二、三板斧之二——狠抓質量和成本

要挽救福特走出穀底，就必須在公司內部進行整合改組，這其中當然也包括資產重組、狠抓產品質量、降低製造成本等等。

汽車質量一直困擾著福特汽車，要重振福特，產品質量是一個刻不容緩的亟待解決的問題，因為這是一個關係著公司形象的大問題。2002年6月份向外界發出一份福特汽車的質量控製措施很快就發揮了效用，平均每輛車的成本節約數百美元左右，福特因此加快了改善質量的步伐。另一方麵，為了在參加第三方組織的評選中得到公眾的認同和好評，福特公司設置了內部滿意度調查機製，這對提高福特汽車的質量起到了非常積極的作用。在內部滿意度調查機製的實施中，公司嚴格按照質量標準執行。調查組成員將自己假設成汽車消費者，模擬顧客在打算購買汽車之前想要知道的關於福特公司的一切情況，比如對於想要購買什麽樣的汽車，顧客的質量標準是什麽，在質量要求方麵的總體構想是怎樣的等。調查人員要完全站在消費的立場上考慮，以他們對汽車的熟悉程度，加上顧客的苛刻要求，以二者的結合對汽車質量得出的評價和要求，自然比以前的簡單評價要更上一層樓。如果連汽車的製造者都不願意買自己的汽車，投放到市場以後，消費者又怎麽會對其感興趣？即使一些消費者由於不太了解而購買了，日後質量問題一旦出現，吃虧的不僅是消費者，那時，公司形象的損失會更加慘重。

2001年，福特在一項第三方主持的調查中，僅名列美國主要汽車製造商的第七位。小福特上台後，福特在工廠製造和采購流程中大力推行內部質量控製體係。2002年1月份，福特設立了300人的工程小組專門解決汽車質量問題，並承諾與上遊供應商一起分享經過努力節約下來的資金。這一措施，果然取得了立竿見影的效果，不僅得到了上遊供應商的積極支持，他們將所供產品質量保障工作做得更好，而且福特汽車的質量也因此在以前的基礎之上得到了提高。

小福特上台後首先認識到，必須重新考慮重組目標，將公司進行重組，緊縮企業機構，合並一些非彼此相關的部門。重組過程中的另一項工作就是重組後分離出一些非核心部門和產業，有計劃地對這些產業部門進行出售。尼克先生說，2000年的前5個月，公司在北美市場受到新車銷售的強烈衝擊。

在2001年遭受嚴重虧損後，福特公司於2002年出售了一係列非核心資產，包括出售了設在英國的汽車修理連鎖店Kwit - Fit，希望借此能夠籌集lO億美元左右的資金，用於公司的宏觀調控。在此之前，福特已經出售了部分不動產以及兩架商用飛機。

在進行了一係列資產重組和出售後小福特強調，集團的財政部門雖然表示公司的金融狀況日漸好轉，然而他本人對於汽車製造業所難以回避和應付的高成本高投入仍然表示擔憂，絲毫不敢鬆懈。成本是他們必須正視和解決的問題。他說：“生產成本的收回將會經曆一段相對比較長的時期，但是作為管理者，我們每一天的工作都應該在認識到這一點的基礎上進行。”