杜邦公司分散股權留人才

在第二次世界大戰中，及戰後的發展中，在新技術革新的影響下，杜邦公司更注重高級人才的使用，使之成為杜邦公司發展永不枯竭的源泉。目前，4000多位傑出的科學家，在特拉華州白蘭地河畔的杜邦實驗室進行著創造性的工作。杜邦的工程師和化學家是分成小組工作的，每一個人可以按照自己的興趣和愛好確定研究方向，並參加相應的研究小組。用科學家自己的話說：“在杜邦實驗室很容易找到適合自己發展的方向”。這也許就是杜邦公司能夠吸引人才的訣竅吧。

招來了人才，培養了人才，如何才能留住人才？這是許多企業麵臨的難題。杜邦采用分散股權的辦法，使雇員效忠公司。他們不僅對公司的經理人員、中層管理人員分攤股票，而且允許並且鼓勵普通雇員購買10股分公司債券或股票；除利息和紅利外，這些股票在五年內每年每股另加額外股息3美元，作為雇主對雇員的特別分配。持有股票的員工自然要比股票市場上的投機商更持久地關心杜邦未來的發展，因而他們對自己的工作也會更努力。

在杜邦的管理中，始終對員工灌輸著這樣的思想：“擁有股票就是所有者，勞資天然是一家”。顯然，這種做法的收益是雙重的：一是用小額股票把雇員綁在了公司上，乖乖地聽任老板的擺布；二是由此公司聚集起了更多的資金。從此，受其影響，“通過股票所有權”員工就能掌握生產資料的思想遍及美國。事實上，20世紀30年代，有50萬靠工資維持生活的家庭擁有股票，但他們持有股票的數量僅占已發行股票的0.2%，但是一個杜邦家族擁有的股票數量，就相當於全部靠工資維生的家庭持有股票總數的10倍。

杜邦公司用此法有效地吸引了人才，留住了人才，讓雇員認識到自己也是公司的主人，這樣雇員怎能不全身心地投入杜邦的事業呢？又怎能不使杜邦成為人才薈萃的地方呢？這些都給了杜邦以豐厚的回報。

員工的流動常會造成企業的損失與分裂。處在現今這種競爭激烈的年代裏，過高的員工流動率會消耗企業的資源，導致競爭力的削弱。

但員工流動率太低的公司也有問題。過低的流動率常常意味著組織中充滿了無用之人；工資成本不能與各工作職務有效配合；並且各崗位的升迂緩慢。所以，過低的員工流動率常導致公司缺乏能力較強的管理骨幹。

杜邦的做法，可以說是兩全其美。