經營型員工的甄選

有一家集團公司總經理介紹他所在公司挑選員工的經驗時，曾說到：“多年來，我們聘用過各種各樣的員工，有工商管理碩士、律師、會計師、退役的運動員，還有一些從其他公司跳槽的員工。有些人做的是與自己專業對口的工作，有些人做的工作卻是他們從未預料到的”。

他挑選員工的經驗教訓是：

1．當心熟麵孔

千萬不要僅僅因為某人在本行業裏卓有聲譽就去聘用他，因為很多時候他熟悉的僅僅是自己的行當，而不是我們的業務。有一銷售運動器材的分公司，在與奧運會某滑雪金牌獲得者簽訂合約後，本打算找一個懂滑雪的經紀人來處理有關業務，為的是他們之間有共同的語言。但是很快他們就認識到，並不一定非得由一個懂得滑雪的人來向讚助人和有關公司推銷，他們所需要的是知道如何推銷名人的推銷員。這種情形就像我們如果要推銷一種新品牌肥皂，是聘請發明肥皂的化學家來推銷呢，還是聘請一個神通廣大的推銷專家？

2．考慮客戶的需要

另一分公司曾經聘請過一個高爾夫球手在公司高爾夫球場設備部門工作，但很快發現，很難將他從巡回比賽的旅途中拉回來，安坐到辦公桌後麵，並且指望購買高爾夫球場設備的客戶們接受他、承認他是熟悉銷售的專家。客戶們會不客氣地說：“他不過是一個高爾夫球員，他懂什麽？”

在聘請一個退役職業足球運動員來管理公司的運動俱樂部時也遇到了同樣的問題。足球運動員們並不要求一個懂足球的人，他們所需要的是一個在簽訂合同及管理財務方麵有豐富經驗的經紀人。

另外一個例子是，當阿爾諾德·帕爾梅開創他自己的汽車銷售業務時，由於自己對這一行一竅不通，於是聘用了一家大汽車製造企業的一個部門經理來管理這項業務。

隻可惜，這位先生對汽車的了解是站在一個製造商、而非推銷商的角度。他從未賣過一輛汽車，並且隻習慣於擔任擁有一大群下屬，供其發號施令的部門經理，所以他不習慣在激烈的市場競爭中創造業績。更糟糕的是，他極容易接受工廠的意見。而在汽車行業，經銷商必須與工廠進行激烈地較量，才能拿到市場最緊俏的搶手貨，而不是滯銷品種。在這種情況下，他這種特長可以說是致命的弱點。

後來，阿爾諾德聘請了一位與汽車行業不相幹的精明能幹的商人，這位商人曾管理過自己的生意，非常了解銷售公司的經營管理業務，對降低成本極有熱情。如果有人對他說：“這件事一直就是這樣做的”，他一定會想方設法另辟蹊徑。結果使公司的汽車銷售業務日漸繁盛。