工作、學習一體化

企業學習是摩托羅拉公司的特征之一，它把學習機製擴展到公司全部價值鏈中的每一個環節。現在該是企業打破各種障礙的時候了，包括部門間、行業間、與外部供貨商乃至客戶間的障礙。目前，摩托羅拉公司已實踐了公司對顧客、供貨商、甚至未來的客戶進行特殊的授課。基於對公司未來員工素質的考慮，公司積極與伊利諾斯、馬薩諸塞、佛羅裏達等州的公立學校合作，使這些學校為公司培養高素質的人才。通過對在校學生的未來就業指導、課程設置，公司與地方學校合作，培養學生的集體合作能力、交流能力以及跨學科學習的能力，這些能力是未來勞動力所必須具備的。摩托羅拉的做法已滲入到遍及美國的一百多個校區。

摩托羅拉大學是公司企業學習基礎設施的中堅力量。大學在東京、伊利諾斯以及中國中部等地區擁有14個“校區”，每年的培訓經費預算達到1.2億美元，我們可以相信，公司的培訓和教育計劃不是紙上談兵。同時摩托羅拉大學所傳授的課程絕不僅限於表麵上的東西，它更傳授一種文化，一種企業“粘合劑”，可以將企業分布在世界各地的部門和員工凝集在一起。摩托羅拉大學絕不是“唯我獨尊”的美國人傳授商業技巧和思想的工具。有時一項新的培訓項目很有可能在新加坡率先采用，而後才傳到美國。總裁吐克或財務長威廉·韋茲等高級行政人員也安排時間為員工授課，促使公司把重點放在學習上。工人們有時因收到來自公司高層領導的獎勵或因他們的親自拜訪而感到驚愕，隨後可能要他們接受培訓。有一點是毫無疑問的：“摩托羅拉公司把員工的培訓和教育放在優先發展的戰略位置上，我們認為在這方麵花錢、花時間是值得的。”

和摩托羅拉大學同等重要的是其學習不局限在教室裏。公司將學習融入工作中，邊做邊學，公司將這種學習方式叫做“寓學於做”。公司有時組成“駐外學習小組”，他們到世界各地學習最新的知識和最先時的技術，把他們帶回來以開展新的工作，比如在德克薩斯州建立一家世界一流的芯片廠。公司的另一種學習方式是采用學徒製，新員工在有經驗的老員工的指導下學習，當然這學徒是帶薪學習。公司同樣為管理人員安排了“實踐學習”的內容。20世紀90年代初，摩托羅拉公司把所有的管理人員集中起來接受培訓，培訓的內容包括項目管理、解決實際商業問題，集體合作以及經驗、信息反饋等，確保管理人員有效地進行“雙環式學習”——學習如何學習、學習什麽，從而提高學習的能力。