實行崗位輪換

崗位輪換製度，也叫職務輪換製，是企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換承擔若幹種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和發揮員工多種能力的雙重目的。曆史上早期出現的職務輪換是以培養老板的血緣繼承人（例如老板的長子要繼承父業等）為目的，並不是製度化的管理措施。而在現代企業管理製度中，這一方法已被推廣應用到更大的範圍，成為能力開發係統中的一項重要製度。

日本豐田公司重視把一線崗位上的工人培養和訓練成技術全麵的能手，采用工作輪換的方式來訓練工人，提高工人的全麵操作能力。通過工人輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕工人。豐田公司則對各級管理人員，采取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日為組織變更日，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來講，通過實行崗位輪換，有利於成為一名全麵的管理人才、業務多麵手。其職務輪換主要適用於以下幾種情況：

1．新員工巡回實習

新員工在就職訓練結束後，根據最初的適應性考察，被分配到不同部門去工作。在部門內，為了使他們盡快熟悉工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，並不急於確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個崗位上輪流工作一定時期，親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以後工作中的協作配合提供方便。這一過程一般需1年左右。

2．培養“多麵手”員工

企業為了適應日益複雜的經營環境，都在設法建立“靈活反應”式的彈性組織結構，要求員工具有較全麵的能力。當經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速跟上變化，否則，關鍵時刻一旦出現大批員工不能適應工作的情況，對企業將會造成十分被動的局麵。

3．培養經營管理骨幹

對於高級管理人員來說，應當具有對企業業務工作的全麵了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，必須使幹部在不同部門間橫向流動，開闊眼界，擴大知識麵，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種輪換以基層管理者為最多，輪換周期也較長，通常為2~5年不等。