一、三板斧之一——裁員和重組並行

小福特上台之後，對公司管理層進行了大幅度的重新調配，結束了公司內部高層領導人不合的現狀，加強了團隊領導能力。同時，從2002年新年伊始，剛剛上任兩個多月的小福特就宣布了公司大規模的裁員計劃：福特公司在全球範圍內一共裁員10%，大約有3.5萬人，其中光北美地區就有2.2萬名員工麵臨下崗。此外，還通過提前退休的辦法裁減5000個管理崗位。11月6日，福特汽車再次宣布大幅裁減自己在美國本土20%的高級白領人員，估計超過了8000人，以便對北美地區業務做出進一步調整。謝勒和新任命的北美汽車業務主管詹姆斯·帕迪勒，負責處理公司核心的國內汽車業務中的一長串運營問題，小福特還專門請來了70歲的卡爾·瑞查德擔任副董事長，負責福特公司全球財務運營和消費信貸業務。卡爾·瑞查德是富國銀行的前任董事長和福特汽車公司的資深董事，高知名度令他在華爾街很受人尊敬，這招名人效應能夠贏回一些對福特公司不滿的投資者，改善公司的財務狀況。麵對福特公司的信用評級最近被下調的局麵，瑞查德的任務是，幫助福特公司龐大的消費信貸部門來適應融資渠道緊張的狀況。

過去福特公司的幾大諸侯，各自擁兵自重，互不合作，這對於公司的發展很不利。麵對手下大將們這種鉤心鬥角的狀況，小福特采取“零距離”的軟硬兼施的手段解決問題。他說：“如果我聽見有人在背後罵人，我馬上解決他。我很討厭惡意中傷，決不容忍這種情況出現。”

小福特在剛擔任公司的首席執行官幾個月的時間裏，就3次召集公司的3名高級主管會談——總裁兼首席運營官史奇利、全球采購負責人瑟斯菲爾德以及執行副總裁帕迪拉，一再要求他們為公司著想，化幹戈為玉帛。他說，既然大家有共同的目標——將公司搞好，那為什麽要互相爭鬥呢，那樣隻會削弱公司的實力。小福特很清楚這3人之中，最難教化的是瑟斯菲爾德，擅長削減成本，但他是出了名的刻薄之人，很難相處，連史奇利和帕迪拉的賬他都不買。小福特苦口婆心地對他進行勸說，希望他以大局為重。小福特同時表示，對於亂來的手下，即使再優秀也決不姑息。

然而，小福特對於有些人又是另外一種態度。福特汽車公司2003年任命金·梅斯為集團副總裁，由他主管公司的產品設計。

金·梅斯負責領導設計福特、林肯、水星品牌的係列產品，這65款產品計劃在2004 ~ 2008年內陸續推出。他還要負責福特在歐洲推出的45款新產品的設計，以及福特首席汽車集團旗下的35款新產品和馬自達的15款新產品的設計。“金·梅斯的設計才幹，使得我們的汽車獨具特色並深受消費者的喜愛，”小福特這樣評價說。“我們提升他到集團副總裁的位置，充分表明了在福特的振興計劃中對產品設計的重視。”“我們的振興計劃完全以產品為主軸，”

金·梅斯於1997年加入福特汽車，任設計副總裁。在此期間，他主持了2004款福特F - 150的開發，以及水星Monterey微型車、2005福特Freestyle、福特500、福特GT和福特野馬等車型的開發。同時，金·梅斯還領導了包括福特49、福特427轎車、野馬GT概念車、捷豹F型和沃爾沃安全概念車等一係列概念車的開發。他是一個極為難得的汽車設計人才。

與此同時，福特公司關閉了位於美國和加拿大境內的5家製造工廠，以節省經營成本，從而提高公司的獲利能力。另外，將“護衛者”、“美洲獅”、“村夫”和“林肯大陸”這4種著名的品牌的汽車停產。不久之後，小福特又關閉了設在英格蘭東南部、曆史已達71年的達格納姆分廠，聲明該廠不再生產汽車，隻生產柴油發動機。

總之，在小福特的全麵變革計劃中，人是最重要一環。他指出，公司變革的切人點就是加強團隊領導能力。既要從公司內部選拔更多優秀人才進入管理團隊，同時也要從公司以外吸納更多優秀的職業經理人。

不少分析家認為，家族式企業吸引不到有才華的管理者，福特的家族式管理模式牽絆了企業發展。針對這樣的質疑小福特指出：福特與標致、通用都有合作，並且是馬自達公司的大股東，在某些方麵，合作夥伴反倒認為家族式企業的經營模式比較穩定。美國汽車調研中心主席大衛·克萊認為，加強團隊領導的能力十分重要，福特翻盤需要勇敢嚐試新模式以打破僵局。

小福特不僅這樣認為也為此做出表率，2006年9月5日，福特汽車公司宣布，小福特不再擔任公司首席執行官，但繼續留任董事長一職。在福特沒有一點“根基”的前波音公司副總裁艾倫·穆拉利入主福特擔任首席執行官。雖然不再擔任首席執行官，但小福特仍在運營團隊，他說：“我從來沒把‘首席執行官’的頭銜當作私人財產，我一直在尋找能把福特帶上‘快車道’的能人。”“我想投入到具體運作中，推進產品線重組、疏通勞資關係、為新產品選擇零部件供應商、研發新產品等。”