集結配套，眾誌成城

在經濟活動中，小打小鬧的經營規模所獲取的經濟效益，顯然不及采用較大經營規模的經濟效益；個體的、分散的、零星的經營方式，其具有的競爭實力和抗風險能力，顯然不及群體的、集中的、大宗的經營方式所具有的競爭實力和抗風險能力。在經濟學中，把後一種經營效果，即經營主體通過一定的經營規模而獲得的經濟利益，叫做規模效益。

類似的現象，在用人的過程中也不例外。

華北某市曾在幾年前從外地引進各類人才數百名，由於分配到所在單位以後，被基層領導采用單打一的使用方式予以使用。結果，其中約有87%左右的人才，不僅沒有取得明顯的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地區工作那麽得心應手。

某企業引進了一位才華橫溢的中年工程師。該企業領導花費十幾萬元為他買了兩間住房，同時為其家屬安排了工作，還在現有財力、物力比較困難的條件下，盡量為該工程師提供了優越的工作條件和生活環境。該工程師深受感動，發誓要竭盡全力為該企業做出奉獻。然而，由於該企業技術力量薄弱，嚴重缺乏與該工程師工作配套的其他技術人員，結果，該工程師一年內搞成功的新技術項目，反而比在原單位工作時減少了65%。

上述現象提醒我們，在日常領導活動中，單打一地使用人才，往往不及人才群體配置、協同使用的效果更加顯著。使用人才，要注意兩個原則：一要集結，二要配套，兩個原則共用也不失為一條非常重要的用人謀略——集結配套謀略。

一些有經驗的領導者，在運用集結配套謀略時，總是謹慎地考慮以下四個環節。

1．集結密度

在某一單位、某一部門裏，同類人才的集結數量，究竟應該控製在一個什麽樣的比例內，才稱得上適量。集結多了，容易造成人才過剩，浪費人才；集結少了，又會出現熱能偏低，底氣不足。唯有集結適量，才能使人才資源得到最充分的利用和開發。

2．集結時間

任何人才群體，總不可能在什麽時間內都保持一成不變的集結常量。它必須根據工作進度，隨著潮漲潮落的發展變化，不斷調整各類人員集結的形式和數量。集結早了，工作還沒有進入**，多數人員閑著沒事可幹；集結晚了，工作又早已步入**，容易導致人少事多、難以招架的被動局麵。所以，必須選擇最佳時間，將優勢兵力集結起來，才能打一場精彩漂亮的殲滅戰。一旦發現退潮現象，就立刻將其中多餘的人才抽調出來，重新集結到另外一個正處於工作**的崗位上去加強火力。

3．配套結構

人才集結，一定要講究一定的配套結構。一是門類要齊全，既要有技術人才，又要有管理人才；既要有知識麵廣的通才，又要有知識精深的專才。二是比例要合理，各種能級的人才，按照高、中、低三個層次的搭配比例，可以是1:3:5，也可以是1:2:4，還可以是1:5:9，總之，應講求融洽、協調、順手的原則。三是機製要健全，人才配套以後，要在建立理想的硬結構的基礎上，進一步建立理想的軟結構，促使人才之間產生良好的互補共振效應和激發良性競爭的心態環境。

4．配套形式

為了充分發揮每個人才的積極性和創造性，應視領導活動的自身需要和工作任務的不同性質，分別采取靈活多樣的配套措施，將各級各類人才卓有成效地集結起來。所以，配套形式必須有利於實現領導者製定的管理目標，必須有利於充分發掘人才資源。

在用人實際操作中，基於集結配套的考慮，領導者應分別做出下列明智的決斷：

——引進人才不必盲目求高、求尖，應根據自己手頭掌握的人才配置狀況，本著查缺補漏的原則，分別引進最急需的高、中、低各個層次的人才；

——當現有人才中缺乏相應的配套人才時，對於從外部引進一兩個優秀人才，就應該持審慎的態度，因為這些人才引進以後，往往會陷入孤掌難鳴的困境，難以取得十分明顯的人才效益；

——如果條件允許，人才個體引進往往不如群體引進，在一些發達國家之間，動用重金將某個人才群體（公司、研究所、實驗室、谘詢智囊機構）“連窩端”的情況，幾乎到處可見；

當某個拔尖人才在本單位處於孤掌難鳴的困境，而本單位一時還很難為他配置相應規模的人才時，隻要他本人願意，就應該允許他與外地區、外單位，與其他人才群體重新組合，以獲取新的更顯著的規模效應；

——為了避免不必要的人才浪費，領導者可以采取矩陣管理的方法，在甲任務開始上馬，人才需求量不大的時候，隻投入少數人才，到了任務全麵展開，進入**以後，迅速投入全部人才，最後即將收尾之際，又及時將剩餘人才轉入到乙任務之中去；

——要做到上述這一點，就必須對同一人才群體，同時安排多個依次排列的管理目標，並允許人才群體的集結形式，隨著時間和任務的推進而靈活變化；

——唯有當人才集結到一定的規模，並且建立起合理的配套結構時，領導者才可能考慮從事與其相對應的科學技術協作活動和現代化經濟管理活動。