權責不可分攤或預設條件

權責協定是因人而異的個人策略，權責製決不是“委員會製”。每一個人的權責都應該是獨一無二、與旁人不同的。分割每一個人的權責，有時是頗具挑戰性的工作，但絞盡腦汁剔除權責重疊的地方，可以帶來驚人的清晰度。而且在剔除權責重疊的過程中，不論是員工之間的互依性、支援需求、個人對結果應負的責任等等，都一一獲得共識和允諾，並且傳達到組織上下的每一個角落。

不管是否控製有限，不管是否錯在別人，不管是否角色混淆，權責一律不打折扣。承擔一間生產工廠“最少停機時間”的權責，不表示要求你去叫老天爺不閃電打雷。但無法控製閃電打雷的事實，不能構成躲避責任的借口。你事先必須考慮到遭雷擊的可能性，仔細評估風險，裝置避雷針和購買火險，縝密計劃電腦備份係統，並訓練人員熟悉緊急應變程序。一旦人們接受了自己工作範圍內任何情況下的全部責任，他們就會有不同的作為與對策：他們會提高警覺以防萬一，因為他們對成效負責，而不僅僅對活動負責。

作為企業管理者，他可以把你的部分權責分派出去（分給下屬、同事或承包商），但他不能乘機推卸責任。他對自己分派出去的權責，仍負有一切責任。因此作為一個企業管理者，他必須對他的追隨者的成敗負起責任，必須承擔他們犯下的一切錯誤（不管他們是不是你的直接下屬、承包商或下屬的下屬）。雖然把權責層層下推，推到組織的越低層越好，但分派權責不同於下放決策權，分派權責同時也意味需要保留責任。企業管理者可以叫下屬對他們的部分成果負責，但他自己同時也對那些成果負有全部的責任。不管他怎麽授權派責，隻要是屬於他的領域範圍內，毫無疑問，他必須負全部責任。

舉例來說，如果企業管理者挑選了一位經理來領導他部門的一項重大工作，可是那位經理做了錯誤的決策，企業管理者必須為自己選錯了項目領導人而負責。他可能因此嚐到項目失敗的苦果，他的部門或公司收益可能虧損，而且企業管理者是否具備知人善任的領導能力也可能飽受懷疑。企業管理者在組織中的地位越高，這種危險越大，因為是否選對關鍵主管人員直接決定組織整體的成敗，這是權責製的一個重要範疇。