為要走的人開歡送會

企業領導強製留人，卻不知道也許你留得住下屬的人，留不住下屬的心。

有這樣一個典型案例：北京某廠技術科負責人郭某設計的產品曾多次獲獎，對廠裏貢獻很大，廠裏獎勵過郭某一套住房。後來，廠裏懷疑郭某私自為外廠做事，便撤銷其科長職務，調到與技術無關的崗位。郭某因為發揮不了特長，要求調到某三資企業，企業堅決不放，因為當時廠裏經營十分困難，專家隊伍不穩定，同意郭某調走將會使更多的技術人員外流。而郭本人去意已定，說什麽也不在廠裏幹了。最後經勞動部門仲裁，郭某終於去了三資企業。

再如，某三資企業好不容易招聘到的幾名德語翻譯突然提出辭職，中方管理人員堅決不同意，因為合約未到期，放走幾人會跟著走一大批。問題反映給外方總經理，總經理指示很簡單：“凡是要走的員工都應該同意他們走，強製留人，心情不舒暢，是做不好工作的。”他們臨走時，總經理專門開個歡送會，送給每人1000元紅包，一張名片，表示以後有困難可以直接找他，願意回來也可以。一席話說得大家熱淚盈眶，以後果然他們又回到這家企業，並且還推薦了幾個人。猶如“塞翁失馬”裏的故事，不但失去的馬回來了，還帶來了更多的馬！另外特別值得一提的是，本企業的人也從這個歡送會中體會到企業的溫馨，增強了組織的凝聚力。

對於人才流動，首先要搞清人才流動的意義、作用和發展趨勢，人才流動是人事製度改革中的新生事物，對我國企業中傳統的幹部“部門所有製”、“員工服務廠家終身製”是一個衝擊、一場革命。人才合理流動有利於勞動力的最佳組合，充分發揮人才的潛力。

其次，對企業來講，人才流動也是好事，企業可以到廣闊的人才市場去挑選人才。然而，人才流動也會對企業產生較大的壓力，要留住人才，企業就要有凝聚力，就要重視人才，關心愛護人才，為人才成長創造一個好環境。

第三，對於執意要走的員工還要搞清他調離的動機。是因為和領導者、同事關係不融洽，離家遠，還是因為企業效益差？然後再說服下屬留下工作。如果企業在用人、關心人等方麵確有失誤，可以坦率地承認錯誤並立即改正。如果做了很多工作對方仍然要走，明智而現實的做法是開綠燈放行，因為強扭的瓜不甜，留人留不住心，隻能產生副作用。

強製留人，不但對下屬不利，對自己也不利，實際上是一種愚蠢的雙輸行為。