這樣提建議最有效

在下列幾種情況下，你向上司提出的建議最容易得到采納。

1．趁上司高興時提建議

人在高興的時候，往往會很容易接受意見，娛樂是上司難得的放鬆機會。

在娛樂中趁上司心情好時提建議，更容易為上司所接受。此時，你可采取潛移默化傳輸思想的方式，也可以運用借題發揮巧妙引申的方法，但要注意，一定不要使上司感到掃興。

現代心理學證明：人在情緒不佳、心有憂懼等低落狀態下較之平常，更容易悲觀失望、思維遲鈍且惰於思考，情感波動大並易產生過激行為。這說明，人是一種有著複雜的生理和心理特征的動物，其思維特征要受到某種心理狀態的影響。因此，在人與人之間的交流中，我們也要注意對方的情感變化，趁利避害，從而占據某種心理方麵的優勢和主動，防止使自己受到不必要的消極傷害。

上司也是人，也無法擺脫上述思維規律的影響，這就提醒我們，一定不要在上司情緒不佳時進言；同時，也啟示我們，在上司心緒高漲、比較興奮時提出建議則會取得更好的效果。

2．讓上司在多項建議中作出選擇

對於學者式人物亨利·基辛格來說，他在美國政府中的生涯不乏壯麗輝煌。他第一次嶄露頭角引起國民注意是作為已故的紐約州州長納爾遜·洛克菲勒的外交政策顧問，當時洛克菲勒竭力向理查得·尼克鬆推薦基辛格，終使基辛格後來成了美國的國務卿。繼尼克鬆之後，傑拉爾德·福特接任總統，他上任後辦理的第一件事就是重新任命基辛格為國務卿。還有羅納德·裏根，雖然他被迫向極右支持者們許諾，他將不會任命基辛格為國務卿，然而他經常要求基辛格的幫助。

與總統或將成為總統的人打交道，基辛格喜歡用的手段之一就是讓他們做各種選擇。至少在重要問題上，他努力向他們提供許多可行性以便他們選擇，而不是提出一個特定的政策或是特定的行為方針。基辛格總是精心地列舉各種可能性。他列出每個可行的方案並且認真地寫下它們的優點和缺點，但他絕對禁止自己隻推薦其中的任何一個。

從上司管理的角度來看，這種方法的優點是顯而易見的，實際上，它綜合反映了許多以前曾經提出過的觀點。當然，這種方法不隻局限於廣闊的和充滿異國情調的外交活動場所，在處理相當細微的瑣事的時候，也可以有效地使用它。總之，你是可以使用這種方法的。

為了看看它是如何發揮作用的，假設你正在為一家小公司處理員工之間的關係。這家公司已經接受了大量的訂貨任務。為了完成任務，公司實際上已增加了勞動力，因而，曾一度寬綽的公司停車場現已變得擁擠不堪。員工們為了有限的停車場開始激烈的爭奪，而且，舉止言語刻毒，就在今天早晨，兩個員工為了爭奪停車場發生口角，導致動手打架。

你覺得這個問題應當引起上司的重視，因為你所能想到的任何一個解決方法，都超出了你的職責範圍。所以你要列出一些可供選擇的方案，而不是把這件事情往上司身上一推，讓他自己解決；或者你提出一個擬定好的方法勸上司采納。這種可供選擇的方案大致包括：擴大停車場，租車在停車場和交通便利的地方之間接送工作人員，停車收費並把這盈利作為員工的娛樂基金，組織汽車聯營等等。所有這些方案各有利弊，擬訂方案時，你要仔細但簡要地說明這些利弊。當你希望這個問題能引起上司注意的時候，就可以提交這個方案。

這種方法也的確有它的局限性和不利因素。顯而易見，這會花費一些時間和許多精力。有些問題根本不值得花費那麽大的力氣，還有些問題隻能提供一個可行方案。而且．下屬總傾向於羅列他自己喜歡的方案，上司感到這一點時，就會失去對下屬的信任感。

盡管有一些潛在的缺點，這種方法仍有其真正的魅力。它讓上司對問題作出最後的決策，從而使其發揮作為上司應起的作用。而且很清楚，這種方法能促使下屬全麵、深入地思考問題。這樣的結果對上下級都是有利的。

3．把自己的建議變成別人的建議

當威爾遜做總統時，在他的顧問班子中間，唯有霍士最得其信任。別人的意見，他常常很少采用，或是根本不采用，而霍士卻屢屢進言得以采納，後來霍士做了威爾遜的副總統。霍士自述說：“我認識總統之前，發現了一個他接受我的建議的最好辦法，我先把計劃偶然地透露給他，使他自己感到興趣。這是在一次偶然的機會中發現的。我有一次去謁見總統，向他提出一個政治方案，可是他對此表示反對。但是幾天之後，在一次筵席上，我很吃驚地聽到他將我的建議當作他自己的意見而發表了。”

霍士不但使威爾遜自信這種思想是自己的，後來他還犧牲了自己許多偉大的計劃，讓給威爾遜來獲得民眾的擁戴。那麽，霍士怎樣把計劃移植到威爾遜心中呢？他常常走進總統辦公室，以一種請教的口吻提出建議：“總統先生，不知道這個想法是否……您不覺得這樣做還有什麽不妥嗎……我們是不是這樣……”就這樣，霍士把自己的思想不露痕跡地灌入威爾遜的大腦，使他從自己的角度考慮這些計劃，加以完善並付諸實施。

讓我們再來講一個故事，看看著名工程師惠爾是如何折服一個剛愎自用的工頭。有一次，惠爾想在其負責的工段更換一個新式的指數表，但他想那個工頭必定要反對的，於是惠爾就略施小計了。據他自己說：“我去找他，腋下夾著一隻新式指數表，手裏拿著一些征求意見的文件。當我們討論這些文件之時，我把那隻指數表從左腋換到右腋地移動了好幾次，終於他開口了：‘你拿的是什麽？‘哦，這不過是隻指數表。’我不經心地答道。‘讓我看一看。’‘哦，你看它做什麽，你們部裏又不用這個。’我裝作很勉強的樣子將那指數表遞給他，當他審視的時候，我就隨便地，但非常詳細地把這東西的效用說給他聽。他終於喊起來：‘我們部裏用不到這些東西嗎？天哪，這正是這早就想要的東西！’”惠爾故意這樣采用激將法，欲擒故縱，結果很巧妙地達到了目的。有許多人常常苦於自己的意見不被重視，其實仔細找一找原因，原來根本在於自己沒有明了“怎麽讓人采納自己意見的策略”。惠爾的故事告訴我們，如果我們的上司是一個目光炯炯思想保守的人，我們要向他提建議，就得先思考一下，我們向他貢獻意見的方法錯了沒有。

凡是領袖人物，都明白要別人采納自己的主意，通常是得不到任何報酬的，而且當時也沒什麽愉快可言，而以後得到的亦隻是一種能力——駕馭的能力。但有才幹的人常常情願犧牲自己的虛榮心，而求得自己的主張被采納並付諸實施。他們所高興的，隻是看得自己的主意受到信任、采納和實施，而不在乎以誰的名義發表、實施。

4．在提建議時，把功勞和榮譽讓給上司

為了讓你的建議得以實施，有時，可以讓上司代你接受因你的設想或發明而得到的榮譽。在很多情況下，你將發現這樣做是不會過分地使你為難。雖然許多下屬一般不願意這樣做，但是，那些有能力的下屬卻往往讚同這種做法，而且有時候會鼓勵他人去這樣做。有些下屬甚至讓上司在宣布壞消息的同時，讓他也講一些好消息（在政治活動中這是一種常用的策略）。如果你與你的上司的關係十分牢固，你會發現這種做法將會有利於你長遠的利益和奮鬥目標。正如一個精明的英國人曾經說過的那樣：“一個人在世界上可以有許多事業，隻要他願意讓別人替他受賞。”

有一個十分令人驚奇的有關上司管理的故事，就能說明這一點。許多年以前，聯合國有一個官員舉行了一個私人舞會，他以前是新西蘭教育部的常務秘書。

在英國式的政府裏，常務秘書或多或少地要管理他們的部門，但是卻無權製定政策。製定政策的是他們的頂頭上司——由總理委任的部長。這個常務秘書，有很多自己的想法，總希望這些想法能變成現實。所以，他就把他的想法編輯成書，取名為《新西蘭教育的未來》，書成之後交給部長，讓部長以他的名義出版這本書。而部長也渴望成為這本書的作者而名揚四方，所以，他會欣然接受這個給予。隨後，這個常務秘書就開始實施他的想法，也保證自己實行的是部長已經製定的政策。實際上，部長公開保證了這些想法的實施，成為這些想法最強有力的擁護者。

現在，我們可以下這個結論：讓上司臉上光彩，你從中可以得到的好處不隻局限在看到你的想法能得到實施時的快感，也不局限在從上司那裏得到的對你的，還有另外的，雖然不是直接的然而卻是實在的好處。這些另外的好處會從以下事實中體現出來，即無論你願意與否，你幾乎將代表你的上司。所以，上司臉上光彩時，你臉上也光彩；他提升，你提升的機會也會增多。而且，研究表明，享受高工資的上司很可能會設法使你也增加工資。