個人得勢力了，這些人也隨著他得勢。

（3）雇用人論資格、資曆

用人論資排輩，資格長的當領頭羊，資格低的隻能是扶手聽耳，資曆高的可以得到一份職務，資曆低的隻能守在基層，做最最基本的工作。這樣耽誤了一些有才能的人的正常發揮。

（4）雇用人求綜合性

用人求綜合、全麵性人才，但是，不能揚長避短，獨當一麵。把人才分配到適合自己的崗位上，會有助於人才特長的利用，更有助於公司的各個層麵的掌握。

（5）雇用惟命是從的人

用一些惟命是從的人，這些人隻是聽從命令，沒有個人主張與建議，而那些有主見、有見地的人才，不被重用，放置一旁，耽誤了人家的前程，這些人會跳槽。老話說得好“集思廣益”，沒有了廣泛信息的來源，會阻礙公司的發展開拓。

（6）雇用人講文憑

對文憑很重視，沒有文憑就不會被雇用，在他們的眼裏文憑是你的才能體現，沒有文憑的則是一些沒有能力之人。

（7）雇用人隨風

隨風氣用人，比如新興的人力資源部門，無論大小公司他們就大張旗鼓地設立人力資源部門應聘人才，而不管公司的具體情況，是否有沒有必要設立這個部門。

（8）雇用人看檔案

用人隻看其寫的個人材料，而沒有實際調查。對一些員工以前所犯錯誤的本質與非本質的方麵沒有區分開，這樣會影響到管理，影響到公司的形象。應該具體了解一下這些人是否真正的改正，以免錯過優秀的人員。

（9）雇用出過洋的人才

專門雇用留過學、出過國的人，認為他們的能力強過一般本土人的能力。無論你是否是真正的有能力的人，隻要出過國，留過洋，就會重金聘你，讓你承擔重任。

這些選擇人方式都是錯誤，要使能人正常的發揮才能，就要有識人帶隊的本領，拋棄以上的用人大忌，為了公司的前途，選定好人才，是重要的，這樣才能揚長“預”短，立於不敗之地。

不要聰明　不講文憑

通常情況下，一些企業喜歡用有文憑的人才，文憑是有才能才幹的象征，所以文憑代表他的知識水平的高低，沒有文憑就很難成為大企業或一般企業的高層管理人員。但是就有一些企業，文憑在他們眼中，隻是一個你有過接受學習和培訓的憑證，並不能體現你的才能，同時，他們也不願意雇傭所謂聰明的人。所以，他們打破常規，用一些肯幹、紮實的人才，並不看重你有沒有文憑。

比如，其一，猶太著名企業家翰默·森德在起用人才方麵也有一個獨特的論點：“聰明的人免用，沒有文憑的人一樣有機會。”

翰默和他的哥哥泰勒倆人關於用人方麵的一段頗有意思的對話：

翰默說：“我不喜歡聰明的人。”

泰勒說：“我倒是很喜歡聰明的人。”

翰默說：“你是經貿大學出身，我是企業管理大學畢業的，我們的用人觀點不會相同。”

泰勒說：“不過，經貿大學畢業的人，也有不少不入流的水貨。”

翰默說：“我用了許多沒有大學文憑的年輕人，而事實證明他們幹得都很不錯。”

泰勒說：“我的5000名員工之中，都是有文憑的，其中，頭腦比我好的，照我自己的計算，就不止一二十名。”

翰默說：“那麽，你時常會有經營管理上的麻煩，正是因為你用了太多的自以為是的聰明人，他們總認為比你更有水平。”

泰勒說：“的確，自以為聰明過人的員工，常犯的毛病就是太過聰明，而耍一些小聰明，工作上不紮實。”

翰默說：“所以，我討厭聘用聰明人，就是出於這個道理。在我的公司裏，一概不用這種人。我覺得，所謂的聰明人，其實就是經常在公司裏製造麻煩的人。”

從翰默這一角度來講，他之所以要堅持不用聰明人，倒是有他的道理和苦心。翰默提出的“聰明人免用”並不是不用有才能的聰明人，而是不用那些所謂的聰明人，比如，有才能卻自私自大、缺少謙遜反省態度和高尚品德的人。這些人實際上是組織中的害群之馬。

翰默認為，聰明人免用主要基於兩點：

·聰明人常犯的毛病是自以為是，誰也比不了我，他工作不會細致，又看不起身邊的人。

·聰明人的各種欲望都很強烈，因此，在群體之中，他們經常是麻煩的來源和不安定的因素之一。

翰默知道：“我擁有5萬多名員工，他們中間就有無數多個人是肯幹、孝忠於集團的，我們不能因接受了一個妄自尊大耍小聰明的人出任高層領導職務，而使員工們產生歧義、失望和不滿，這種普遍的不安情緒，又將直接破壞員工的工作情緒和信心，就會降低集團整體工作效率，最後處理不及時甚至會影響到企業的發展。”

但是，翰默決不是全部排斥聰明人和學曆好的人，在他的5萬多名員工之中，大學以上學曆的人占5000名，高級管理層的人員，也存在低文憑或沒有文憑的，這一狀況在以色列的各大企業之中水平不算低。他之所以不盲目相信學曆，是想讓沒有上過大學的年輕人，可以通過集團自定的考試，通過自己的努力，爭得平等競爭的機會，可以取得上層管理職務，而那些有大學或更高學曆資格的人不要以自己的學曆無所顧忌，同樣，有競爭，一律從低層做起，然後通過恰當的訓練，按成績得到職務，也就是有無文憑都有平等的待遇。

翰默用人的成功之處，就在於他讓所有的人在進入他的公司之後，絕對不能以學曆、金錢、血緣或其他人為關係取得晉升機會。每一個人，在他的管理下，都享有同等提級甚至挑選進入董事會的機會。

因此，翰默自創業開始到如今，一直起用那些自量、誠實而又不斷努力充實自己的人出任上層職務。致使公司有今日的繁榮興盛。

其二，猶太巨富得利斯·羅芬夫同樣是遵循超越常規的用人之道，使得他成為以色列的巨商。他信奉惟才是用，尤其是對科技和管理人員進行考核使用，擇優分配，用他們的實際才能進行競爭，而不是僅僅重視學曆。

20世紀70年代，得利斯曾寫過一部書，書名叫做《惟才是用》。這本書第一版就暢銷30萬冊。在書中，得利斯提出了三個反駁以色列當時流行的“名牌顯能力，文憑是人才”的觀點：

（1）人才水平等於職位高底

一個管理層人員，如果他不能帶動員工，團結友愛，積極進取，業績蒸蒸日上，他就配不上這個職務，他就不屬於人才；一個基層的員工，如果他能在本職工作上幹得非常出色，業績高高在上，他就屬於人才。

（2）人才不是輝煌的過去，而是可預期的未來

一個人過去做得出色的，並不意味著他將來就一定可以做得好。盡管一個人過去的輝煌可以用來作為一個參考的標準，但是更重要的是要看他在將來的工作中是否會為公司做出更大的貢獻，這種預期是否很可靠。

（3）人才是最適合其崗位的人

人才不是舉止優雅，風度翩翩；人才不是口若懸河，誇誇其談；人才不是強壯威武，高大英俊；人才也不是嬌小溫柔，美麗動人。那麽，人才是什麽？人才是最適合於本公司工作的人。一個人再聰明能幹，如果他不能適應本公司的氛圍，不能安心於本公司的工作，對於本公司而言，他就不是人才。

一個人，隻要他精於某一行業，即便這一行很不引人注意，但是因為他能將這一工作做得非常完美，工作效率非常地高，公司再想找一個其他的人來頂替他都很難，那麽，他就是一個傑出的人才，一個不可多得的人才。

得利斯在書中還寫道，他寧願將本公司的所有人事檔案統統燒毀，以杜絕公司因學曆問題而產生的任何歧視。得利斯是這樣說的，也真的這樣做了。他的魄力和獨到的見解在以色列引起了極大地轟動，他也因此而博得了勇於打破傳統框框的讚譽。

正是秉著“用人不唯學曆”的觀點，公司起用了一批具有務實、好學又忠誠於企業的好員工，為公司在世界上的崛起立下了汗馬功勞。

知人善任　為己所用

看看書就能夠知道，現代市場競爭實質上就是人才的競爭。企業的活力，從根本上講，不在於其組織機構如何科學，而在於以人為本的觀念對全體員工的感染力和凝聚力，在於調兵遣將，合理地支配員工進行工作。這是企業生存的內在動力。說到底，人是一切事物中最活躍的因素，有了人類才會有社會，才能促使這社會的發展。有了社會才會給人才發揮能力的空間，知人善任，為己所用，是領導者所應有的職責，如此，人才在適合自己的職位上工作，公司就會順利地發展，社會就會得到進步。

適時適度地在本公司內部中選拔人才，提升一些有能力的人，不僅有利於本部門、本公司的發展，還可以利用這些被提升的下屬，借以了解他的下屬的思想狀況，並據此做好下屬的工作，解決好下屬的思想包袱，這樣能夠更好的促進員工們的積極向上，全力以赴地投入到工作之中。

另外，你所提升、選拔的下屬，多少會對你有些感激，至少對你有信任感。當你的領導工作遇到困難的時候，他們會主動伸出手幫助你渡過難關。當你的工作萬事俱備，隻欠東風的時候，他們往往也會助你一臂之力，起到模範的作用。

被提升的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。所以當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提升的下屬一帶頭，大家也許就跟著一起幹了，被提升的下屬如果和大家解釋你所作出的決定的道理，大家可能會馬上明白理解。在這時，被提升的下屬無疑已成為你的得力助手。

以知人善任而為世人所稱頌的人很多。如，史威特先生，他所創辦的汽車製造公司的成功，在很大程度上是他識才、用才的結果。

史威特的汽車製造公司創辦初期，在裝好機器將要開工的時候，史威特采納建議，打破當時舊的製造工廠的工頭製度，羅納大學結業生擔任車間技術員，又派人同全國各大學聯係，先後聘請了十幾名學生。這些學生初進工廠時每月工資45美元，但勤奮學習技術，不久都成為熟練的技術骨幹。後來這種做法成了慣例。被工廠選中，先後來廠的人數已有數十人。這支隊伍是史威特的汽車製造公司的基礎，對於以色列的汽車製造業貢獻極大。

汽車製造公司的成功，根本上在於史威特選中了在國外留學的林德，他後來成了史威特汽車製造公司的支柱。史威特盛情相邀，林德對他的誠意所感動，在他回國後，他就擔任了汽車製造公司的總技術師。

當時國際汽車製造業中，以色列的技術不是很先進，設備不配套，史威特的工廠建成後試車，毛病百出，五六年未能成功，使企業瀕臨倒閉的邊緣。別的製造公司幸災樂禍，史威特的汽車製造公司的股東會也議論紛紛，要求轉請外國技術師來代替，惟有史威特仍對林德抱有信心，他了解林德的能力，力排眾議堅持讓林德繼續搞下去，再三叮囑不要讓林德等技術人員得知企業資金的困難，以免分心。經過5年的努力，史威特汽車製造公司終於生產出的汽車成為國家名牌，成為以色列近代汽車製造史上的一件大事。

後來，史威特又多方支持林德繼續研究，終於使他在2003年搞成了國際製造汽車工藝，其水平趕上了世界水平。盡管史威特先生自己也出了很多力，卻把這一成功全部歸功於林德。這種愛惜人才、知人善任的做法，獲得了廣泛的讚譽。

經過史威特對他的汽車製造公司選拔人才時的一番折騰，終於，在眾多人才中，選擇了合適的人選。他認為，選人才如沙裏淘金一樣，淘出了金就要視它為寶，才能夠成就人才，為己所用。