不讓一個員工掉隊

日本TDK集團在總經理素野福次郎提出的實行全員培訓、不讓一個員工掉隊的原則基礎上，貫徹對新員工的教育製度。

新員工進公司後必須先集中學習半年，然後跟隨育人有方的科長接受兩年半一對一的教育，在第三年最後評定其是否合格。最初半年的集中學習是全體人員進入技能研修所。大家同吃同住，在兵營式的嚴格教育中，自己親自動手加工零部件，製造產品，然後再組織到全國27處磁帶營業部進行推銷實習。

經過集中學習的新員工，不是分配到人手不足的部門，也不采取委托給股長或老員工的方式，而是在善於培養人的科長的直接指導下再工作兩年半。除了要求新職員每半年寫一次總結報告外，還有連續三年每年一次把全體新員工集中兩天進行的年中教育。主管人事工作的常務理事佐藤還每年接見一次全體新員工。進公司後三年中要完成這麽多項目，工作的緊張程度可想而知。這些工作都完成後，還需要對大約10%的人采取某種形式的特別措施予以補課。

錄用新員工時，由10名事業部部長和以總經理為首的5名公司高層幹部一同進行麵試，每人以同等的投票權投票打分決定錄用者，但理事們有重視具備獨特才能的人物的權力，在可去可留的情況下，可以給這樣的人加分。被錄的人員的材料要存入計算機，如果有人經過三年培訓後，還要采取特別措施予以補課，那麽就要考慮讓給其打分過高的麵試委員退出麵試委員會。TDK以這樣的形式將對全體員工的“全員培訓”作為目標，以個人成長的自我負責為基礎，高度重視在工作崗位上育人。除此之外，人才培養方麵的另一個問題是促進公司思想統一的教育進修製度。

教育進修計劃是中期計劃的一環，“儲備人才資本”是這一計劃的方針。作為人事與能力開發的職能部門人事教育部，目前以貫徹OJT(OnTheJobTraining)方式重新製定人事管理體製強化崗位輪換製度，以開展中期教育進修為重點項目，建立了分為4個領域7個層次的高密度脫產進修製度。

上述做法，盡管由於要貫徹“落實到個人”這一思想而費時費事，在擔負人事、教育兩項任務的人事教育部，在部長以下隻有科長1名、股長1名、科員10員，總計才13人，但他們不分人事和教育，全體人員都兩付擔子一身挑，工作都十分出色。