副職的甄選

對於一個有作為的領導者來說，選擇好身邊的副職是至關重要的。甄選副職不妨多考慮以下幾個方麵的法則：

1.參與決策和有效執行的法則

領導者選擇副職，首先必須明確所選擇的副職不僅是自己的助手、執行者，更主要是決策集體中的一員，因此他必須明確每一個決策的背景、前途，並積極參與決策。實踐證明，副職的參與決策程度越高，其責任心就會更強，執行更自覺，行為更規範，效率更高。那種隻把副職當做“應聲蟲”、“傳話筒”，或要求副職隻能順從自己的意見的領導者，勢必要導致失敗。

2．才職相稱的法則

被選人才的素質、才能，務必要與所任職務的職權、職責、任務相稱。

3．決策權可以轉移的法則

領導者所選出的副職人才，特別是主要的副職人才，一定要具備領導因故離職或暫時離開單位時，有能力負責處理臨時出現的重大問題的素質。

4．員工接受法則

領導者所選副職，一定要考察其在本單位大多數（70%以上）員工中的接受程度，即要看員工對該人是否信任、支持、理解，否則會產生許多不良的後果。

5．自覺發揮主觀能動法則

領導者在選擇副職時，一定要考慮他是否能在與自己通力合作的同時，發揮主觀能動性。就是使領導在決策層中，不僅處於中心位置，而且是動力源和神經中樞。領導者在歸納集中智慧形成決策後，又能很靈活地啟動各個副職去貫徹執行這項決策，使整個單位的機能得以良好地運轉。

6．精簡法則

領導者一定不要以為副職越多越好，恰恰相反，班子成員超過一定的限額，便會極大地影響決策效率。據有關研究表明，領導班子成員人數一般不要超過7人。

以上法則為我們選擇好副職提供了方向性的指導，在具體地實際操作中，究竟哪些人才能夠進入選擇範圍呢？

(1)通才型人才

該類人才知識麵廣博，專業基礎紮實，善於出奇製勝、集思廣益，有很強的綜合、移植與創新能力，能夠站在戰略高度深謀遠慮。當領導者本身不是這類通才時，最適於選拔通才為副職。

(2)補充型人才

通常補充型人才最適合做領導者的副職。該類人才可以分為兩類：一是自然補充型，即具有領導者所短缺方麵的長處，進入班子便自然地以其之長補領導之短，可有效強化集體班子的優勢。二是意識補充型，即能自覺地意識到自己的地位與作用，善於領會領導者的意圖，認識到領導者的長處與短處，積極地以己之長去補領導者之短。

(3)實幹型人才

實幹型人才是每一個領導班子中必須的人才。這類人才通常以埋頭苦幹、任勞任怨、高效率、高質量、高節奏而見長，是領導者身邊不可缺少的人才。但是，在大多數情況下，這類人往往缺乏自我保護的意識與能力，於是不免總被明槍暗箭所傷。作為一個有愛心的一把手，務必要善於為他們保駕護航。

(4)忠誠型人才

忠誠老實是中華民族的傳統美德。從精忠報國的嶽飛，到革命前輩的“舍小家為大家，舍自己為人民”，無不體現中華民族忠誠老實的優良傳統。可以說，忠誠型人才是任何時代、任何領導者都歡迎的人，他們忠心耿耿的優秀品質構築了他們在領導者心中不可動搖的地位。當然，這種忠誠絕對不是不經思考的“領導讓幹啥就幹啥”式的“愚忠”，而是忠實地執行領導者的意圖和維護集體利益的忠誠，當領導者的某些言行與政策相抵觸或與單位的共同目標發生偏差的時候，他們也會義不容辭地以適當的方式向領導者提出中肯的建議。

(5)競爭型人才

這種人才有能力在複雜多變的環境下，獨立地處理好公司的問題，麵對困難敢於拚搏，無嫉妒之心，有“敢為天下先”的魄力與**，直至取得重大成就。正是這種人才不屈不撓的鬥誌與咄咄逗人的銳氣，對領導者容易造成心理壓力，於是往往成為某些心胸狹窄的領導者不予重用、甚至貶斥的對象，他們也將比常人遭受更多的非議和委屈。作為一個英明大度的領導者，應該認識到這種人才是企業開創新局麵、拓寬道路所不可缺少的。當他們遇到多方麵的困難時，要多給予關懷和愛護，並以一種豁達的心境主動地支持理解他們，並與他們開展善意友好的競賽。

(6)潛在型人才

這類人才通常以年輕人為主，他們才華初露，充滿朝氣，敢為天下先。但他們涉世不深，思想尚未成熟，其才能處於隱蔽階段，需要經過一段時間的培養與訓練等，方能脫穎而出擔當大任。因此對這類人才，領導者要有長遠眼光和關懷愛護之心。