思科公司的員工培訓之道

處於世界企業500強中的思科公司，始終把員工培訓當做公司的頭等大事，即使是在它獨占鼇頭的現在，其領導層依然為如何開展好員工培訓，讓員工盡快發展而殫精竭慮。思科（中國）有限公司非常特別的一點就是注重員工的學習。

“Trainingisuptome”訓練由我來決定）這個信念已深入人心，思科中國有限公司人力資源總監關先生對該信念的解釋是，員工要學會培訓自己，明白讓自己得到訓練和發展是他自己的事情。他還說，員工接受公司的培訓尤其是關於網絡知識和技能的培訓，如果他自己不多下工夫，那麽即便他在培訓課堂坐上一整天，仍然會什麽也學不到。

1．大力推動E-Ieaning

據了解，公司的培訓總體上分為管理培訓、E-1eaming（電子學習）銷售培訓、常用技能培訓。管理培訓係根據員工所處的管理等級相應地分為數級；銷售培訓的課程涉及專業的銷售知識；常用技能培訓則教會員工如何做演示、學習法律知識、掌握會談技巧，等等。E-Ieaming在公司的培訓體係中已越來越占據重要地位。思科公司是一家生存在網絡世界的公司，它擁有一個龐大的E-leaming係統。通過E-learning，公司改變了對員工、渠道夥伴及客戶的教育與培訓方式。1999年11月，公司初步推出了E-Ieaning課程及遠程實驗室設備，為全麵的E-Ieaming方案打下堅實的基礎。CCNA(CiscoCetifiedNerworkAssociate)的準備工作也完全在網上進行。思科公司遍布全球的2500多個網絡大學將全麵實施E-Ieaning策略，包括基於Web發送的內容、電子化的管理及互聯網上的學習社區。思科係統公司宣布將在其網站上為思科InteractiveMentor(思科交互顧問)建立一個學習社區。公司目前正在采用E-leaning19進行其組織效率領域的管理培訓。

2．新員工的啟蒙培訓

思科公司對於新員工的培訓非常重視。每名新員工首先要接受一項名為NewHireWorkStation的培訓，為期30天。而且，在起始工作的頭90天內，新員工還要參加一個亞太區舉辦的企業文化培訓。當一位新員工進入公司後，公司會告訴他前3個月要做的事情。在第一個月，他需要寫一份關於其主管對其工作所作的介紹，及其了解程度的報告，並對該報告作正式認可。這樣，在3個月之後公司對該項工作做總結之時就有據可依。如果這名新員工有不足之處，那麽他的主管應該清楚掌握，若該主管到了第3個月仍然沒能在這方麵使新員工有所發展，他就要承擔相關的責任。思科公司的員工培訓非常靈活，不像許多公司在年初做出培訓計劃，然後由主管經理簽字，一年內執行。思科公司認為，互聯網技術的更新速度決定了從事互聯網的企業不可能做出為期一年的計劃，因此，在一年內公司要作三次評估，不斷地重新擬定培訓計劃。在公司裏，員工的培訓時間是沒有嚴格限定的，完全由員工自己管理自己的工作和培訓時間。這就像把員工放在一個開車的位置上，然後讓他自己來做決定如何開。公司也從不將某個員工作重點培養，每個人都是潛在的經理，並認為這體現著互聯網世界裏人人平等的原則。思科公司靈活的培訓還體現在它認為不應到了員工離開之時才想到留人。幫助員工取得成功是使每個人感覺成功的首要方法，因此，當團隊業績不斷上升時，就能留住人。思科公司曾坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的是人才的增加和技術隊伍的穩定。

3．進入學校培養員工

思科公司有著很快的發展速度，它要求員工能很快獨當一麵，故對應屆畢業生使用得比較少。從1999年開始，它改變了這種情況，在一些大學設立了虛擬的網絡學院(NetworkingA—cademy)，通過提供一些設備和開展課程，讓學生熟悉互聯網環境，還有一個關於CCNA認證的筆試，使他們對互聯網有個基本的了解。公司從過了這一關的學生中挑選一些人充任見習員工。除此之外，公司還開始在學校培養一些助理工程師，這些學生很可能會在日後成為思科公司正式的工程師。

如今，思科公司的成功已有目共睹，但其依然認為在員工培訓方麵，公司的工作做得還不夠。在決策者頭腦中有這樣一個想法，就是讓中國區的員工與海外的員工進行既快且充分的交流，到海外培訓一些員工，實現人才的跨區域調度。